Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên resort thanh tâm seaside huế

Lời Cảm Ơn
Đây là một trong những cơ hội mà tôi được tiếp xúc trực tiếp, cọ xát với thực
tế, vận dụng những kiến thức đã học được ở nhà trường vào hoàn cảnh cụ thể,
những điều này đã giúp tôi có được những kinh nghiệm quý báu, chuẩn bị hành
trang vững chắc và có tâm lý sẵn sàng để bước vào đời, tìm kiếm công việc cho
mình. Và gần nhất là giúp tôi hoàn thành một cách tốt bài nghiên cứu của mình.
Ngoài sự nổ lực, cố gắng của bản thân, tôi còn nhận được giúp đỡ tận tình của thầy
cô và bạn bè, ngoài ra, còn có sự tạo điều kiện thuận lợi từ phía đơn vị thực tập.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Khoa du lịch Đại học Huế, trong suốt bốn năm học vừa qua đã luôn tận tình, giúp đỡ tôi trong
việc truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm thực tế cho tôi, ngoài ra còn cho tôi những
lời khuyên chân thành, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài này.
Đó thực sự là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám
ơn chân thành và sâu sắc nhất đến thạc sĩ Đào Thị Minh Trang, người đã luôn tận
tình chỉ vẽ cho tôi, luôn theo sát để giúp đỡ, cho tôi những lời khuyên chân thành,
những góp ý kịp thời để giúp tôi hoàn thành tốt đề tài này.
Tiếp theo, tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến phía đơn vị thực tập - resort
Thanh Tâm Seaside Huế đã cho tôi cơ hội quý báu để có thể làm việc cùng các anh
chị nhân viên của resort, được tiếp xúc với thực tế, giao tiếp với khách hàng như
một nhân viên thực sự trong ba tháng vừa qua. Tôi cũng đã tích lũy được nhiều kinh
nghiệm quý báu và cám ơn resort đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp những thông
tin và tài liệu cần thiết để giúp tôi phục vụ tốt cho nghiên cứu của mình.
Mặc dù tôi đã cố gắng nổ lực hết sức để hoàn thành một cách tốt nhất đề tài
này nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những sai sót và hạn chế trong quá trình
thực hiện, kính mong sự giúp đỡ, những nhận xét và ý kiến của quý thầy cô để giúp
tôi hoàn thiện đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 05, năm 2017
Sinh viên
Nguyễn Thị Mỹ Hương

1

.
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
được và kết quả nghiên cứu của đề tài là trung thực. Đề tài này không trùng với bất
kì đề tài nghiên cứu khoa học nào trước đó.
Huế, tháng 05, năm 2017
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Mỹ Hương

2


MỤC LỤC

3


DANH MỤC CÁC BẢNG

4


DANH MỤC CÁC HÌNH

5

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế, du lịch được xem là một
trong những ngành “đắt khách” nhất, theo số liệu thống kê của Tổng cục Du
lịch thì tính chung cả năm 2016 ước đạt 10.012.735 lượt khách du lịch đến với
Việt Nam, tăng 26,0% so với năm 2015. Tổng thu từ khách du lịch (nghìn tỷ
đồng) năm 2016 là 400,00 tăng 62,17 so với năm 2015. Kéo theo đó là các nhà
hàng, khách sạn mọc lên như nấm, số lượng các cơ sở lưu trú là 16.000 cơ sở
(2014) tăng lên 18.800 cơ sở (2015), riêng số lượng cơ sở lưu trú du lịch từ 3-5
sao tăng từ 640 cơ sở (2014) lên thành 747 cơ sở (2015). Du lịch phát triển, số
lượng cơ sở lưu trú tăng đòi hỏi nguồn nhân lực lao động tăng, theo thống kê
sơ bộ của Tổng cục Du lịch, số lượng lao động làm việc trong ngành du lịch
tăng 300 - 400 nghìn người mỗi năm.
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của thương trường thì cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan trọng của mỗi công ty. Nguồn nhân lực
luôn là yếu tố quý giá nhất, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó.
Chính vì vậy cần phải sử dụng và khai thác hợp lý sao cho nguồn nhân lực
thực sự là động lực to lớn, hữu ích cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu
không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt
tới mục tiêu. Do đó, công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động
lực, giữ chân người tài nói riêng có vai trò quan trọng trong việc duy trì,
khuyến khích người lao động cống hiến, làm việc hết mình và có hứng thú với
công việc.
Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực lưu trú và ăn uống khá
lâu ở tỉnh Thừa Thiên Huế (từ năm 1997), resort Thanh Tâm Seaside Huế tọa
lạc ở một vị thế đắc địa - vịnh Lăng Cô (Lăng Cô được công nhận là vịnh đẹp

