Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính việt nam

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NCS. Ao Thu Hoài

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ HÀNH VI NHÂN VIÊN: KIỂM CHỨNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Hà Nội, 2012


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NCS. Ao Thu Hoài

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ HÀNH VI NHÂN VIÊN: KIỂM CHỨNG TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. TS. Nguyễn Danh Nguyên
2. TS. Lê Hiếu Học

Hà Nội, 2012
2

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận án này chưa từng được nộp cho
bất kỳ một chương trình cấp bằng tiến sỹ nào cũng như cho
bất kỳ một chương trình cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam đoan rằng bản luận án này là công
trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu kết quả nêu trong
Luận án là trung thực. Những tư liệu được sử dụng trong
Luận án có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng.

Ao Thu Hoài

3


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................................ 3
MỤC LỤC ....................................................................................................................................... 4
MỤC LỤC HÌNH MINH HỌA ...................................................................................................... 8
MỤC LỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................................ 9
MỤC LỤC PHỤ LỤC ................................................................................................................... 11
PHẦN MỞ ĐẦU: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............................................... 13
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ....................................................................................... 13
2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................................... 14
3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 18
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .................................................................... 18
5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN ............................................ 19
6. DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA LUẬN ÁN.............................. 19
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN ................................................................................................ 19
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HÀNH VI NHÂN VIÊN 21

1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ................................. 21
1.1.1. Lãnh đạo và Người lãnh đạo ...................................................................................... 21
1.1.2. Phong cách lãnh đạo................................................................................................... 27
1.1.3. Phân loại phong cách lãnh đạo .................................................................................. 28
1.1.3.1. Học thuyết về Đặc điểm ................................................................................................ 29
1.1.3.2. Học thuyết về Hành vi ................................................................................................... 30
1.1.3.3. Trường phái Tham gia ................................................................................................... 31
1.1.3.4. Trường phái Tình huống ................................................................................................ 35
1.1.3.5. Trường phái Nghiệp vụ.................................................................................................. 40
1.1.3.6. Trường phái Chuyển đổi và nghiên cứu của Bass và cộng sự...................................... 41

1.1.4. Đánh giá chung về các nghiên cứu Phong cách lãnh đạo ......................................... 44
1.2. HÀNH VI CỦA NHÂN VIÊN ......................................................................................... 46
1.2.1. Hành vi cá nhân .......................................................................................................... 46
1.2.2. Hành vi nhân viên trong tổ chức................................................................................ 49
1.2.3. Một số hành vi được lựa chọn cho nghiên cứu ......................................................... 51
4


1.2.3.1. Tham vọng và hoài bão cá nhân .................................................................................... 53
1.2.3.2. Gắn bó với tổ chức ......................................................................................................... 54
1.2.3.3. Căng thẳng trong công việc ........................................................................................... 55

1.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HÀNH VI CỦA NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC ....................................................................................................... 57
1.3.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành phong cách lãnh đạo ........................... 57
1.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên .................................. 60
1.4. LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BƯU
CHÍNH VIỆT NAM ................................................................................................................. 65
1.4.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ở Việt Nam ......................................................... 65

1.4.2. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam ................... 66
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA PHẦN 1: ......................................................... 67
PHẦN 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................ 68
2.1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................................... 68
2.2. Giả thuyết nghiên cứu........................................................................................................ 69
2.3. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................................... 70
2.4. Thang đo ............................................................................................................................ 74
2.4.1. Xây dựng thang đo ..................................................................................................... 75
2.4.1.1. Thang đo phong cách lãnh đạo ...................................................................................... 75
2.4.1.2. Thang đo hành vi nhân viên .......................................................................................... 75

2.4.2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ và điều chỉnh thang đo .............................................. 76
2.4.2.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo...................................................................................... 76
2.4.2.2. Thang đo hành vi nhân viên .......................................................................................... 77

2.4.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo ............................................................................... 78
2.4.3.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo...................................................................................... 79
2.4.3.2. Thang đo hành vi nhân viên ......................................................................................... 80

2.4.4. Kiểm tra độ hiệu lực của thang đo ............................................................................. 81
2.4.4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo ...................................................................................... 82
2.4.4.2. Thang đo hành vi nhân viên .......................................................................................... 83

2.5. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ........................................................................................ 84
2.5.1. Mô hình nghiên cứu mới ............................................................................................ 84
5


2.5.2. Giả thuyết nghiên cứu sau khi điều chỉnh mô hình ................................................... 85
2.6. Mẫu nghiên cứu ................................................................................................................. 86

2.6.1. Phương pháp chọn mẫu.............................................................................................. 86
2.6.2. Mô tả mẫu ................................................................................................................... 87
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA PHẦN 2: ......................................................... 89
PHẦN 3: KIỂM ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT ........................................... 90
3.1. Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hành vi nhân viên ............................ 90
3.1.1. Mô hình thứ nhất ........................................................................................................ 91
3.1.2. Mô hình thứ hai .......................................................................................................... 94
3.1.3. Mô hình thứ ba ........................................................................................................... 97
3.2. Phân tích sự khác biệt về hành vi của nhân viên dưới sự ảnh hưởng của phong cách lãnh
đạo 100
3.2.1. Sự khác biệt về tham vọng và hoài bão cá nhân ..................................................... 100
3.2.1.1. Sự khác biệt giữa các giới tính .................................................................................... 100
3.2.1.2. Sự khác biệt giữa các độ tuổi....................................................................................... 101
3.2.1.3. Sự khác biệt giữa các nhóm học vấn ........................................................................... 102
3.2.1.4. Sự khác biệt giữa các nhóm công việc đang làm ........................................................ 102

3.2.2. Sự khác biệt về gắn bó tổ chức ................................................................................ 103
3.2.2.1. Sự khác biệt giữa các giới tính .................................................................................... 103
3.2.2.2. Sự khác biệt giữa các độ tuổi....................................................................................... 104
3.2.2.3. Sự khác biệt giữa các nhóm học vấn ........................................................................... 105
3.2.2.4. Sự khác biệt giữa các nhóm công việc đang làm ....................................................... 106

3.2.3. Sự khác biệt về căng thẳng công việc...................................................................... 107
3.2.3.1. Sự khác biệt giữa các giới tính .................................................................................... 107
3.2.3.2. Sự khác biệt giữa các độ tuổi....................................................................................... 107
3.2.3.3. Sự khác biệt giữa các nhóm học vấn ........................................................................... 108
3.2.3.4. Sự khác biệt giữa các nhóm vị trí làm việc ................................................................. 109

3.3. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................................. 110
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA PHẦN 3: ....................................................... 112

PHẦN 4: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT LUẬN ....................................... 113
4.1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ................................................................................................... 113
6


4.1.1. Phong cách lãnh đạo................................................................................................. 113
4.1.2. Hành vi nhân viên .................................................................................................... 116
4.1.3. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hành vi nhân viên ................................. 116
4.1.2.1. Về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới tham vọng và hoài bão cá nhân ............ 117
4.1.2.2. Về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới Gắn bó tổ chức ...................................... 118
4.1.2.3. Về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới căng thẳng công việc............................. 119

4.2. KẾT LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHO BƯU CHÍNH VIỆT NAM ...... 120
4.3. TỔNG KẾT NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN .................................... 123
4.3.1. Những kết quả đã đạt được ...................................................................................... 123
4.3.2. Những đóng góp của luận án ................................................................................... 124
4.3.3. Những hạn chế trong kết quả nghiên cứu ................................................................ 125
4.3.4. Kiến nghị về các hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................................... 125
PHỤ LỤC..................................................................................................................................... 126
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 192
Tiếng Việt ............................................................................................................................... 192
Tiếng nước ngoài .................................................................................................................... 192

7


MỤC LỤC HÌNH MINH HỌA
Hình 1.1: Mức độ kiểm soát hoạt động tổ chức của người lãnh đạo và nhân viên ............. 33
Hình 1.2: Mô hình lãnh đạo tình huống ............................................................................ 37
Hình 1.3: Mô tả sự phát triển các trường phái/học thuyết về lãnh đạo .............................. 45

