Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức nghiên cứu tại ngân hàng thương mại việt nam ở bình dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Ở BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Ở BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh Doanh – Hướng nghiên cứu
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

TP HCM – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và
văn hóa tổ chức: Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại Việt Nam ở Bình Dương” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi và thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Quang Thu.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu trong phần tài liệu tham
khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép
bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 05 năm 2017
Người thực hiện luận văn

TRƯƠNG MẠNH CƯỜNG


MỤC LỤC
TRANG BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1
1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................. 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu........................................................................... 5
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 5
1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................. 6
1.4.1 Nguồn dữ liệu ............................................................................... 6
1.4.2 Phương pháp thực hiện .................................................................. 6
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu .................................................................... 7
1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................... 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........ 8
2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ...................................................... 8
2.2 Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................... 13
2.3 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ........................................................ 14
2.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất..................................................... 15
2.5 Văn hóa tổ chức................................................................................. 20
2.6 Mối quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức ................. 25
2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................. 30
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................... 35
3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 35
3.2 Đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 37
3.3 Phương pháp chọn mẫu .................................................................... 37
3.4 Kích thước mẫu ................................................................................. 38
3.5 Phương pháp thu nhập dữ liệu ......................................................... 39
3.6 Thang đo ............................................................................................ 39
3.7 Thang đo hiệu chỉnh ......................................................................... 42
3.7.1 Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh ............................ 42
3.7.2 Thang đo văn hóa tổ chức sau điều chỉnh .................................... 45
3.8 Đánh giá độ tin cậy thang đo............................................................. 46
3.9 Kiểm định giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố
EFA ......................................................................................................... 47

3.10 Kiểm định giả thuyết ........................................................................ 48
3.11 Tóm tắt:............................................................................................ 50
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................. 51
4.1 Giới thiệu ........................................................................................... 51
4.2 Mô tả mẫu .......................................................................................... 51
4.3 Kết quả Cronbach alpha .................................................................... 52
4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................... 55
4.5 Kết quả kiểm định hồi qui MLR ........................................................ 58
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu .......................................................... 62
4.7 Tóm tắt ............................................................................................... 66
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ................................. 67
5.1 Kết luận.............................................................................................. 67
5.2 Hàm ý quản trị ................................................................................... 68
5.3 Các hạn chế của nghiên cứu ............................................................. 69
5.4 Kiến nghị về hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất ..................... 16
Bảng 2.2: Định nghĩa phong cách lãnh đạo và các nhân tốc .............................. 17
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các công trình nghiên cứu có sử dụng thang đo liên
quan ........................................................................................................................... 40
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh................................... 43
Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức sau khi điều chỉnh .................................... 46
Bảng 3.4: Mô hình hồi qui bội ................................................................................ 48
Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu ..................................................................... 52
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha ........................................................................... 53

Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết ................................... 54
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA về phong cách lãnh đạo ................................ 56
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA về văn hóa tổ chức ........................................ 57
Bảng 4.6: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến ............................................. 58
Bảng 4.7: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa) ........................ 60
Bảng 4.8: Mô hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa ................................................. 60
Bảng 4.9: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa .......................... 61


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison ................................................. 23
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu tổng quát kiểm định mối quan hệ giữa phong
cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức .......................................................................... 34
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 35
Hình 5.1: Hiệu quả hoạt động của tổ chức .......................................................... 68


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong thời đại hiện nay thì “Phát triển văn hóa Doanh nghiệp đang là một
trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực Quản trị
kinh Doanh cũng như các nhà Quản lý Doanh nghiệp” (Đỗ Tiến Long, 2016 Kỷ
Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam. Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa Doanh nghiệp,
Khoa quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội).
Như vậy văn hóa Doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành
viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Qua đó, văn hóa Doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của Doanh

nghiệp thông qua việc tạo dựng dấu ấn của Doanh nghiệp trong tâm trí khách
hàng và xã hội, là nền tảng để Doanh nghiệp phát triển bền vững.
Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa Doanh nghiệp chịu sự tác
động của rất nhiều yếu tố. Schein (2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa Doanh
nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng
đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa
rộng nhất, là tạo dựng văn hóa Doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh
đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa Doanh nghiệp.
Như vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng
và phát triển văn hóa Doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện như sau:
-

Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa Doanh nghiệp

-

Lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa

-

Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa

-

Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên

-

Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa Doanh nghiệp

Trong nhiều thập kỹ qua, các lý giải về lãnh đạo và văn hóa tổ chức tiếp
tục chiếm ưu thế trong lý thuyết kinh Doanh. Các học giả trong các ngành khác
nhau đã xác định những lý giải này như những động lực trong thành công hay thất


2

bại của một tổ chức. Lãnh đạo và văn hóa đã được công nhận là khái niệm quan
trọng liên quan đến tính hiệu quả chức năng trong tổ chức. Có rất nhiều nghiên
cứu về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa chúng đã tiến
hành ở châu Âu và Mỹ, nhưng nghiên cứu ở châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam vẫn
còn hiếm.
Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu về văn hóa tổ chức, phong cách
lãnh đạo Doanh nghiệp và kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh. Nghiên
cứu xem xét bản chất của mối quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm
cho thấy phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả hoạt động qua trung gian là
văn hóa tổ chức.
Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ
chức tại một số công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong
lĩnh vực bán hàng và dịch vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh
đạo của các cấp quản lý trực tiếp có quan hệ mật thiết với sự nhận thức của nhân
viên về văn hóa tổ chức. Các cấp quản lý trực tiếp đánh giá cao phong cách lãnh
đạo mới về chất có tương quan mạnh đến mức độ nhận thức cao về nhiệm vụ, sự
thích ứng, sự tham gia, sự nhất quán trong tổ chức hơn so với phong cách lãnh
đạo nghiệp vụ. Cấp quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa
của nhân viên hơn các cấp lãnh đạo khác trong tổ chức. Nghiên cứu này cũng kết
luận rằng lãnh đạo văn hóa là một yêu cầu năng lực quan trọng cho các tổ chức
trong thế kỷ 21.
Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo và văn hóa tổ chức tại một bệnh viện điều dưỡng ở New Jersey, Mỹ. Nghiên

cứu khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và văn hóa
tổ chức tại các đơn vị điều dưỡng của bệnh viện cấp cứu đã đạt được kết quả xuất
sắc được chứng minh bởi việc gia tăng tỷ lệ hài lòng của nhân viên và bệnh nhân.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách
lãnh đạo nghiệp vụ có tác động đến văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức có khả năng
cân bằng tính năng động, sự linh hoạt và ổn định tại các đơn vị điều dưỡng và


3

thiết yếu trong việc duy trì hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu cũng đề
xuất các nhà lãnh đạo đứng đầu các đơn vị điều dưỡng cần thiết có đầy đủ hiểu
biết và những kỹ năng về năng lực văn hóa tổ chức.
Darwis (2010) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo vào văn hóa tổ chức tại các công ty dầu khí và Gas của Indonesia. Nghiên
cứu cho thấy có sự tồn tại mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo của cấp
quản lý trực tiếp và văn hóa tổ chức. Tương quan cùng chiều cường độ mạnh đã
được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và văn hóa tổ chức. Phong
cách lãnh đạo mới về chất như là nhân tố ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức.
Sự tương quan cùng chiều cũng được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo nghiệp
vụ và văn hóa tổ chức. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do có mối tương quan
nghịch với văn hóa tổ chức đổi mới. Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và
văn hóa tổ chức mạnh sẽ tác động mạnh đến việc duy trì và đạt được kết quả hoạt
động tốt cho tổ chức.
Như đã đề cập ở trên, mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề phong
cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức trên thế giới, nhưng ở Việt Nam, rất ít nghiên
cứu được thực thi để giải quyết vấn đề này. Một số nghiên cứu tại Việt Nam đã
khởi xướng được trình bày dưới đây.
Lưu Trọng Tuấn (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nghiên
cứu khám phá mối liên kết giữa văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, niềm tin

và hiệu suất hội nhập trong ngành công nghiệp nhựa Việt Nam. Nghiên cứu cho
thấy rằng văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và niềm tin có thể ảnh hưởng đến
sự thành công của hiệu suất hội nhập, tuy nhiên, theo hướng ngược lại hoàn toàn
có thể được tìm thấy trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hội
nhập.
Trần Thị Thu Phương (2010) nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo đến sự phát triển văn hóa Doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu hệ
thống hoá và hoàn thành các vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn
hóa tổ chức, làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa Doanh