thế giới, Worldbays, 2009), có những nhân viên đã gắn bó với chủ ngần ấy thời
gian, có những người khác lại làm việc với biểu hiện uể oải và mất tinh thần
dẫn đến chất lượng phục vụ trở nên sa sút hơn. Vậy làm thế nào để tạo động
lực cho nhân viên qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động,

6
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên
cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác này, từ đó đưa ra những
biện pháp nhằm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực
làm việc nhân viên. Chính vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên resort Thanh Tâm
Seaside Huế” để thấy được ý nghĩa quan trọng của việc duy trì tinh thần làm
việc của nhân viên, qua đó góp phần vào sự phát triển bền vững của resort
Thanh Tâm Seaside Huế.
2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động.

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đo lường
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến động lực làm việc của nhân viên resort

-

Thanh Tâm Seaside Huế.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên resort Thanh
Tâm Seaside Huế.
3. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu này được thực hiện tại resort Thanh Tâm Seaside
-

Huế (thị trấn Lăng Cô, huyện Phú Lộc, tỉnh Thừa Thiên Huế).
Về thời gian: Đề tài được tiến hành từ ngày 06/02/2017 – 06/05/2017.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận này là các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động tại resort Thanh Tâm Seaside Huế.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin thứ cấp: Các thông tin về nhân sự, quá trình hình thành và phát triển
của resort Thanh Tâm Seaside Huế thông qua website, phòng Hành chính - nhân sự
của resort giai đoạn 2014 - 2016. Tham khảo các khóa luận, luận văn, đề tài nghiên
cứu khoa học đã thực hiện trước đó để thiết kế xây dựng mô hình nghiên cứu.

7
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

Thông tin sơ cấp: Các thông tin thu thập qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi
nhân viên resort Thanh Tâm Seaside Huế (2017).
5.2. Phương pháp chọn mẫu
Chọn mẫu ngẫu nhiên trên danh sách các nhân viên của resort Thanh Tâm
Seaside Huế.
Phương pháp phân tích dữ liệu trong khóa luận là phương pháp phân tích nhân
tố khám phá và hồi quy bội. Theo Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) để có
thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất bằng
5 lần các biến quan sát - đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân
tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006), kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100150. Như vậy, với mô hình nghiên cứu có 27 biến quan sát thì kích thước mẫu cần
thiết là n=27*5=135. Để có thể đạt được kích thước mẫu đề ra, số mẫu dự kiến tiến
hành điều tra là 150.
5.3. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
5.3.1. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phương pháp liên quan đến
việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau
để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá
trình phân tích, dự đoán và ra quyết định.
5.3.2. Phân tích Cronbach’s alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự
chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Hệ số Cronbach’s alpha được sử
dụng trước nhằm loại các biến không phù hợp. Cronbach’s alpha từ 0.8 đến 1 là
thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường sử dụng được. Trong trường
hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc mới với người trả lời thì hệ số
Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 có thể được chấp nhận (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2005).