Hình 1.4. Mô hình Mars về hành vi cá nhân, yếu tố tác động và hệ quả ............................ 50
Hình 1.5: Ứng dụng và phát triển mô hình MARS cho nghiên cứu của luận án ................. 52
Hình 1.6: Những yếu tố tác động để hình thành nên phong cách lãnh đạo ........................ 60
Hình 1.7: Giải thích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên dựa vào
nghiên cứu về hành vi của J.Watson.................................................................................. 61
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên
trong tổ chức ..................................................................................................................... 68
Hình 2.2: Khái quát quy trình nghiên cứu trong toàn bộ luận án ...................................... 71
Hình 2.3: Khái quát quy trình nghiên cứu của luận án ...................................................... 74
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ......................................................................... 84
Hình 4.1: Phân tích nghiên cứu nhóm biến phong cách lãnh đạo .................................... 114
Hình 4.2: Gợi ý về sự sáng tạo hay vận dụng linh hoạt nghiên cứu của học thuyết lãnh đạo
chuyển đổi theo Bass và cộng sự trong điều kiện Việt Nam ............................................. 120
Hình 4.3: Ý nghĩa việc nghiên cứu của luận án đối với thực tế lãnh đạo trong các tổ chức
Bưu chính ở Việt Nam thời kỳ đổi mới. ............................................................................ 122

8


MỤC LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tổng hợp một số định nghĩa về Lãnh đạo ......................................................... 21
Bảng 1.2: Một số học thuyết và trường phái nghiên cứu về lãnh đạo trong đó có đề cập đến
phong cách lãnh đạo ......................................................................................................... 28
Bảng 1.3: Tổng hợp các tiêu chí phân loại phong cách lãnh đạo ...................................... 44
Bảng 1.4: Định nghĩa về căng thẳng công việc ................................................................ 55
Bảng 1.5: Các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với các yếu
tố trong một tổ chức .......................................................................................................... 61
Bảng 2.1: Danh sách các biến thang đo nghiên cứu phong cách lãnh đạo ........................ 77
Bảng 2.2: Danh sách các biến thang đo hành vi nhân viên ............................................... 78
Bảng 2.3: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách lãnh đạo ................................... 79

Bảng 2.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo hành vi nhân viên ................................. 81
Bảng 2.5: Kết quả phân tích KMO cho thang đo phong cách lãnh đạo ............................. 82
Bảng 2.6: Kết quả phân tích KMO thang đo hành vi nhân viên ......................................... 83
Bảng 2.7: Thống kê mẫu nghiên cứu khảo sát và kiểm định trong một số doanh nghiệp Bưu
chính ở Việt Nam............................................................................................................... 87
Bảng 3.1: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất ..................................... 91
Bảng 3.2: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai ....................................... 94
Bảng 3.3: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ ba ........................................ 97
Bảng 3.4: Kết quả phân tích sự khác biệt về tham vọng và hoài bão cá nhân giữa hai giới
nam và nữ trong doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam ....................................................... 101
Bảng 3.5: Kết quả phân tích sự khác biệt về tham vọng và hoài bão cá nhân giữa các nhóm
tuổi của nhân viên ........................................................................................................... 101
Bảng 3.6: Kết quả phân tích phương sai tham vọng và hoài bão cá nhân giữa các nhóm
học vấn trong tổ chức doanh nghiệp Bưu chính .............................................................. 102
Bảng 3.7: Kết quả phân tích phương sai tham vọng hoài bão cá nhân giữa các nhóm vị trí
làm việc của nhân viên .................................................................................................... 103
Bảng 3.8: Kết quả phân tích phương sai gắn bó tổ chức giữa hai giới tính ..................... 104
9


Bảng 3.9: Kết quả phân tích phương sai gắn bó tổ chức giữa các nhóm tuổi .................. 104
Bảng 3.10: Kết quả phân tích phương sai gắn bó tổ chức giữa các nhóm học vấn của nhân
viên Bưu chính ................................................................................................................ 105
Bảng 3.11: Kết quả phân tích phương sai gắn bó tổ chức giữa các nhóm vị trí làm việc của
nhân viên 106
Bảng 3.12: Kết quả phân tích phương sai căng thẳng công việc giữa hai giới tính của
nhân viên 107
Bảng 3.13: Kết quả phân tích phương sai căng thẳng công việc giữa các nhóm tuổi của
nhân viên Bưu chính........................................................................................................ 108
Bảng 3.14: Kết quả phân tích phương sai căng thẳng công việc giữa các nhóm học vấn của

nhân viên 109
Bảng 3.15: Kết quả phân tích phương sai căng thẳng công việc giữa các nhóm công việc
của nhân viên .................................................................................................................. 110
Bảng 3.16: Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................. 110

10


MỤC LỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1 Tổng hợp một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo nổi bật........................ 126
Phụ lục 2 Bốn phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu của Rensis Likert ........................ 128
Phụ lục 3 Tóm tắt nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Victor H. Room.................. 129
Phụ lục 4 Bảng số liệu tổng hợp về lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính Việt nam theo tuổi
và giới tính ...................................................................................................................... 130
Phụ lục 5 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ chuyên môn của các nhóm tuổi và
giới tính 131
Phụ lục 6 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo trình độ chuyên môn ............................. 132
Phụ lục 7 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý theo lĩnh vực được đào tạo chính.................. 132
Phụ lục 8 Danh sách các biến thang đo phong cách lãnh đạo ....................................... 133
Phụ lục 9 Thông tin về nguồn gốc và quá trình hiệu chỉnh các biến quan sát đo lường
phong cách lãnh đạo ....................................................................................................... 134
Phụ lục 10 Danh sách các biến thang đo hành vi nhân viên ............................................ 136
Phụ lục 11 Thông tin về nguồn gốc và quá trình hiệu chỉnh các biến quan sát đo lường
hành vi nhân viên ............................................................................................................ 138
Phụ lục 12 Câu hỏi khảo sát để kiểm định mỗi quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành
vi nhân viên ..................................................................................................................... 141
Phụ lục 13 Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách lãnh đạo ................................ 144
Phụ lục 14 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo hành vi nhân viên .............................. 146
Phụ lục 15 Kết quả phân tích EFA thang đo phong cách lãnh đạo .................................. 148
Phụ lục 16 Tổng hợp kết quả kiểm định sau xoay Matrix ................................................ 149

Phụ lục 17 Ma trận chuyển đổi thành phần thang đo phong cách lãnh đạo..................... 151
Phụ lục 18 Ma trận trọng số nhân tố thang đo phong cách lãnh đạo .............................. 152
Phụ lục 19 Bảng ma trận hiệp phương sai nhân tố thành phần thang đo hành vi của phong
cách lãnh đạo .................................................................................................................. 153
Phụ lục 20 Các hàm phụ thuộc tuyến tính phong cách lãnh đạo...................................... 154
Phụ lục 21 Kết quả phân tích EFA thang đo hành vi nhân viên ....................................... 155
11


Phụ lục 22 Tổng hợp kết quả kiểm định sau xoay Matrix ................................................ 156
Phụ lục 23 Ma trận chuyển đổi thành phần thang đo hành vi nhân viên ......................... 157
Phụ lục 24 Ma trận trọng số nhân tố thang đo hành vi nhân viên ................................... 158
Phụ lục 25 Ma trận hiệp phương sai nhân tố thành phần thang đo hành vi nhân viên..... 159
Phụ lục 26 Các hàm phụ thuộc của biến hành vi nhân viên ............................................. 160
Phụ lục 27 Thống kê mẫu nghiên cứu .............................................................................. 161
Phụ lục 28 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc ...................... 166
Phụ lục 29 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất .................................. 167
Phụ lục 30 Đồ thị phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất .................................... 168
Phụ lục 31 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai.................................... 169
Phụ lục 32 Đồ thị phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai ...................................... 170
Phụ lục 33 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ ba ..................................... 171
Phụ lục 34 Đồ thị phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ ba ....................................... 172
Phụ lục 35 Kết quả phân tích phương sai Tham vọng và hoài bão cá nhân ..................... 174
Phụ lục 36 Kết quả phân tích phương sai gắn bó tổ chức của nhân viên ......................... 180
Phụ lục 37 Kết quả phân tích phương sai căng thẳng công việc của nhân viên ............... 186