4

nghiệp tại Việt Nam. Mô tả ảnh hưởng và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
và văn hóa tổ chức tại các Doanh nghiệp được khảo sát. Đề xuất một số giải pháp
cho các Doanh nghiệp của Việt Nam trong việc phát triển văn hóa công ty.
Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh
đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ
chức của nhân viên. Nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi,
ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân
viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng
trung thành và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa
hình thức sở hữu quốc Doanh và ngoài quốc Doanh.
Tóm lại những nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và
văn hóa tổ chức là nhân tố được tính đến trong mối quan hệ với các ảnh hưởng
chung đối với tổ chức. Theo lý thuyết, lãnh đạo có thể chuyển đổi các giá trị văn
hóa từ hiện tại đến tương lai và tạo ra tầm nhìn và cơ hội tiềm năng, thấm nhuần
cam kết thay đổi và phát triển các chiến lược mới để có thể tập trung năng lực và
nguồn lực. Nền văn hóa mạnh có lợi cho việc phát triển môi trường làm việc và
có thể tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên, thông tin liên lạc, tính hiệu

quả, sự đổi mới và sáng tạo.
Thực tế thiếu các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về phong cách lãnh đạo
và văn hóa tổ chức đặc biệt trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam đã chỉ ra
câu hỏi nghiên cứu: Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ
chức?
Ngoài ra một trong những khó khăn là thang đo lường văn hóa tổ chức tại
Việt Nam. Một thang đo phù hợp ở nước này, chưa chắc đã phù hợp cho nước
khác với đặc trưng lịch sử, địa lý và mức độ phát triển kinh tế khác nhau. Hơn
nữa, những ngành nghề khác nhau có thể có những đặc trưng văn hóa khác nhau;
đặc biệt với lĩnh vực đặc thù như ngân hàng. Nếu chúng ta giả thuyết là các phong
cách lãnh đạo ảnh hưởng vào văn hóa tổ chức là như nhau cho tất cả các nước và
các loại hình Doanh nghiệp và sử dụng những thang đo đã có sẵn của các nước


5

khác hay loại hình Doanh nghiệp khác để kiểm chứng mối quan hệ này thì có thể
dẫn đến những lệch lạc trong đánh giá. Điều này dẫn đến những sai lệch thông tin
trong việc đầu tư và phát triển văn hóa tổ chức mang lại hiệu quả trong hoạt động
của tổ chức. Vì vậy, cần những nghiên cứu cụ thể theo từng quốc gia, loại hình
Doanh nghiệp, lĩnh vực kinh Doanh, ….. Bài nghiên cứu này tập trung về vấn đề
này cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở địa bàn tỉnh Bình Dương.
Giới thiệu sơ lược về hoạt động của các Ngân hàng thương mại Bình
Dương. Theo ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương (2016) thì toàn bộ ngân hàng
thương mại ở Bình Dương có tổng huy động vốn đạt 142.854 tỷ đồng tăng 24,6%
so với năm 2015 (mức tăng của toàn quốc là 16,9%), tổng dư nợ cho vay đạt
117.641 tỷ đồng tăng 23,6% so với năm 2015 (mức tăng của toàn quốc là
18,71%). Như vậy, đặc điểm của địa bàn tỉnh Bình Dương là hoạt động ngân hàng
phát triển khá nhanh so với mặt bằng chung của toàn quốc. Vì vậy, có đa dạng các
tổ chức tín dụng hoạt động và phong cách lãnh đạo làm phong phú cho số liệu

khảo sát nên tác giả lựa chọn địa bàn này.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
-

Kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại
các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

-

Xác định mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến văn hóa tổ chức.