8
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

Tiêu chuẩn chọn thang đo là khi nó có độ tin cậy Cronbach’s alpha từ 0.6
trở lên và hệ số tương quan biến tổng của các biến (Item - total correlation) lớn
hơn 0.3 (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
5.3.3. Phân tích nhân tố EFA
Sau khi loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy qua đánh giá độ tin cậy
bằng hệ số Cronbach Alpha, tiến hành phân tích nhân tố. Phân tích nhân tố là
tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm
tắt dữ liệu (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Để có thể phân tích nhân tố thì phải đảm bảo các điều kiện: chỉ số KaiserMeyer-Olkin (KMO) > 0.5: dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố và mức ý
nghĩa của kiểm định Bartlett < 0.05: xem xét các biến có tương quan với nhau
trên tổng thể.
Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho
phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì
những nhân tố có Eigenvalue < 1.0 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.
Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Principal
component với phép quay Varimax. Trong bảng Rotated Component Matrix
chứa các hệ số tải nhân tố (Factor loading). Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số
tải nhân tố Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của
EFA. Factor loading > 0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu > 0.4 được xem
là quan trọng > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair và cộng sự (1998)

cũng khuyên bạn đọc như sau: nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0.3 thì cỡ
mẫu của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 100 thì nên chọn
tiêu chuẩn Factor loading > 0.55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thì Factor
loading phải > 0.75. Đề tài nghiên cứu với cỡ mẫu 150, vì vậy các biến có hệ
số tải nhân tố Factor loading > 0.5 được đưa vào phân tích.
Theo Hair và cộng sự (1998), thang đo được chấp nhận khi tổng phương
sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.

9
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

5.3.4. Phương pháp hồi quy tuyến tính
Phương pháp hồi quy tuyến tính được sử dụng để mô hình hoá mối quan
hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến
được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Mô
hình này được mô tả như sau:
Yi=β0+β1X1i+β2X2i+…+ βkXki+ei
Trong đó:

Xpi: Giá trị của biến độc lập thứ k tại quan sát i.
βk: Hệ số hồi quy riêng phần.
ei: Một biến độc lập có phân phối chuẩn với trung bình là 0

và phương sai không đổi σ2.
Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm
các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội: kiểm tra
phần dư chuẩn hóa, kiểm tra độ chấp nhận của biến (Tolerance), kiểm tra hệ số
phóng đại phương sai VIF (Variance - Inflation Factor). Khi Tolerance nhỏ thì
VIF lớn, quy tắc là hệ số VIF nhỏ hơn 2.0 thì không có hiện tượng đa cộng
tuyến xảy ra (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Nếu các giả định
không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng.
Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R 2 hiệu chỉnh. Giá
trị R 2 hiệu chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R 2 do đó được sử
dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, lời cám ơn, lời cam đoan, kết luận, tài liệu tham khảo và
phụ lục thì nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động.
Chương 2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên resort Thanh Tâm Seaside Huế .
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên
resort Thanh Tâm Seaside Huế.

10
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý thuyết về resort, người lao động, khái niệm về động lực làm việc
và lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1. Lý thuyết về resort (khu nghỉ mát/ khu nghỉ dưỡng)
Resort là loại hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần
thể gồm các biệt thự, căn hộ du lịch; bungalow ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp,
phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch. Resort có đặc điểm chung là
yên tĩnh, xa khu dân cư, xây dựng theo hướng hòa mình với thiên nhiên, có không gian
và cảnh quan rộng, thoáng, xanh.
Resort thường có sự kết hợp tổng thể hài hòa các không gian như nhà hàng, phòng
ở, hồ bơi, nhân viên phục vụ, hệ thống trang thiết bị, cây cảnh, vườn tược.
Resort được phân thành nhiều cấp độ sao tùy theo mức độ tiện nghi, hiện đại,
phục vụ và đáp ứng đủ những yêu cầu giải trí, nghĩ dưỡng, tham quan, du lịch của du
khách trong và ngoài nước. Resort khác với các cơ sở lưu trú thông thường bởi hệ thống
dịch vụ liên hoàn, tổng hợp, có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách như dịch vụ giải trí,
chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thể thao. Do Resort mang lại những giá trị và
dịch vụ hoàn hảo hơn nên giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn.
Đặc điểm của sống và làm việc ở resort là công việc có thể theo mùa vụ, kéo dài
quanh năm hoặc còn lâu hơn nữa. Nhóm nghề trong resort cũng tương tự như trong du
lịch đường biển hoặc trong khách sạn thuộc vào loại dễ kiếm việc.
1.1.2. Lý thuyết về người lao động
Theo Luật Lao động Việt Nam “Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có
khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý,
điều hành của người sử dụng lao động”.
Một người lao động ở môi trường resort đòi hỏi phải được trang bị đầy đủ các kiến
thức, kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ để phục vụ khách, tiếp xúc trực tiếp với khách