12


PHẦN MỞ ĐẦU: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thế kỷ 20 được xem là thế kỷ của sự phát triển toàn diện về các ngành khoa học và đặc
biệt là khoa học quản lý và lãnh đạo. Hoạt động quản lý không phải chỉ xuất hiện mới đây mà
rõ ràng đã tồn tại từ ngay thời kỳ đầu phát triển của loài người. Trong thời cổ đại, khi con
người sống và sinh hoạt theo từng bộ lạc hay từng nhóm người, ở đó đã tồn tại những người
thủ lĩnh – người lãnh đạo. Người thủ lĩnh với bổn phận của họ đã lãnh đạo bộ lạc, cộng đồng
hay nhóm người của họ hoặc phải vượt qua gian nan thử thách để tồn tại hoặc sẽ bị diệt vong.
Cũng như các doanh nghiệp và tổ chức hiện nay, từ xa xưa, những người quản lý trong tổ
chức phải vận dụng năng lực lãnh đạo của mình để chèo lái tổ chức thông qua sự ảnh hưởng
và tác động lên mọi thành viên trong tổ chức, dẫn dắt và thúc đẩy họ làm việc hay chiến đấu.
Đó chính là sự lãnh đạo trong công tác quản lý được nói đến trong thời đại ngày nay.
Từ những nghiên cứu của Argyris (1955), Mahoney và các cộng sự (1960) là những học
thuyết đầu tiên có tính khoa học về hoạt động lãnh đạo trong quản lý cho đến những học
thuyết lãnh đạo của các học giả đương đại như Drucker, Blanchards, Kotler hay
Goleman…v.v đều chỉ ra rằng, hoạt động lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động hay
sự thành bại của các tổ chức, doanh nghiệp và là một phần không thể thiếu trong bốn chức
năng (hay bốn hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, và kiểm tra) của mọi
người quản lý. Những nghiên cứu ban đầu về hoạt động lãnh đạo đã chứng minh hoạt động
lãnh đạo lệ thuộc vào đặc điểm, tính cách của người quản lý (Argyris, 1955; Mahoney và các
cộng sự, 1960). Hay nói cách khác, hoạt động lãnh đạo trong quản lý được hiểu là sự tác động
ảnh hưởng của người quản lý tới nhân viên để người cấp dưới thực hiện những yêu cầu của
người quản lý đặt ra, thì hoạt động lãnh đạo như thế nào, cách thức tác động như thế nào là do
bản tính, đặc điểm của những người lãnh đạo. Tuy nhiên, những nghiên cứu sau này của
Fiedler (1967), House (1971), Room và Yetton (1974) đã mở ra một trang mới cho việc
nghiên cứu hoạt động lãnh đạo của người quản lý trong tổ chức. Những nghiên cứu của các
tác giả này chỉ ra rằng, để thành công, người quản lý khi thực hiện hoạt động lãnh đạo nên có
những ứng xử khác nhau cho những nhóm đối tượng nhân viên khác nhau và tùy thuộc theo
bổi cảnh mà hành xử. Những hành vi của người quản lý tùy theo từng điều kiện như vậy tạo
ra những thói quen ứng xử khác nhau và được coi là những phong cách lãnh đạo.
Như vậy, phong cách lãnh đạo có thể được hiểu là những hành vi quen thuộc của người

quản lý trong tổ chức ứng với các hoàn cảnh hay các tình huống khác nhau để đảm bảo sự tác
động tới người nhân viên trong tổ chức là hiệu quả nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
hay năng suất cao của nhân viên.
Tại Việt Nam, nghiên cứu về hành vi và phong cách lãnh đạo của người quản lý cũng
bước đầu được quan tâm cũng như các học thuyết về phong cách lãnh đạo đã được mang vào
giảng dạy tại các trường đại học và doanh nghiệp cùng với sự thay đổi của nền kinh tế. Các tổ
chức, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức năng lực quản lý và hành vi lãnh đạo của người
quản lý có vai trò then chốt trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức và doanh nghiệp. Tuy
nhiên, những nghiên cứu này chưa nhiều và chưa có tính phổ biến. Ngay quan điểm về lãnh
đạo vào quản lý cũng còn nhiều tranh luận hay khái niệm về phong cách lãnh đạo cũng vẫn
được hiểu một cách chưa thực sự sáng tỏ. Chính về vậy, xét về mặt lý luận, việc nghiên cứu
làm rõ khái niệm về phong cách lãnh đạo và hành vi người lãnh đạo phù hợp với từng hoàn
cảnh là điều hết sức cần thiết.
13


Mặt khác, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo cũng có thể giúp cho các doanh
nghiệp, các tổ chức kiểm chứng được sự phù hợp về hành vi của người lãnh đạo với bối cảnh
và điều kiện của doanh nghiệp hiện nay. Trong nghiên cứu này, các doanh nghiệp thuộc
ngành Bưu chính được lựa chọn như là một nghiên cứu mang tính áp dụng lý luận và thực tiễn
do bối cảnh của các doanh nghiệp ngành Bưu chính cũng là một điển hình chung của các
doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam hiện nay. Cụ thể hơn, các doanh nghiệp Bưu chính là
những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường có tính đặc thù như:
(i) Sự thay đổi cơ chế ngành Bưu chính Việt Nam trong những năm trở lại đây khi chính
phủ Việt Nam mở cửa cho phép thành lập các doanh nghiệp Bưu chính Nhà nước như Bưu
chính Viettel và nhiều doanh nghiệp chuyển phát tư nhân và liên doanh nước ngoài. Thị
trường Bưu chính đã bước vào cạnh tranh gay gắt và trong tương lai chắc chắn áp lực cạnh
tranh sẽ ngày một gia tăng đòi hỏi có sự thay đổi cách thức quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp.
(ii) Mặt khác, do sự phát triển về công nghệ truyền thông hiện nay như việc sử dụng các
phương tiện liên lạc hiện đại: thư điện tử, điện thoại di động, tin nhắn, nên các doanh nghiệp

bưu chính cũng gặp phải những thách thức không nhỏ từ sự suy giảm nhu cầu của khách
hàng. Những dịch vụ Bưu chính truyền thống như thư tín, tài liệu, bưu phẩm đứng trước sự
thách thức rất lớn từ các sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh mới.
(iii) Bên cạnh sự thay đổi về cơ chế mở cửa, các doanh nghiệp Bưu chính được tách ra
từ các tập đoàn, chẳng hạn như VNPT trước đây và hiện nay hoạt động như một đơn vị kinh
doanh độc lập. Các doanh nghiệp Bưu chính được tách ra này gặp nhiều khó khăn hơn trong
kinh doanh khi mà kinh nghiệm quản lý và kinh doanh theo cơ chế cạnh tranh vẫn còn là mới
mẻ trong khi đội ngũ cán bộ quản lý còn thiếu kinh nghiệm (do bối cảnh các cán bộ quản lý
chủ chốt trước đây hầu hết đều chuyển sang lĩnh vực Viễn thông).
(iv) Cuối cùng, việc thu hút nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực sản xuất kinh
doanh khác cũng hết sức hạn chế, do những sự thay đổi về cơ chế cũng là một khó khăn mà
các nhà quản lý doanh nghiệp Bưu chính phải đối mặt.
Với những bối cảnh của các doanh nghiệp Bưu chính như vậy, rõ ràng là việc cần có
những người quản lý với phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm của ngành là điều tất
yếu. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chỉ thể hiện rõ thông qua các hành vi trong hoạt động
quản lý và những ảnh hưởng, tác động của hành vi đó tới khách thể quản lý. Chính vì vậy, để
nghiên cứu được một cách sâu sắc và khoa học về phong cách lãnh đạo, luận án đã lựa chọn
một khách thể có mối quan hệ mật thiết và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chủ thể quản lý, đó là
người lao động trong doanh nghiệp. Dưới tác động từ nhà lãnh đạo, người nhân viên sẽ thể
hiện phản ứng của mình qua hành vi trong tổ chức. Việc nghiên cứu phong cách lãnh đạo
thông qua phân tích sự ảnh hưởng của nó tới hành vi của nhân viên là một bài toán cụ thể cấp
thiết, cần được đặt vấn đề và giải quyết trong khoa học quản lý cũng như thực tiễn ở các
doanh nghiệp Việt nam trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi. Đó chính là yêu cầu đặt ra với
đề tài nghiên cứu này.