-

Gợi ý chính sách quản trị để đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo và văn hóa tổ chức.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa
tổ chức tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
Thông qua đánh giá những người làm công tác lãnh đạo tổ chức. Tập trung chủ
yếu vào lãnh đạo trực tiếp làm việc với nhân viên (trưởng phó phòng, kiểm soát,
trưởng nhóm) để có thể đưa ra nhận xét chính xác và sát với thực tế nhất.


6

Đối tượng khảo sát: cả nhân viên và cấp lãnh đạo nhận diện được phong
cách lãnh đạo của họ (nếu là lãnh đạo) hoặc phong cách lãnh đạo của người quản
lý trực tiếp (nếu là nhân viên) cũng như cảm nhận về các đặc điểm văn hóa hiện
hữu tại nơi làm việc.

Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi về nội dung: tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
-

Phạm vi về không gian: do hạn chế về mặt địa lý nên đề tài chỉ

nghiên cứu tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình
Dương.
-

Phạm vi về thời gian: các số liệu thống kê và khảo sát được thực

hiện từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2017.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Nguồn dữ liệu
Số liệu thứ cấp: thu thập và phân tích các nghiên cứu đã xuất bản trong và
ngoài nước. Nguồn thông tin chính này bao gồm các nghiên cứu đã xuất bản trong
các tạp chí khoa học chuyên ngành như Emerald Management, sách điện tử
eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education, Journal of
Management Education.
Số liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát bằng 500 bảng câu hỏi được phát trực
tiếp cho nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Bình Dương để
kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
1.4.2 Phương pháp thực hiện
Trong luận văn này tác giả sử dụng phương nghiên cứu định tính kết hợp
với phương pháp định lượng để có thể xác định được chính xác các mục tiêu

nghiên cứu, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính: thông qua kỹ thuật thảo luận với người
hướng dẫn khoa học, thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ nhân viên tại các


7

chi nhánh ngân hàng thương mại Việt Nam ở Bình Dương, được thực hiện để tìm
hiểu sơ bộ về sự hiểu biết về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, thực hiện
điều chỉnh bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua gửi phiếu khảo sát để thu
thập thông tin từ nhân viên đang làm việc các ngân hàng thương mại trên địa bàn
tỉnh Bình Dương.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
-

Kiểm định sơ bộ thang đo: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

-

Phân tích hồi quy đa biến để xác định mối quan hệ: phân tích nhân tố
EFA và phân tích hồi quy bội MLR (Multiple Linear Regression).

-

Đo lường mức độ tác động của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc.

-

Thảo luận kết quả.

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo và văn hóa tổ chức góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về phong cách lãnh đạo
và văn hóa tổ chức tại Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị
trong ngành ngân hàng cũng như cung cấp tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn
về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
1.6 Kết cấu luận văn
-

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

-

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

-

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

-

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

-

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Mặc dù đã có hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn 100 năm qua,
nhưng Stogdill (1974) đã kết luận trong nghiên cứu tổng quan về lãnh đạo “Số
lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như số lượng người đưa ra định
nghĩa về khái niệm này”. Một số định nghĩa chỉ quan tâm thuần túy đến khía cạnh
các chức năng trong hoạt động của người lãnh đạo, ví dụ: Hemphill và Coons
(1957) cho rằng lãnh đạo là “hành vi của một cá nhân chỉ huy các hoạt động của
nhóm hướng tới các mục tiêu chia sẽ”. Một số định nghĩa lại mô tả chi tiết quá trình
hoạt động của người lãnh đạo, ví dụ: Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo là “quá trình
ảnh hưởng để người khác hiểu, và đồng thuận về những gì cần làm và làm như thế
nào có hiệu quả… là quá trình khuyến khích các nỗ lực của cá nhân và tập thể
hướng tới thực hiện mục tiêu chung. Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Borra
và Kunkel (2002,102), quan tâm đến tố chất của người lãnh đạo, coi lãnh đạo là
“Khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn người khác xây dựng và đạt được tầm
nhìn chung”.
Tương tự, các nghiên cứu về lãnh đạo đã sử dụng rất nhiều cách tiếp cận
khác nhau, từ việc thực hiện “các định nghĩa đơn giản về phẩm chất lãnh đạo đến
những quá trình phức tạp bao hàm các quan hệ, xúc cảm và học tập giữa các cá
nhân” Gregoire và Arendt (2004). Trong nghiên cứu tổng quan 348 công trình
nghiên cứu về lãnh đạo đã xuất bản trong 10 năm qua, Yammarino, Dione, Chun và
Dansereau (2005) phân loại 17 cách tiếp cận (approach) khi nghiên cứu lãnh đạo.
Gregoire và Arendt (2004) nghiên cứu tổng quan các xuất bản về lãnh đạo đã thực
hiện trong 100 năm qua, đã phân loại 5 cách tiếp cận (với 20 cách tiếp cận nhánh
khác nhau) về lãnh đạo. Nội dung chính của năm cách tiếp cận về lãnh đạo của