11
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

hàng, vừa phải am hiểu về nơi mình làm việc để vừa là một hướng dẫn viên cho du
khách.
Những nét thuận lợi khi làm việc ở môi trường resort: Như một nhân viên từng
làm việc ở resort cho biết: ''Mỗi người chúng tôi đều có ý thức sâu sắc về tình đồng đội.
Cũng giống như trong một đại gia đình vậy. Bao giờ cũng có những người sẵn lòng giúp
đỡ và hỗ trợ cho bạn. Thật là một nơi tuyệt vời nếu như bạn muốn thoát khỏi cuộc sống
ở thành phố trong một khoảng thời gian nào đó.'' Những mối quan hệ, những kĩ năng
mà bạn có được trong quá trình làm việc sẽ trở nên vô giá. Trong khi hầu hết thời gian
làm việc như mọi người thì lao động ở resort còn có cơ hội để thưởng lãm cảnh vật
chung quanh. Một nhân viên miêu tả về công việc của mình: ''Thức ăn ở đây thì rất
ngon và tươi. Nhưng bạn sẽ không bao giờ lên cân, bởi vì chẳng có lúc nào bạn được
rảnh rỗi”. Gặp gỡ, kết bạn với nhiều người cũng được xem là một lợi thế trong công
việc. ''Khách đến từ khắp mọi nơi trên thế giới, đồng nghiệp từ khắp mọi miền đất nước,
tôi có cơ hội kết bạn, giao lưu với họ và tìm hiểu về đặc điểm vùng miền, văn hóa của
họ. Nếu làm việc ở những môi trường khác thì chắc gì tôi có thể có được những cơ hội
kết bạn với những người đến từ các phương trời xa xôi này”. Đối với nhiều người, nét
hấp dẫn nhất của việc làm việc tại một resort là ở chỗ nó tạo cho họ có cơ hội được đi
du lịch và sống ở một nơi xa môi trường của mình.
Mặc dù hầu hết các công việc ở đây đều đảm bảo cho nhân viên một số tiền đủ để
trang trải những phí tổn cho cuộc sống xa nhà, kể cả những chuyến về thăm gia đình
nhưng resort không phải là một nơi giúp người lao động có thể kiếm được nhiều tiền.
Hầu hết những người đến làm việc ở resort là vì muốn được sống trong một môi trường

tiện nghi, có cảnh quan đẹp, có những cơ hội để tiếp xúc, giao lưu với mọi người, tìm
kiếm thêm nhiều mối quan hệ, kết thêm nhiều bạn và tăng cường kĩ năng sống, kinh
nghiệm thực tế chứ không phải vì đồng lương. Thường thì các resort nằm biệt lập với
các khu dân cư vì thế bạn cũng không có cơ hội tiêu tiền, và hầu hết những chi phí cho
ăn nghỉ đã được resort chu cấp, phần lớn số tiền lương bạn có thể để dành được. ''Tôi
cảm thấy đồng lương ở đây cũng chấp nhận được, bởi vì mục tiêu của tôi không phải là
kiếm cho thật nhiều tiền mà là tích lũy được những kinh nghiệm bổ ích''.
Tuy nhiên, công việc dành cho người lao động tại các resort là khá “căng”. Tuy
sống trong một khung cảnh nên thơ, biển xanh và những hàng cọ rì rào trong gió nhưng