2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Trước tiên là những nghiên cứu mang tính chất khám phá phong cách lãnh đạo thành
công. Một trong những nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo tập trung vào việc xác
định các đặc điểm tính cách mà các nhà lãnh đạo đặc trưng thành công là của Argyris (1955);
Mahoney và cộng sự (1960). Lý thuyết Đặc điểm cho rằng các nhà lãnh đạo thành công là

14


"thiên bẩm" và rằng họ có những phẩm chất bẩm sinh hình thành nên những phong cách khác
biệt mà có thể phân biệt chúng với các nhà lãnh đạo không thành công (Stodgill, 1948). Tuy
nhiên, khó khăn trong việc phân loại và xác thực những đặc điểm này đã dẫn đến sự chỉ trích
rộng rãi của phương pháp đặc điểm, báo hiệu sự xuất hiện của phương pháp tiếp cận "phong
cách" và "hành vi" để lãnh đạo (Stodgill, 1948). Phong cách và lý thuyết hành vi dịch chuyển
trọng tâm khỏi các đặc điểm của nhà lãnh đạo để tiếp cận hành vi và phong cách lãnh đạo
(Hemphill và Coons, 1957); Likert, 1961). Các kết luận chủ yếu của những nghiên cứu này
dường như là các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách dân chủ hay hợp tác thường đạt được
nhiều thành công (Bowsers and Seashore, 1966). Các nghiên cứu ban đầu tập trung vào việc
xác định “một cách lãnh đạo tốt nhất”.
Một cách tương tự với học thuyết Đặc điểm, điểm yếu của lý thuyết phong cách và hành
vi là họ bỏ qua vai trò quan trọng của yếu tố tình huống trong việc xác định hiệu quả của cá
nhân các nhà lãnh đạo (Mullins, 1999). Hạn chế này phát sinh các lý thuyết về lãnh đạo “tình
huống” và “ngẫu nhiên” (Fiedler, 1967; House, 1971; Vroom và Yetton, 1974) mà với lý
thuyết này, các nghiên cứu chuyển trọng tâm ra khỏi “một cách lãnh đạo tốt nhất” với việc
lãnh đạo theo tình huống nhạy cảm . Mặc dù từng nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của
các yếu tố khác nhau, nói chung nguyên lý của quan điểm tình huống và dự phòng là việc
lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào chẩn đoán của nhà lãnh đạo và sự hiểu biết về các yếu tố tình
huống, tiếp theo là thông qua các phong cách thích hợp để đối phó với từng hoàn cảnh.
Mặc dù tổng quan tóm tắt ở trên chỉ ra rằng việc nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh
đạo và phong cách lãnh đạo với các yếu tố của doanh nghiệp đã đi qua các thời kỳ của chủ
nghĩa hoài nghi, những mối quan tâm gần đây đã tập trung vào tầm quan trọng của vai trò
lãnh đạo tới sự thành công của tổ chức. Fiedler (1996), một trong những nhà nghiên cứu về
lãnh đạo hàng đầu đã cung cấp một luận điểm về tầm quan trọng của lãnh đạo bằng cách
chứng minh rằng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo là một yếu tố quyết định lớn đến sự thành
công hay thất bại của một tổ chức, nhóm, hoặc thậm chí toàn bộ một quốc gia. Thật vậy, các ý
kiến tranh luận cho cách thức mà tổ chức đối phó với những biến động của môi trường bên

ngoài là đào tạo và các phát triển nhà lãnh đạo, (Darcy and Kleiner, 1991; Hennessey, 1998;
trang bị cho họ những kỹ năng để đối phó (Darcy và Kleiner, 1991; Hennessey, 1998; Saari
và cộng sự, năm 1988). Những tuyên bố này dựa trên giả định về mối liên kết trực tiếp giữa
lãnh đạo và hoạt động của tổ chức, giả định này yêu cầu xem xét lại những yếu tố quan trọng.
Có những nghiên cứu mở rộng về mối liên kết trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất
hoạt động của tổ chức và những ảnh hưởng do thay đổi người lãnh đạo và phong cách lãnh
đạo (xem, ví dụ, Nicholls, 1988; Quick, 1992; Simms, 1997).
Tiếp nối các nghiên cứu trên, các học giả cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 tập trung vào
nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới các nhân tố đơn lẻ
trong tổ chức, chẳng hạn như: hành vi nhân viên nói chung; Văn hóa tổ chức; Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức; Sự căng thẳng công việc của người lao động; Tính cách nhân
viên...v.v.
Điển hình là một số nghiên cứu gần đây về lãnh đạo đã cho rằng có sự đối lập giữa lãnh
đạo “Nghiệp vụ” với lãnh đạo “Chuyển đổi” khi phân tích sự ảnh hưởng của nó tới hành vi
nhân viên. Nhà lãnh đạo theo Nghiệp vụ được cho là sử dụng “các công cụ” và thường xuyên
tập trung vào mối quan hệ trao đổi với nhân viên của mình nhằm đạt kết quả công việc cao
nhất còn yếu tố hài lòng của nhân viên bị gạt sang một bên (Bass và Avolio, 1993). Ngược
lại, các nhà lãnh đạo Chuyển đổi được lập luận là người nhìn xa trông rộng và nhiệt tình, với
một khả năng vốn có để thúc đẩy nhân viên và đem lại hiệu quả bền lâu dưới góc độ nền tảng
15


là sự thỏa mãn và đồng thuận của con người trong tổ chức (Bycio và cộng sự, 1995; Howell
và Avolio, 1993).
Các nghiên cứu khác làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới phát triển
văn hóa của doanh nghiệp (xem Bycio và cộng sự, 1995; Howell and Avolio, 1993) và mối
quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động (xem Deal và Kennedy, 1982; Denison,
1990; Ouchi, 1981; Pascale và Athos, 1981; Peters và Waterman, 1982; Kotter và Heskett,
1992). Đồng thời, họ xem xét nhiều khía cạnh của văn hóa tổ chức ảnh hưởng trở lại vai trò
của các nhà lãnh đạo trong việc "tạo lập" và "duy trì" các kiểu khác biệt của văn hóa (ví dụ,

Schein, 1992; Siehl, 1985). Tương tự, nhiều tài liệu nghiên cứu về lãnh đạo và phong cách
lãnh đạo cho thấy rằng khả năng hiểu và làm việc trong một nền tảng văn hóa nhất định là
một điều kiện tiên quyết để lãnh đạo hiệu quả (xem Hennessey, 1998).
Nghiên cứu của Tiến sĩ Emmanuel Ogbonna, trường Kinh doanh Cardiff, Đại học
Wales, Collum Drivet và Tiến sĩ Lloyd Harris C., Trường Kinh tế Cardiff (2000) về mối liên
quan giữa Phong cách lãnh đạo và Hiệu suất cũng là một trong những công trình nghiên cứu
công phu cung cấp bằng chứng thực nghiệm quan trọng và có ý nghĩa, khẳng định mỗi quan
hệ hữu cơ giữa các phong cách lãnh đạo, các loại hình văn hóa và hiệu suất, thông qua việc
nghiên cứu thực nghiệm ở các tổ chức, doanh nghiệp trong nước Anh. Kết quả của nghiên cứu
này cho thấy phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến văn hóa tổ chức nhưng không ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu suất, nhưng những đặc điểm văn hóa cạnh tranh và sáng tạo lại liên
quan trực tiếp tới hiệu suất. Đặc biệt, nghiên cứu đã chứng minh được văn hóa cạnh tranh và
sáng tạo của một tổ chức ảnh hưởng lớn tới hiệu suất doanh nghiệp, và nền văn hóa này lại
chiụ ảnh hưởng nhiều từ phong cách lãnh đạo.
Các nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức, một khía cạnh khác thể hiện sự hài lòng của người lao động đồng thời cũng
là biểu hiện hành vi của nhân cho ra nhiều kết luận khác nhau. Một số nghiên cứu tìm thấy
mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trung thành của người nhân viên với tổ chức,
nhưng một số nghiên cứu khác thì lại cho rằng không có mối quan hệ nào. Theo Nguyễn Thị
Hồng Hạnh (2008), các nghiên cứu của Gilson và Durick (1988), Savery (1994), Zeffane
(1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy có mối quan hệ mật thiết giữa hai biến Phong
cách và Sự gắn kết của nhân viên; nghiên cứu của Hunt và Liesbscher (1973) cho thấy không
có mối quan hệ giữa hai biến này; nghiên cứu của O’reilly và Robert (1978), Hampton và các
cộng sự (1986), Savery (1991) lại không cho thấy có mối quan hệ nào giữa hai biến; nghiên
cứu của Bass (1985) đã tìm thấy tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
(transformational leadership) đến ý thức của nhân viên đối với tổ chức; nghiên cứu của Fiol
và cộng sự (1999) cũng khẳng định điều này. Như vậy, có thể nhận thấy tính chất biến thiên
của mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và một số yếu tố kết quả của tổ chức. Các nhà
nghiên cứu cũng giải thích vấn đề này bằng hai nội dung tác động tạo ra biến thiên, đó là tình
huống và văn hóa.