Gregoire va Arendt (2004) được tóm tắt như sau:


9

Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo xuất hiện từ lúc bắt đầu kỷ nguyên
1900 với cách tiếp cận phẩm chất lãnh đạo (leadership traits) và chú trọng vào việc
xác định những phẩm chất của người lãnh đạo có hiệu quả. Stogdill (1948) tổng hợp
kết quả của 124 nghiên cứu về lãnh đạo được thực hiện trong giai đoạn 1904-1948,
xác định các phẩm chất của người lãnh đạo có hiệu quả bao gồm:
Thông minh; nhận ra nhu cầu của người khác; hiểu nhiệm vụ; sáng tạo và
kiên trì thực hiện, giải quyết các vấn đề; tự tin; muốn nhận thêm trách
nhiệm; muốn có các chức vụ; có quyền lực và kiểm soát.
Nghiên cứu tổng quan tiếp theo của Stogdill (1974) trên cơ sở tổng hợp 124
nghiên cứu trong giai đoạn 1948-1973, chỉ ra các phẩm chất sau của người lãnh đạo
thành công:
Có quyết tâm mạnh mẽ đối với hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ; thể
hiện tính cương quyết theo đuổi mục tiêu; biết cách ra quyết định; tự tin
cao; dám chịu trách nhiệm về quyết định và hành động của mình; sẳn sàng
chấp nhận được áp lực từ các mối quan hệ với người khác; biết độ lượng
với những chần chừ, chậm trễ của người khác; thể hiện năng lực ảnh hưởng
hành vi của người khác, có nhiều sức lực, dễ thích nghi; có khả năng làm
việc phối hợp với người khác; có định hướng thành tựu.
Các nghiên cứu của Digman (1990); Goodstein và Lanyon (1999) quan tâm
đến năm nhóm phẩm chất lãnh đạo trong Mô hình Năm Phẩm chất Lớn (Big Five
Model): (1) Nhiệt huyết thể hiện: có sức lực, có tính quyết đoán; hướng ngoại; (2)
Tận tâm thể hiện: có tính tin cậy, tính phối hợp, có nhu cầu thành tựu; (3) Tính dễ
chịu thể hiện: tính lạc quan, giúp đỡ, yêu mến; (4) Tính linh hoạt điều chỉnh, thể
hiện: tính tâm lý ổn định, tự trọng; (5) Thông minh, thể hiện: tính ham hiểu biết,
phóng khoáng, có định hướng học tập.

Đầu những năm 1950, cách tiếp cận hành vi lãnh đạo (leadership behavour)
nổi trội với các nghiên cứu của đại học Michigan, Đại học Ohio. Các nghiên cứu
của đại học Michigan (Katz D, Maccoby và các cộng sự, (1950),(1951)) phân lại