12
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

có thể bạn sẽ không có nhiều thời gian để tận hưởng những điều này. Còn một điểm bất
tiện nữa là sống và làm việc ở cùng một nơi bạn sẽ thấy khó mà phân biệt được đâu là
không thời gian bạn được sống cho mình và đâu là lúc bạn phải sống cho công việc.
Như một người nhận xét: ''Công việc xoay như chong chóng, bạn không có nhiều thời
gian dành cho bản thân, điều kiện sống ở đây không có chỗ cho sự riêng tư. Luôn phải
giữ một nụ cười thường trực trên môi, luôn mặc đồng phục và đeo bảng tên, điều đó
cũng có nghĩa là bạn lúc nào cũng đang làm nhiệm vụ. Nếu không ở trong phòng ngủ
tức là bạn đang làm việc đấy.'' '' Đôi khi bạn không được xả hơi đúng nghĩa sau những
giờ làm việc khi chung quanh bạn vẫn là những khuôn mặt đồng nghiệp và sự hiện diện
của khách. Nhiều resort yêu cầu nhân viên của mình lúc nào cũng phải "chỉnh tề'' trước

mặt khách bất kể là họ có ở trong ca làm việc hay không''. Thêm một điều nữa là, vì bạn
ở gần nơi làm việc nên bạn có thể bị gọi bật dậy lúc nào dù cho đó không phải là ca làm
việc của mình nếu resort có khách và cần bạn. “Bạn không có nhiều thời gian rảnh đâu''.
Làm việc ở resort yêu cầu một tinh thần trách nhiệm khá cao. Đặc thù của công việc làm
trong resort là phải mặc đồng phục, đeo bảng tên, trang phục chỉnh tề, luôn trong tư thế
sẵn sàng phục vụ khách, làm việc theo ca gãy, làm đêm, tăng ca, làm việc vào các ngày
lễ, tết, ngày nghỉ. Những đặc điểm của công việc này đòi hỏi các nhân viên trong resort
đều phải có cá tính dễ gần, thân thiện, khả năng giao tiếp giỏi và một vẻ ngoài chỉnh tề.
1.1.3. Khái niệm về động lực làm việc
Trong thời kì hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, việc cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp về nguồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt, vì đó là nhân tố quyết định
sự thành bại trong kinh doanh của một tổ chức. Vấn đề tạo động lực để khuyến khích
người lao động động hăng say làm việc, cống hiến hết mình cho tổ chức là một trong
những nội dung hết sức quan trọng trong công tác quản trị nhân sự của mỗi doanh
nghiệp.
Có rất nhiều nghiên cứu của các tác giả trong nước và ngoài nước về định nghĩa
động lực làm việc nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao
khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu,

13
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

kết quả nào đó”.
Theo Bùi Anh Tuấn - Phạm Thuý Hương “Động lực lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng
rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện
công việc.
Theo Robbins (1993) động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao
nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá
nhân.
Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là
sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá
nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ
sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.
Theo Chang (1996), Ray (2001), Gundry (2007), động lực làm việc của con người
bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài. Động lực từ bên trong là sự khát
khao làm việc, bởi công việc khiến cho người lao động chứng tỏ được năng lực, năng
khiếu của mình. Nó thúc đẩy người lao động khao khát tìm kiếm cái mới, thử nghiệm
với những kế hoạch công việc mới, tìm kiếm những cơ hội cho việc phát triển chuyên
môn (Leonard, Beauvais and Scholl, 1999). Còn động lực bên ngoài có thể là phần
thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công
việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến (Kluger & DeNisi năm 1996;
Whang & Hancock, 1994).
Như vậy, qua các khái niệm trên có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động
lực làm việc là: “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong và bên ngoài kích thích
con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu

14
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
1.1.4. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

 Đối với cá nhân người lao động
Ifinedo (2003) cho rằng một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy
rõ sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ, nhằm đóng góp
cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, động lực có liên quan đến
việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ được giao.
Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các
hoạt động sáng tạo trong công việc. Một số nhà khoa học khác như Woodman và
các cộng sự (1993); Ford (1996, 1999); Nam Choi (2004); Lapeniene (2012) cũng
nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi
làm việc. Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có xu hướng
sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân
hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú.
Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng, những
lợi ích mà họ nhận lại tương xứng với công sức đã bỏ ra thì sẽ tạo tâm lý tốt thúc
đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ
được giao. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt

động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó, họ chỉ lao động để hoàn thành
công việc được giao mà không có sự cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện, họ cảm thấy chán nản, không
có hứng thú làm việc, không tập trung vào công việc.