Nhiều công trình nghiên cứu thực hiện bởi các học giả về lãnh đạo và căng thẳng công
việc hay tính cách nhân viên như Fleishman (1964) . Ông đã xem xét trong các hành vi lãnh
đạo có ảnh hưởng tiêu cực liên quan đến căng thẳng công việc trong khi cấu trúc ban đầu là
mối quan hệ tích cực với căng thẳng trong công việc; Trong nghiên cứu các đặc điểm cá tính
và căng thẳng công việc, Cheng (2004) đã chỉ ra rằng những người có cá tính đặc trưng loại A
nhận thức cao về căng thẳng công việc và phản ứng tâm lý và thể chất khó chịu nhiều hơn.

16


Các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa lãnh đạo và các nhân tố của tổ chức
đang ngày càng phát triển. Một ngoại lệ đáng chú ý là một nghiên cứu chi tiết về tác động của
lãnh đạo vào hoạt động thực hiện trong bối cảnh phần nào đáng ngạc nhiên của con tàu ở
Iceland, Thorlindsson (1987) cho thấy rằng có sự khác biệt trong việc thực hiện chèo lái
những tàu khác nhau, trong các điều kiện giống hệt nhau do sự khác biệt về kỹ năng lãnh đạo
của các thuyền trưởng. Trải qua giai đoạn hơn ba năm, Thorlindsson (1987) cho thấy các
phẩm chất của một thuyền trưởng lãnh đạo với phong cách dẫn dắt đoàn thủy thủ của mình
khác nhau đem lại con số 35 - 49% sự thay đổi trong kết quả đánh bắt của các tàu khác nhau.
Các nghiên cứu khác cũng đã kiểm định lại mối quan hệ giữa lãnh đạo và thực hiện
trùng với sự xuất hiện lại cuộc tranh luận về “cách tốt nhất để lãnh đạo”. Trong số đó, cụ thể
là sự hồi sinh mối quan tâm đến phong cách lãnh đạo Lôi cuốn, và hơn nữa là phong cách
lãnh đạo Chuyển đổi (Bass and Avolio, 1993). Một số nhà nghiên cứu đưa ra giả thuyết rằng
phong cách lãnh đạo Chuyển đổi (Cấp tiến) có ảnh hưởng lớn đến hiệu năng tổ chức (Bycio
và cộng sự, 1995; Howell và Avolio, 1993). Khái niệm đó lập luận rằng kỹ năng gây kỳ vọng
và cảm hứng của các nhà lãnh đạo Chuyển đổi thúc đẩy hiệu quả làm việc cao (Nicholls,
1988; Quick, 1992).
Các công trình khoa học trong giai đoạn tiếp theo đã cố gắng làm rõ thêm mối quan hệ
mật thiết và thường xuyên giữa các vấn đề của tổ chức và phong cách lãnh đạo mà chủ yếu
tập trung vào vai trò của nhà lãnh đạo Chuyển đổi trong thành công của công ty (ví dụ, Quick,
1992; Simms, 1997; Taffinder, 1995). Xuất hiện một vài nghiên cứu mà đại diện là những

quan sát của Porter và Mckibben (1988) rằng có rất nhiều các báo cáo nghiên cứu hỗ trợ cho
luận điểm này nhưng vẫn chưa đưa ra được kết luận chắc chắn về bản chất của mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất.
Phương pháp nghiên cứu của các công trình khoa học về vấn đề này được chia làm hai
hướng: (1) Định tính và (2) Định lượng. Trong thời kỳ đầu, các giả định về phong cách lãnh
đạo được đặt ra và lập luận theo cách suy diễn của các trường phái, học thuyết về tâm lý, xã
hội, quản lý. Các học thuyết thời kỳ đầu hướng đến việc phân loại phong cách lãnh đạo theo
đặc điểm, tính cách, quyền lực cá nhân...v.v và khẳng định phong cách lãnh đạo bị chi phối rất
nhiều bởi những yếu tố tâm sinh lý. Thời kỳ tiếp theo, khi những ứng dụng toán học phát triển
mạnh mẽ, các nhà khoa học đã tiến hành nghiên cứu vấn đề này bằng cách áp dụng các
phương pháp thống kê toán học và xây dựng mô hình để đưa phong cách lãnh đạo vào các
tình huống, môi trường quản lý cụ thể và cho ra những kết quả thuyết phục, chứng minh các
giả định, lập luận bằng việc kiểm định thực tế trên các mẫu nghiên cứu điển hình.
Tại Việt Nam, các nghiên cứu định lượng về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và
hành vi nhân viên chưa nhiều, chỉ có nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở một số đề tài và luận văn thạc sỹ. Các nghiên cứu này
đã khám phá mối liên hệ giữa phẩm chất lãnh đạo với ý thức gắn kết đối với tổ chức, tác giả
Trần Kim Dung (2005) cho rằng uy tín lãnh đạo tác động tích cực đến mức độ gắn kết của tổ
chức. Một nghiên cứu khác, Nguyễn Thị Mai Trang (2006) cho thấy phong cách phong cách
lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu của
Trần Thị Kim Dung (2007), cũng cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích
cực đến lòng trung thành của nhân viên, mặc dù điều này không đúng trong các doanh nghiệp
có vốn đầu tư của nước ngoài. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) chỉ ra phong
cách lãnh đạo có tác động tích cực đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó
phong cách phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh hơn.
17


Từ những nội dung đã tổng quan từ các công trình nghiên cứu đi trước, trong luận án
này, tác giả xác định một số câu hỏi nghiên cứu đặt ra như sau:

− Có tồn tại một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của nhân viên trong tổ
chức, doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam hay không?
− Nếu có mối quan hệ thì ảnh hưởng, tác động của phong cách lãnh đạo đến một số hành vi
của nhân viên như thế nào?
− Có hay không một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với doanh nghiệp Bưu chính trong
thời kỳ đổi mới hiện nay?