10

hành vi của lãnh đạo thành hai nhóm: định hướng nhân viên và định hướng công
việc. Hành vi định hướng nhân viên thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến cấp
dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển, chia sẽ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh
giá cao những đóng góp của cấp dưới. Hành vi định hướng công việc chú trọng vào
kết quả và khía cạnh kỹ thuật trong công việc. Các nghiên cứu của đại học Ohio
(Halpin AW and Winer BJ 1957) quan tâm đến hai thành phần: quan tâm và chủ
động. Hành vi quan tâm của lãnh đạo thể hiện: sự thân thiết với nhân viên, phát
triển quan hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên. Hành vi chủ động của lãnh đạo
thể hiện việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và
mối quan hệ giữa các nhân viên. Blake và Mouton (1964), (1978), (1985) phát triển
hai thành phần này tiếp theo trong sơ đồ mạng lưới (managerial grid) với trục hoành
là lãnh đạo quan tâm đến sản xuất còn trục tung là lãnh đạo quan tâm đến con
người.
Một cách tiếp cận khác trong nghiên cứu về lãnh đạo xuất hiện từ cuối thập
niên 1950 là lãnh đạo quyền lực (power) và ảnh hưởng của lãnh đạo (influence).
Lãnh đạo có hiệu quả biết cách sử dụng các loại và mức độ quyền lực để tác động
đến cấp dưới. Các nghiên cứu của French và Raven (1959); và Cartwright (1965)
cho thấy lãnh đạo có thể sử dụng hiệu quả quyền lực từ chức vụ như quyền khen
thưởng, quyền về thông tin….và quyền lực cá nhân (personal power) của người
lãnh đạo thông qua năng lực chuyên môn nghiệp vụ cao và những đặc trưng khác
của cá nhân lãnh đạo. Các nghiên cứu của Yukl và Falbe (1990); của Yukl và
Tracey (1992) cho thấy những chiến thuật được lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng cấp
dưới, đồng nghiệp và cấp trên như: thuyết phục, tư vấn, phối hợp, tạo liên kết,…

Theo Gregoire va Arendt (2004,396), dần dần cùng với sự phát triển của các
nghiên cứu về lãnh đạo, các nhà nghiên cứu nhận thấy “cách tiếp cận phẩm chất và
hành vi lãnh đạo chỉ giải thích được một phần tại sao lãnh đạo hiệu quả vì các cách
tiếp cận này không chú trọng đến các tình huống”. Một phong cách lãnh đạo không
tạo ra cùng hiệu quả trong những tình huống, điều kiện khác nhau. Do đó, các
nghiên cứu được phát triển theo cách tiếp cận lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency) và


11

tính huống (situational). Một số nghiên cứu đáng lưu ý trong trường phái này có:
Tannebaum và Schmidt (1958) cho rằng các áp lực từ phía cán bộ quản lý, từ cấp
dưới và tình huống đã tác động tạo nên cách lãnh đạo phù hợp cho mỗi tình huống.
Field (1964) phát triển mô hình ngẫu nhiên về điểm của đồng nghiệp ít ưu thích
nhất (least preferred coworkers –LPC) và lãnh đạo hiệu quả. Ba biến số có ảnh
hưởng đến hiệu quả lãnh đạo là quan hệ lãnh đạo – nhân viên; cơ cấu nhiệm vụ và
quyền lực chức vụ. Lý thuyết con đường mục tiêu (Path goal theory) của House
(1971) chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng tới sự thỏa mãn và kết quả làm
việc của cấp dưới trên cơ sở làm rõ mục tiêu; khen thưởng khi đạt mục tiêu; và loại
bỏ những cản trở trên đường đạt được mục tiêu. Trong mô hình nghiên cứu đa quan
hệ (multiple linkages model) chỉ ra hành vi lãnh đạo, các yếu tố tình huống tác động
qua lại với các yếu tố can thiệp (intervening variables) để xác định kết quả công
việc.
Cách tiếp cận qua lại (reiprocal) với các dòng nghiên cứu về lãnh đạo mới về
chất (transformational leadership), lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership),
mô hình lãnh đạo đầy đủ (full range of leadership model), lãnh đạo quan hệ
(relational leadership),…chú trọng đến mối quan hệ giữa lãnh đạo – cấp dưới và yếu
tố cảm xúc trong quan hệ này. Gregoire và Arendt (2004,398), cho rằng cách tiếp
cận qua lại “phản ánh dòng suy nghĩ gần đây nhất về đề tài lãnh đạo”, đây là một
trong những cách tiếp cận mới được quan tâm nhiều nhất trong 30 năm gần đây.