 Đối với doanh nghiệp
Động lực làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy
thoái của tổ chức (Muhammad và các cộng sự, 2011). Nhân viên có động lực làm
việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh.
Tổ chức có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng
cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là

15
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao
động làm việc có tác dụng:
•

Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ
nghỉ việc.

•

Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh
nghiệp.

•

Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.

•

Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.

•

Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.2. Các thuyết và nghiên cứu về tạo động lực làm việc
1.2.1. Các thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Maslow cho rằng con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp
xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Theo ông khi mỗi một nhu cầu trong số các
nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa
mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên (không bắt buộc phải thỏa
mãn cả năm nhu cầu) và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn
nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do
vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.

16
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

Hình 1.1. Mô hình tháp bậc thang nhu cầu (Hierarchy of Needs)
của Maslow (1943)
Bảng 1.1. Bảng giải thích những yếu tố của tháp nhu cầu
trong doanh nghiệp
Mức nhu cầu
Nhu cầu
Sinh lý
Nhu cầu An
toàn
Nhu cầu Xã
hội

Thể hiện trong doanh nghiệp, tổ chức
Các điều kiện làm việc thuận tiện: nhiệt độ, ánh sáng, không
gian, điều hòa không khí, thu nhập,…
Mong muốn làm việc trong môi trường, điều kiện làm việc
thuận lợi, an toàn, đảm bảo công việc được duy trì ổn định, lâu dài
và đối xử công bằng đối với nhân viên
Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, đồng

Nhu cầu

nghiệp, lãnh đạo, tổ chức hoạt động giải trí,…
Người lao động cần được tôn trọng về các giá trị của con người

Được tôn

Người lao động cũng cần được cung cấp thông tin phản hồi, đề

trọng

Nhu cầu Tự
thể hiện

bạt vào những công việc mới
Đó là mong muốn những cơ hội phát triển những thế mạnh cá
nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,
cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong
doanh nghiệp hoặc tổ chức và đào tạo điều kiện để họ tự phát triển
nghề nghiệp

17
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)

1.2.1.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo
động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn (nhân tố bên
trong – nhân tố động viên) trong công việc: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích,
bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố
thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này

-

được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, nhân tố bên ngoài, nhóm
yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thường: các chế độ và chính sách quản trị
của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ con người trong tổ
chức, các điều kiện làm việc. Nếu các yếu tố này không được thỏa mãn sẽ dẫn tới sự
bất mãn trong công việc.
1.2.1.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Gorgopolos và các cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968,
1981) đã đề xuất và phát triển lý thuyết kì vọng. Thuyết này cho rằng động lực làm
việc của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện
nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó. Các tác giả
cho rằng khi người lao động nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành
tích sẽ đạt được, họ sẽ có động lực để làm việc.
Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân - kết quả công
việc - thù lao hoặc thành tích đạt được. Các mối quan hệ này được thể hiện như sau:

- Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả công việc: khi cá nhân càng nỗ lực
-

trong công việc thì kết quả công việc đạt được sẽ càng cao.
Mối quan hệ giữa kết quả công việc và lợi ích mong đợi: nếu một cá nhân tin tưởng
rằng sự thành công trong công việc mà họ đạt được sẽ mang đến một lợi ích mong
đợi nào đó họ sẽ có động lực để làm việc tốt hơn. Sự mong đợi và hy vọng càng
lớn, cá nhân đó càng có động lực cao để thực hiện công việc và ngược lại nếu cá
nhân ít tin tưởng vào kết quả có được từ công việc nếu họ làm tốt, họ sẽ giảm hoặc