3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài trong giai đoạn phát triển của Việt Nam hiện nay,
cùng với việc xem xét tổng quan những nghiên cứu khoa học về mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và hành vi nhân viên của các học giả, các nhà nghiên cứu đi trước ở Việt Nam và
trên thế giới, tác giả xác định mục đích nghiên cứu của luận án là Tìm kiếm phong cách lãnh
đạo phù hợp với doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam trong thời kỳ đổi mới trên cơ sở phân tích
mối quan hệ giữa phng cách lãnh đạo và hành vi nhân viên.
Và nhằm đạt được mục đích trên, một số mục tiêu cụ thể cần đạt được trong luận án là:
− Nghiên cứu các học thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nhằm lựa chọn ra một học
thuyết/trường phái thích hợp với điều kiện môi trường doanh nghiệp Việt Nam hiện nay,
làm căn cứ lý luận khoa học căn bản cho hướng nghiên cứu của luận án.
− Nghiên cứu lý thuyết về hành vi nhân viên trong tổ chức và lựa chọn một/một nhóm hành
vi thích hợp với mục đích nghiên cứu.
− Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hành vi của nhân viên trong tổ
chức đã lựa chọn. Khám phá những tác động, ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực từ phong
cách lãnh đạo tới hành vi của nhân viên.
− Kiểm định mối quan hệ và tác động, ảnh hưởng từ phong cách lãnh đạo tới hành vi của
nhân viên trong các doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam. Sau khi kiểm định và cho ra kết
quả, căn cứ vào kết quả đó, phân tích, đánh giá và đề xuất phong cách lãnh đạo phù hợp
với doanh nghiệp bưu chính Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là Phong cách lãnh đạo, hành vi nhân viên và mối quan hệ giữa

phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên tại một số doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
− Nội dung nghiên cứu về lý thuyết là các học thuyết nghiên cứu về lãnh đạo và phong
cách lãnh đạo; Hành vi của nhân nhân và các lý thuyết về mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và hành vi nhân viên trong tổ chức.
− Về thực tiễn, không gian và thời gian nghiên cứu của luận án là lãnh đạo và nhân viên
trong một số doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam (Nhà nước, tư nhân và doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài) thời kỳ phát triển kinh tế thị trường và hội nhập.
18


5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN
Với mục đích nghiên cứu như đã trình bày ở trên, kết quả nghiên cứu của luận án mong
đạt được những ý nghĩa khoa học và thực tiễn sau:
− Tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và lựa chọn một
học thuyết phù hợp với nghiên cứu của tác giả mà ở đây chính là học thuyết về lãnh đạo
chuyển đổi của Bass và cộng sự.
− Phân tích mối quan hệ ảnh hưởng giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới đối tượng chịu
tác động trực tiếp là hành vi của nhân viên trong tổ chức thông qua việc kiểm định mối
quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo chuyển đổi với hành vi nhân viên qua cảm nhận của
cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra quan hệ hữu cơ giữa mỗi đặc điểm của
phong cách lãnh đạo chuyển đổi với mỗi thành tố của hành vi nhân viên.
− Với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, mỗi doanh nghiệp hay nhóm doanh
nghiệp, kể cả các tổ chức phi kinh tế cũng có thể căn cứ vào phương pháp và mô hình
trong luận án này, nhập số liệu khảo sát của chính đơn vị mình để tìm ra mối quan hệ biện
chứng và định lượng về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo hiện đang tồn tại ở đơn vị
và sự ảnh hưởng của nó tới hành vi của nhân viên trong tổ chức mình. Từ đó, làm căn cứ
khoa học giúp cho các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam nói
riêng đề xuất, lựa chọn và đào tạo lãnh đạo doanh nghiệp phù hợp với môi trường và tình
huống hoạt động của doanh nghiệp.

6. DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA LUẬN ÁN
[1] Ao Thu Hoài, 2012. Bàn về phong cách lãnh đạo trong một số doanh nghiệp thành công ở
Việt Nam, Tạp chí Lao động và Xã hội, Bộ Lao động và Xã hội, Số 2, tháng 3, trang 35.
[2] Ao Thu Hoài, 2012. Tác động của phong cách lãnh đạo tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và dự báo, Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Số 1/2012, Trang
43.
[3] Ao Thu Hoài, 2012. Lãnh đạo chuyển đổi và những gợi suy cho nhà quản lý, Tạp chí Kinh
tế và dự báo, Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Số 8/2012, trang 27.
[4] Nguyễn Danh Nguyên, Ao Thu Hoài, 2012. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và một số
giải pháp cho các nhà quản lý Việt Nam trong nền kinh tế động, Kỷ yếu hội thảo quốc tế
cùng doanh nghiệp thao gỡ khó khăn vượt qua khủng hoảng. Đại học Bách Khoa Hà nội.

7. KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận án gồm bốn phần:
Phần 1: Phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên. Đây là các lý thuyết cơ bản làm
căn cứ khoa học nền tảng cho nghiên cứu và đề xuất của Luận án. Nội dung của phần này bao
gồm việc tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo và hành vi
nhân viên từ các công trình nghiên cứu khoa học của các học giả, các nhà khoa học trong
nước và quốc tế đã thực hiện, cũng nhằm mục đích tìm kiếm những căn cứ khoa học quan
trọng để phát triển nội dung nghiên cứu của luận án.
Phần 2: Phương pháp nghiên cứu. Nội dung của phần này là các vấn đề liên quan đến
Phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận án.
19


Các nội dung này bao gồm từ việc xây dựng mô hình, thiết lập giả thuyết nghiên cứu, quy
trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo, phân tích mẫu nghiên cứu.
Phần 3: Kiểm định và phân tích kết quả khảo sát. Sau khi đã xây dựng được các thang
đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi nhân viên, tác giả tập trung phân tích mối quan

hệ giữa các phong cách lãnh đạo với hành vi nhân viên trong tổ chức dựa vào sự cảm nhận
của nhân viên làm việc trong mỗi doanh nghiệp, cụ thể trong luận án này là doanh nghiệp Bưu
chính/chuyển phát ở Việt Nam.
Phần 4: Đánh giá kết quả nghiên cứu và kết luận. Phần này là những đánh giá và kết
luận chung cho cả luận án. Nội dung bao gồm việc tổng kết các nghiên cứu, đưa ra nhận xét
và đề xuất. Cuối cùng là việc mô tả những kết quả đã thực hiện được và những đóng góp của
luận án về mặt khoa học, phương pháp cũng như ý nghĩa thực tiễn.

20


PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ
HÀNH VI NHÂN VIÊN
1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1.1. Lãnh đạo và Người lãnh đạo
Thuật ngữ “Lãnh đạo” là một từ có gốc từ vựng thông thường và được đưa vào trong
kho thuật ngữ nghiên cứu khoa học mà chưa được định nghĩa lại một cách chính xác. Vì vậy,
thuật ngữ này mang nhiều nghĩa biểu đạt khác nhau, đôi khi tạo ra sự rắc rối và nhiều khi là
tối nghĩa (Janda, 1960). Một vấn đề nữa là việc sử dụng các thuật ngữ không mang tính chính
xác khác như là quyền lực, thẩm quyền, quản lý, quản trị, kiểm soát và giám sát để miêu tả
cùng một hiện tượng. Kết quả nghiên cứu của Bennis (1959, trang 259) vẫn đúng cho đến
ngày nay mặc dù nghiên cứu được thực hiện nhiều năm trước: “Khái niệm về lãnh đạo dường
như luôn luôn làm chúng ta bối rối hoặc nó xuất hiện dưới một hình thức khác và làm chúng
ta khốn khổ một lần nữa bởi tính chất khó định hình và quá linh hoạt của nó. Vì vậy chúng ta
đã phải sáng tạo ra nhiều thuật ngữ tương ứng để đối phó với nó…, nhưng thuật ngữ này vẫn
chưa được định nghĩa một cách thỏa đáng”.
Lãnh đạo là một trong những nội dung công việc cơ bản nhất của người quản lý trong
một tổ chức, doanh nghiệp (James Stoner và Stephen P.Robbins, 1980s) và vượt lên trên tính
khoa học để biểu hiện tính nghệ thuật trong quản lý. Theo lý thuyết quản trị cổ điển, lãnh đạo
được mô tả là "quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự trợ giúp và

hỗ trợ của những người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung".
Các nhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của mình và
các mặt của hiện tượng mà họ quan tâm nhất. Sau khi tổng quan các tài liệu viết về lãnh đạo,
Stogdill (1974, trang 259) kết luận rằng: “có bao nhiêu người cố gắng định nghĩa thế nào là
lãnh đạo thì cũng có bấy nhiêu định nghĩa”. Các định nghĩa khác nhau liên tiếp ra đời từ khi
Stogdill đưa ra kết quả nghiên cứu của mình. Lãnh đạo được định nghĩa dưới góc độ phẩm
chất, hành vi, ảnh hưởng, cách giao tác, vai trò, sự đảm nhiệm một vị trí quản lý.
Bảng 1.1: Tổng hợp một số định nghĩa về Lãnh đạo
[Nguồn: Cheng (2004)]
Năm

1951

1957

1969

Tác giả

Định nghĩa về lãnh đạo

Lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn một nhóm người đạt được
Hemphill &
các mục tiêu chung.
Coons
Stogdill

Bowers

Lãnh đạo là một hoạt động có ảnh hưởng đến người khác hoặc tổ

chức để đạt được các mục tiêu do lãnh đạo.
Lãnh đạo là một quá trình hoạt động của các mối quan hệ giữa các cá
nhân, bị ảnh hưởng thông qua một quá trình nhằm đạt được các mục
tiêu đề ra.
21


1977

1982

1986

1990

Davis

Lãnh đạo có nghĩa là thuyết phục người khác nhiệt tình theo đuổi mục
tiêu nhất định.