Các nghiên cứu lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ của các tác giả Burn
(1978), Bass (1985), Tichy và Devanna (1986), Avolio, Bass (1991) trong cách tiệp
cận này thu hút sự quan tâm đặc biệt. Lãnh đạo nghiệp vụ sử dụng khen thưởng và
kỷ luật để tác động đến hành vi của cấp dưới. Lãnh đạo mới về chất khuyến khích
nhân viên đạt được kết quả tốt bằng cách truyền cảm hứng cho nhân viên, khuyến
khích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân. Hai mô hình lãnh đạo này được kết nối trong
mô hình lãnh đạo đầy đủ của Avolio và Bass (1991). Do tính thời sự và hấp dẫn của
lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ nên cách tiếp cận này đã được sử dụng
trong nghiên cứu này.


12

Trong thời gian dài các nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm ra những đặc trưng
lãnh đạo tạo nên nhà lãnh đạo tốt nhất. Trong những năm qua nhiều phong cách đã
được xác định để giúp làm rõ hơn tác động của một phong cách lãnh đạo trong một
tổ chức. Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, để duy trì cạnh tranh trong môi
trường làm việc, điều quan trọng là hiểu khuôn khổ lãnh đạo và làm thế nào sử dụng
các phong cách khác nhau ảnh hưởng, tác động đến văn hóa của tổ chức (Eeden et
al., 2008).
Phong cách lãnh đạo là tập hợp các mẫu hành vi ổn định mà người lãnh đạo
sử dụng khi làm việc với những người khác và thông quá đó họ cảm nhận được
(Hersey and Kenneth, 1988).
Khi các nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới sử dụng kết hợp những đặc
điểm, kỹ năng và hành vi được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005).
Theo A.I.Panov, phong cách lãnh đạo là hệ thống những biện pháp mà người
ta thường dùng trong hoạt động thường ngày. Những phẩm chất các cá nhân cần có
của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo.
Nói đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo.
Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống hành vi,

phẩm chất cá nhân ổn định của người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến
cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Rất nhiều lý thuyết và các giả định khác nhau xác định một số phong cách
lãnh đạo khác nhau. Kurt Lewin (1939) dựa vào mức độ tập trung quyền lực đã chia
phong cách lãnh đạo thành ba loại được trình bày bên dưới.
-

Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh: là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được
đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào người lãnh đạo. Các quyết
định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm người lãnh
đạo, không quan tâm đến ý kiến cấp dưới. Các nhân viên chỉ thuần túy là
người nhận và thi hành mệnh lệnh. Giao tiếp được thực hiện theo một chiều
từ trên xuống dưới.


13

-

Phong cách lãnh đạo cùng tham gia: là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng
bằng việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, tranh thủ ý kiến cấp dưới,
yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết
định. Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan
trọng, những vấn đề còn lại được giao cho cấp dưới. Giao tiếp được thực
hiện theo hai chiều, từ trên xuống và ngược lại.

-

Phong cách lãnh đạo hỗ trợ: nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền
nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo cho phép nhân

viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm
chính đối với những quyết định được đưa ra. Giao tiếp được thực hiện theo
chiều ngang.

Burn (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân
biệt lãnh đạo trong quản lý. Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978)
thành mô hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. (Goodwin and Wofford,
2001; Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong
cách lãnh đạo mới về chất,…
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong
cách lãnh đạo, có ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên
cứu gần đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp
vụ; (3) phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990, Zagorsek te al.,
2009; Avolio, 2011). Chọn ba phong cách lãnh đạo này thay vì ba phong cách:
mệnh lệnh, tham gia, hỗ trợ do các định nghĩa trên được đề cập nhiều trong thời
gian gần đây nên các thuật ngữ sẽ dễ hiểu hơn cho các đối tượng khảo sát. Nghiên
cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu tại Việt Nam. Các
khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới.
2.2 Phong cách lãnh đạo tự do
Bass and Avolio (1990, trang 20) đã xác định phong cách lãnh đạo tự như là
“sự vắng mặt của lãnh đạo, tránh sự can thiệp hoặc cả hai”. Với phong cách tự do