18
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

không có động lực làm việc. Lợi ích mong đợi này có thể là các khoản lợi tức, tiền
lương tăng thêm, cơ hội thăng tiến hoặc bất kỳ một phần thưởng nào thỏa mãn mục
tiêu cá nhân của người lao động.
1.2.1.4. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)
J. Stacy. Adams cho rằng: người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ cho doanh nghiệp với các quyền lợi họ được hưởng từ doanh nghiệp,
đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác
nhận được. Theo J. Stacy. Adams: để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản
lý phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân
nhận được.
1.2.1.5. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)
Theo học thuyết này thì những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại còn những hành vi không được thưởng sẽ không có xu hướng lặp lại. Đồng thời,

khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng
ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Để tạo được động lực thì nhà quản trị
cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho những thành tích đó.
Quan điểm trên của B.F.Skinner chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá
nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức
phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và
chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển
của tổ chức.
1.2.1.6. Lý thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latha (1960)
Có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng con người có động lực làm việc tốt hơn
khi họ có những mục tiêu cụ thể để hướng tới (Early và các cộng sự, 1989; Latham
& Locke, 1991; Latham & Seijts, 1999; Locke & Latham, 2002). Theo Locke và
Latha (1960): nhà quản lý có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên bằng
cách đặt ra các mục tiêu cụ thể, nhiều thách thức và cung cấp các nhận xét, đánh giá
kịp thời, được sự chấp nhận của các bên có liên quan. Một số yêu cầu của mục tiêu:

19
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

- Mục tiêu cần cụ thể: mục tiêu cụ thể sẽ tạo ra hiệu quả công việc cao hơn so với
những mục tiêu chung chung vì điều này sẽ giúp con người biết rõ mình sẽ phải làm

-

gì, do đó nó sẽ kích thích từ bên trong để thực hiện mục tiêu.
Mục tiêu đủ khó và thách thức: mục tiêu khó khăn, nhiều thách thức sẽ dẫn đến kết
quả công việc cao hơn vì theo các tác giả mục tiêu khó khăn sẽ thu hút được sự chú
ý hơn, tập trung hơn của người thực hiện. Với một mục tiêu khó khăn, con người sẽ
phải tập trung sức lực nhiều hơn so với một mục tiêu dễ dàng, người ta sẽ tìm cách

-

khám phá nhiều hơn các cách thức khác nhau nhằm đạt được mục tiêu này.
Sự đánh giá kịp thời: Locke (1991) và các tác giả cho rằng để thúc đẩy con người
làm việc nhà quản lý phải đưa ra những đánh giá kịp thời. Những đánh giá này sẽ
giúp chỉ rõ sự khác biệt giữa việc người lao động muốn làm và phải làm để đạt mục
tiêu. Ivanecevich và McMahon (1982) và Locke (1991) cho rằng người lao động có
thể kiểm soát tốt hơn công việc của họ nếu họ được chủ động tham gia vào việc
đánh giá hơn là việc bị động khi bị đánh giá.
1.2.1.7. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980)
Hackman và Oldham (1980) đã xây dựng và phát triển mô hình về đặc điểm
công việc. Mô hình này đã mô tả năm khía cạnh cốt lõi của bất kỳ một công việc
nào. Hai tác giả cho rằng nếu các nhà quản lý thiết kế công việc theo cách thức này
sẽ làm người lao động hài lòng với công việc từ đó tạo động lực làm việc cho họ.
Năm khía cạnh của công việc được Hackman và Oldham đề xuất đó là:

- Công việc phát huy đa dạng các kỹ năng (skill variety): công việc tạo điều kiện cho
người lao động sử dụng và phát triển các kỹ năng cũng như những tài năng của
người lao động. Giúp người lao động cảm thấy được ý nghĩa của công việc họ đang
làm từ đó hài lòng và có động lực nội tại trong công việc tốt hơn.

- Nhiệm vụ rõ ràng, dễ nhận biết (task identity): công việc cho thấy rõ mức độ phải
hoàn thành từng phần và toàn bộ công việc. Việc thiết kế công việc đòi hỏi phải cho

người lao động thấy rõ từng phần công việc cụ thể và mức độ họ phải hoàn thành
công việc đó. Có được điều này cũng làm tăng động lực làm việc cho người lao
động.

- Tầm quan trọng (hay ý nghĩa) của công việc (task significance): người lao động

20
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

cảm thấy có động lực làm việc hơn nếu họ cảm thấy giá trị công việc mình đang
làm đối với người khác và đối với cộng đồng.