Morphet, Lãnh đạo có nghĩa là, trong hệ thống xã hội, các hành động cá nhân,
Johns & hành vi, niềm tin và mục tiêu bị ảnh hưởng bởi những người khác
Reller
theo sư hợp tác một cách tình nguyện.
Lãnh đạo là tạo lập các giá trị, tầm nhìn, môi trường để các mục tiêu
Richards &
có thể thực hiện.
Engle
Lãnh đạo có nghĩa là đáp ứng nhu cầu của nhân viên bằng cách sử
Sergiovanni dụng đàm phán, tư vấn và thỏa hiệp.

1990

Jacobs &
Jaques

1993

Robbins

1994

Yukl

2001

Northouse

Lãnh đạo giúp những người khác phấn đấu, tăng cường khát vọng để
đạt được mục tiêu.
Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến nhóm để đạt được mục tiêu.

2003

Fry

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới, giúp nhân viên lấy
cảm hứng để đạt được các mục tiêu, duy trì hợp tác, thực hiện các
nhiệm vụ.
Lãnh đạo là mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và cấp dưới.

Lãnh đạo có nghĩa là sử dụng các chiến lược hàng đầu để cung cấp
cảm hứng và động lực nhằm tăng cường tiềm năng nhân viên, tạo ra
sự tăng trưởng và phát triển.

Nhiều nghiên cứu cũng tập trung phân tích vào hai cụm từ: “Lãnh đạo” (Leadership) và
“Người lãnh đạo” (Leader). Lãnh đạo là động từ, chỉ hoạt động, còn người lãnh đạo là danh
từ chỉ chủ thể thực hiện hành động. Nhưng lãnh đạo và người lãnh đạo không phải bao giờ
cũng gắn với nhau. Đôi khi người được mệnh danh là người lãnh đạo thì không thực hiện
được công việc lãnh đạo. Vì vậy, trong thực tế, thường có hai kiểu người lãnh đạo: người lãnh
đạo chức vị và người lãnh đạo thật sự.
Người lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu
tổ chức đem lại. Người lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác và khi
mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa. Mọi người sẽ không
phục tùng người lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta. Người lãnh đạo
thật sự là người lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh hưởng tới mọi người,
lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ. Đây mới là những người lãnh đạo có giá trị bền
vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên
ngoài họ, những người này còn được gọi là thủ lĩnh tinh thần. Trong trường hợp hai kiểu
người lãnh đạo này hiện diện ở trong một con người thì đây là trường hợp tối ưu. Trong giới
hạn mục tiêu của luận án này, nghiên cứu sinh sẽ chỉ tập trung vào nghiên cứu người lãnh
đạo chức vị.
22


Theo Stogdill (1974), người lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc
của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác,
quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo
dựng ảnh hưởng. House (1974) thì định nghĩa rằng người lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây
ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả
và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Agustin Arieu (2007) xác định một người lãnh đạo

là “một người có khả năng truyền cảm hứng cho người khác và liên kết với giấc mơ. Do đó, tổ
chức có nhiệm vụ cao cả và quan trọng là tăng cường một cách mạnh mẽ sự lãnh đạo của
người quản lý”. Trong Từ điển Tiếng việt 2003 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói động
từ lãnh đạo có nghĩa là: đề ra chủ trương, đường lối, và tổ chức, động viên thực hiện. Chủ
trương là có ý định, có quyết định về phương hướng hành động và Động viên là tác động đến
tinh thần làm cho phấn khởi vươn lên mà hoạt động.
Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác
nhau về người lãnh đạo. Nhưng dù nhìn nhận theo cách nào, thì một người lãnh đạo phải đảm
bảo được ba yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh
hưởng. Hiểu một cách đơn giản, người lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một
tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những
người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.
Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có
ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi người đều gây ảnh hưởng và bị ảnh
hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả mọi người lãnh đạo người khác trong một
vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác người này lại được người khác dẫn dắt. Không
ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là người lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo.
Người lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng như
chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc,
đến những người có vị trí bình thường như kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền
trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia
đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học...v.v. Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong
các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi
cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ. Người lãnh đạo cũng có thể hoặc
không có bất cứ quyền hạn chính thức nào. Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã tổng hợp và
đưa ra các lý thuyết liên quan đến những đặc điểm (Locke et al. 1991) tương tác tình huống,
chức năng, hành vi, sức mạnh, tầm nhìn và giá trị (Richards & Engle, 1986) uy tín, và trí
thông minh giữa những người người lãnh đạo khác nhau.
Một chuỗi các học thuyết trong lịch sử đã đưa ra các khái niệm khác nhau về người lãnh
đạo như:

Học thuyết Người đàn ông vĩ đại (Great Man Theory) cho rằng Người lãnh đạo là người
có một sức mạnh huyền bí mà chỉ một vài người có được khi ra đời. Nhà xã hội học Max
Weber gọi nó là “sức thu hút” (charisma).
Học thuyết Đặc điểm (Trait Theory) mà đại diện sau này là Stogdill (1974) mô tả người
lãnh đạo với những nét nhân cách nào đó khiến cho một người có khả năng lãnh đạo thiên
bẩm. Một người trưởng thành phát triển đủ những nét đó sẽ là một nhà lãnh đạo.

23


Học thuyết Hành vi (Behavioral Theories) cho rằng lãnh đạo là cái mà các nhà lãnh đạo
làm. Nó lây lan từ nhà tâm lý B. F. Skinner, người mà có nói các nhà khoa học nên quên các
trạng thái nội tâm mà nên chú tâm vào những điều có thể ghi chép lại và đo lường được - đó
là hành vi. Để phù hợp, các nhà thông thái về lãnh đạo phân loại các mẫu hành vi của những
nhà lãnh đạo, nhờ thế người nào muốn làm người lãnh đạo có thể đơn thuần thực hành y hệt
mấy thứ đó. Nhưng hành vi lãnh đạo nằm ghép luôn ở trong vô số các tình huống độc đáo,
được tạo lập các nguyên lý khái quát nhưng khó thực hiện.
Học thuyết Tình huống (Situational Leadership) thì cho rằng phong cách lãnh đạo
không nằm trong một con người nhưng nó nảy sinh trong một tình huống cụ thể và với bất cứ
người nào nằm trong tình huống đó. Một nhà lãnh đạo thành công trong hoàn cảnh này có thể
là một kẻ thất bại trong một tình huống khác. Lý thuyết này nói rằng cuộc cách mạng Pháp
tạo ra Napoleon, và các cuộc chiến tranh xã tộc Mông Cổ đã đưa Thành Cát Tư Hãn nổi danh.
Nếu họ đã từng học qua một đại học Mỹ thời hiện đại, họ có thể sẽ kết thúc ở trong tù hoặc
tương tự. Nó đồng nhất với câu thành ngữ: “Thời thế tạo anh hùng”. Người lãnh đạo không
chỉ tổ chức người dân để lấy được các thành quả; họ pha trộn sự hậu thuẫn của họ với một chủ
tâm cao thượng. Còn Hitler, Peter Drucker nói, Hitler không phải là một nhà lãnh đạo mà là
một vị “dẫn đi trật đường.”. Như vậy, các lý thuyết gia về lãnh đạo thường hay phân biệt giữa
cường lực, uy quyền, và lãnh đạo. Một người với một cây súng có cường lực, nhưng đó không
phải là lãnh đạo. Một giám sát có uy quyền, nhưng đó cũng không phải là lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo không xô đẩy, họ lôi kéo. Họ không ép buộc, họ khơi gợi cảm hứng.