- Sự tự chủ trong công việc (autonomy): công việc cho phép người lao động được tự
do, độc lập và có quyền quyết định trong việc lập kế hoạch và quá trình thực hiện
công việc đó, người lao động cảm thấy trách nhiệm hơn với công việc.

- Công việc có sự phản hồi (feedback): công việc cho phép người lao động nhận được
thông tin trực tiếp, rõ ràng về việc thực hiện công việc. Hackman và Oldham (1980)
cho rằng, cùng với các đặc điểm công việc khác, nếu tổ chức có được sự phản hồi
về công việc, nhân viên sẽ hài lòng, động lực làm việc sẽ nâng lên, người lao động
sẽ ít vắng mặt và ít có ý định bỏ việc hơn.
Từ những cảm nhận của người lao động về ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối
với công việc, kết quả thực sự của công việc đang làm do năm đặc điểm của công

việc trên tạo ra, sẽ dẫn tới biểu hiện tâm lý của cá nhân (qua thái độ, hành vi) và kết
quả trong công việc của người lao động. Hình dưới đây cho thấy rõ những mô tả về
các trạng thái tâm lý trong công việc và biểu hiện của cá nhân và kết quả làm việc
của họ khi tổ chức thiết kế công việc theo năm khía cạnh trên.

Hình 1.2. Mô hình về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980)
(Nguồn: Hackman và Oldham, 1980, trích trong Robbins, S.P and Judge, T.A, 2011)

21
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

1.2.2. Các nghiên cứu trước đây về tạo động lực làm việc
1.2.2.1. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) - Mô hình chỉ số mô
tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969)
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học
Cornell đã xây dựng mô hình chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) và
đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của một người thông qua năm nhân tố:
-

Bản chất công việc: thách thức trong công việc, năng lực cá nhân, khối lượng công
việc.

-

Cơ hội đào tạo – phát triển: sự phát triển và thăng tiến trong công ty, nhận thức của
nhân viên về các cơ hội đào tạo.

-

Lãnh đạo: mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của
cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng lãnh đạo thực hiện các chức năng quản
trị trong tổ chức.

-

Đồng nghiệp: các hành vi, quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức.

-

Tiền lương: cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) được Smith và cộng sự giới thiệu từ năm
1969 trong cuốn sách The measurement of satisfaction in work and retirement, được
đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu. Theo thống kê của Worrel (2004), ứng dụng của
JDI trong việc đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đã có đến
12.000 nghiên cứu về JDI (Worrel, 2004).
1.2.2.2. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1974)
Mô hình động cơ thúc đẩy (hay còn gọi là mô hình Porter-Lawler) phần lớn
được xây dựng trên thuyết kỳ vọng. Mô hình được phát triển bởi L.W.Porter và E.F.
Lawler, sau đó là Robins và các cộng sự năm 2002.
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy
tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần
thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc
đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về

22
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại
(tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những
phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân
nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tương thưởng) sẽ dẫn đến sự
hài lòng. Như vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

Hình 1.3. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
1.2.2.3. Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall
và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm
nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân
tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau:

Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Boeve
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm

23
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng
nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong
khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm
việc của người lao động. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản
chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp
trên, thời gian làm việc tại doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động (càng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp càng cảm thấy thỏa mãn
công việc). Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản
chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói
chung.
1.2.2.4. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông
qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác
nhau trên nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu
và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của
nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm:
đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức. Hạn chế của

nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn
người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức
phỏng vấn còn nhiều hạn chế.
1.2.2.5. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô
hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo

24
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đào Thị Minh Trang

sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng
động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết
luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động
lực cho nhân viên bán hàng. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít
biến quan sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các
khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.

Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg
của Teck-Hong và Waheed (2011)
1.2.2.6. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven
biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại

các quán bar, nhà hàng, quán café, kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan
trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào
tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
1.2.2.7. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: an toàn nghề
nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan
hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết
quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn
nhất đến động lực làm việc của nhân viên.

25
SVTH: Nguyễn Thị Mỹ Hương

Lớp: K47 QTKD-DL