Các nhà lãnh đạo dẫn đi, tức là ngụ ý có một mục tiêu để có mặt nhưng lại không phải là tại
đây. Họ thu hút hậu thuẫn bằng cách cầm bó đuốc đi phía trước. Đó chính là điểm cốt lõi để
phân biệt các nhà lãnh đạo với nhà quản lý. Các nhà lãnh đạo khởi đầu sự việc; các quản lý
gia giữ cho sự việc tiếp tục đi tới. Các nhà lãnh đạo khơi nguồn và tạo ra sự thay đổi. Các
quản lý gia dồn rối loạn và thay đổi vào đường cùng.
Các nhà khoa học cũng đã không ngừng nỗ lực để đi tìm định nghĩa về vai trò hay chức
năng tách biệt cho hai khái niệm: Lãnh đạo và Quản lý. Điểm khác biệt nhất được đa số chấp
nhận đó là dựa trên hoạt động của hai đối tượng thể hiện vai trò này. Lãnh đạo được mô tả
như những người có khả năng truyền cảm hứng và có định hướng, trong khi quản lý là những
người có nhiệm vụ trọng tâm và là người điều khiển. Hoạt động của người quản lý là những
tác nghiệp hàm chứa các phương pháp khoa học và theo một quy định nghề nghiệp. Ngược
lại, lãnh đạo có nhiệm vụ chuyển hoá, hay nói cách khác, họ là những người truyền cảm hứng.
Rõ ràng là một cá nhân có thể là một lãnh đạo mà không phải là một nhà quản lý (ví dụ:
một người lãnh đạo không chính thức), và một cá nhân có thể là một cán bộ quản lý mà không
đóng vai trò lãnh đạo. Trên thực tế, một số người có chức danh “quản lý” không có bất kỳ
một nhân viên cấp dưới nào (ví dụ: một cán bộ quản lý các tài khoản tài chính). Không ai
phản đối là quản lý và lãnh đạo là tương đương nhưng mức độ chồng chéo là một vấn đề gây
nhiều tranh cãi. Chính vì vậy, cách phân biệt này vẫn chưa thực sự rõ nét bởi vì chúng ta biết
rằng một trong số chức năng cơ bản nhất của nhà quản lý là lãnh đạo, tức là cũng thúc đẩy và
nhạy cảm với mọi người. Và rằng một số lãnh đạo lại có phong cách khá trầm tĩnh và thường
căn cứ theo thực tế của vấn đề. Họ có sức thuyết phục bởi họ biết rằng họ đang nói gì ngay cả
khi họ không truyền cảm hứng trong cách giao tiếp. Vậy nên, theo cách phân biệt này thì lãnh
đạo và nhà quản lý gần như có chung điểm trọng tâm, thực hiện công việc thông qua nhân
viên của họ. Điểm khác biệt dễ nhận thấy để có thể biết ai là lãnh đạo ở đây chính là khả năng
truyền cảm của người nào tốt hơn.
24


Một số nhà nghiên cứu (ví dụ: Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977) đồng ý rằng lãnh
đạo và quản lý là khác nhau về mặt bản chất và có tính loại trừ nhau. Sự khác biệt lớn nhất đó

là giả định cho rằng quản lý và lãnh đạo không thể xuất hiện trong cùng một con người. Nói
cách khác, một số người là quản lý và người khác là lãnh đạo. Định nghĩa người lãnh đạo và
người quản lý cho rằng hai đối tượng có những tố chất khác nhau và cá tính khác nhau. Người
quản lý đề cao tính ổn định, trật tự và hiệu quả trong khi đó người lãnh đạo đề cao tính linh
hoạt, sáng tạo và thích nghi. Người quản lý thường quan tâm làm thế nào để làm được việc và
cố gắng huy động mọi người làm việc tốt hơn. Người lãnh đạo lại quan tâm là điều gì có ý
nghĩa với mọi người và cố gắng thuyết phục mọi người đồng ý về những việc quan trọng sẽ
làm. Bennis và Nanus (1985, trang 21) cho rằng “người quản lý là người làm mọi việc đúng
theo cách và người lãnh đạo là người làm đúng việc cần làm”. Tuy nhiên, gắn kết quản lý và
lãnh đạo với nhiều loại người lại không được chứng minh bởi nghiên cứu thực tế, con người
không được phân chia cụ thể thành hai mẫu hình riêng biệt. Hơn nữa, các hình mẫu không có
ý nghĩa là các cán bộ quản lý là luôn luôn không hiệu quả. Thuật ngữ người quản lý là một
chức danh nghề nghiệp cho nhiều người, và không nên chê bai những người này với một mẫu
hình tiêu cực.
Các nhà nghiên cứu khác (ví dụ: Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg,
1973; Rost, 1991) coi lãnh đạo và quản lý là hai quá trình hoàn toàn khác biệt tuy nhiên họ
không cho rằng người lãnh đạo và người quản lý là hai loại người khác nhau. Tuy nhiên, các
học giả này cũng có một số điểm khác nhau về cách định nghĩa hai quá trình. Ví dụ,
Mintzberg (1973) miêu tả lãnh đạo là một trong 10 vai trò quan lý. Lãnh đạo bao gồm những
người dưới quyền ủng hộ và tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc. Chính vai trò còn
lại (ví dụ như là người phân bổ các nguồn lực, người đàm phán) lại liên quan đến các trách
nhiệm quản lý đặc trưng, tuy nhiên lãnh đạo được coi là một vai trò lãnh đạo cần thiết nổi trội
hơn các vai trò khác.
Kotter (1990) phân biệt sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý trên phương diện các quá
trình lõi và kết quả dự kiến. Quản lý nhằm tạo ra tính ổn định và trật tự bằng cách (1) đề ra
các mục tiêu hoạt động, thiết lập kế hoạch hành động có thời gian biểu hiện cụ thể và phân bổ
các nguồn lực; (2) tổ chức và bố trí nhân sự (xây dựng cơ cấu, giao việc cho mọi người), và
(3) theo dõi kết quả và giải quyết vấn đề. Lãnh đạo lại có xu hướng tạo ra sự thay đổi trong tổ
chức bằng cách (1) xây dựng tầm nhìn tương lai và các chiến lược để thực hiện những thay
đổi cần thiết, (2) phổ biến và giải thích tầm nhìn và (3) thúc đẩy và tạo động lực cho mọi

người thực hiện được tầm nhìn đề ra. Quản lý và lãnh đạo đều liên quan đến việc đưa ra quyết
định cần làm những gì, xây dựng mạng lưới các mối quan hệ để làm việc đó và cố gắng đảm
bảo điều đó thực hiện được. Tuy nhiên, hai quá trình có một số yếu tố không tương thích; vai
trò lãnh đạo mạnh mẽ có thể làm rối loạn trật tự và giảm tính hiệu quả, trong khi đó vai trò
quản lý mạnh mẽ lại kìm hãm việc chấp nhận rủi ro và sáng tạo. Cả hai quá trình đều cần cho
sự thành công của tổ chức. Nếu chỉ có sự lãnh đạo mạnh, chúng ta chỉ tạo ra được một cơ
chế quan liêu không có mục đích nhưng nếu chỉ có sự quản lý chặt, rất dễ dẫn đến việc tạo ra
sự thay đổi không mang tính thực tế. Tầm quan trọng tương quan giữa hai quá trình và cách
tốt nhất để lồng ghép hai quá trình phụ thuộc vào hoàn cảnh và thời điểm cụ thể.
Rost (1991) định nghĩa quản lý là một mối quan hệ quyền lực tồn tại giữa người quản lý
và các nhân viên cấp dưới để sản xuất ra và bán hàng hóa và dịch vụ. Ông định nghĩa lãnh đạo
là một mối quan hệ ảnh hưởng đa chiều giữa người lãnh đạo và nhân viên với mục đích chung
là thực hiện thay đổi thực sự. Người lãnh đạo và nhân viên gây ảnh hưởng lẫn nhau và hai bên
tương tác không có sự cưỡng ép để quyết định những thay đổi nào họ muốn thực hiện. Người
quản lý có thể là người lãnh đạo nhưng chỉ khi họ có mối quan hệ ảnh hưởng thuộc loại này.
25