14

(tránh) sự lãnh đạo, có điểm chung là không có các giải quyết hoặc các tán thành
(bằng lòng) đối với cấp dưới. Các quyết định thông thường được trì hoãn; sự phản
hồi, các phần thưởng và sự lôi cuốn không tồn tại và không có nỗ lực để thúc đẩy
các cấp dưới hoặc ghi nhận và đáp ứng nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo tự do
không được nghiên cứu sâu giống như các phong cách lãnh đạo khác, tuy nhiên đây

là một phương pháp lãnh đạo linh hoạt (Skogstad et al., 2007). Hình thức lãnh đạo
này có thể là tiêu cực đối với văn hóa tổ chức. Stogstad et al. (2007) cho rằng người
lãnh đạo tự do tạo ra một môi trường để kêu gọi tăng vai trò quyết định của người
lao động, vai trò đối lập và sự mơ hồ, sự mâu thuẫn cao và các kỹ thuật động viên.
Tổng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo này gần như là một sự thiệt hại đến văn
hóa tổ chức.
2.3 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được xây dựng trên sự tin tưởng rằng “những
người lãnh đạo đưa ra những hứa hẹn về các phần thưởng và lợi ích cho cấp dưới
cho việc thực hiện các cam kết của cấp dưới đối với lãnh đạo” (Bass and Stogdill,
1990, trang 53). Phong cách lãnh đạo này là một phong cách mà người lãnh đạo
không chỉ cá nhân hóa nhu cầu của nhân viên mà còn tập trung vào phát triển nhân
viên (Northouse, 2010). Hơn nữa, những nhân viên đạt được phần thưởng dựa vào
thành tích (Sarros et al, 2002). Có ba đặc điểm của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ:
phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động
(Sarros et at., 2002; Northouse, 2010).
Phần thưởng: dựa trên các mục tiêu được thiết lập và trách nhiệm được giao.
Khi một nhân viên đạt được các mục tiêu, phần thưởng dựa vào mức độ hoàn thành
công việc mà họ đạt được hoặc mục tiêu đã đưa ra. Các mục tiêu có thể đạt được
dựa trên tỷ lệ việc giao khoán hoặc các mục tiêu dài hạn. Bí quyết để các nhân viên
thành công là đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả nhân viên và người lãnh đạo cam
kết (Hollander, 1978).


15

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động hoặc thụ động. Trong đặc điểm này người
lãnh đạo chỉ hành động hoặc quản lý khi có một phát hiện hoặc cách cư xử cần thiết
để chỉnh sửa hay tuyên dương. Theo Leonard Reber, lãnh đạo của một bộ phận soạn
thảo trong một công ty sản xuất là một ví dụ của phong cách lãnh đạo này: “Ông

phân công các dự án cho mỗi nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp
ông ta nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm. Nhưng ông ta không
bao giờ gặp họ hay lắng nghe họ khi không có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975).
Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc
các kỹ thuật không phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt
quá sự mong đợi. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi
lướt qua các báo cáo, hay lắng nghe những công việc không có trong sự chỉ đạo
công việc, khi đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi. Sự hành
động kịp thời chỉnh sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là
tốt, phù hợp và giúp thay đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở
(Connors and Smith, 1999; Patterson, 2002).
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không
trả trước và trực tiếp. Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi
ngay đến nhân viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm
thiệt hại trong dài hạn. Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm
thường”. Cả hai cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những
rủi ro liên quan. Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn
hóa dựa vào phản hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel,
1975). Các nhà lãnh đạo mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu
cầu tình cảm của nhân viên (Bass, 1990).
2.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất
Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “Diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và
nâng cao lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu,


16

nhiệm vụ của nhóm và khích lệ nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của
nhóm”.
Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức

bằng cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004). Dựa
trên các nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio
1990,1994; Bass et al., 1996; Eden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm
trong lãnh đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng
hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và sự quan tâm đến từng cá nhân.
Một sự kết hợp của những yếu tố trên tạo ra phong cách lãnh đạo mới về chất. Ảnh
hưởng bằng phẩm chất cũng được biết đến như một sức hút và là trung tâm của
phong cách lãnh đạo này (Bass, 1990). Bass (1990) cho rằng lãnh đạo mới về chất
có thể học được, nó có thể và nên là chủ đề của đào tạo quản lý và phát triển.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo các cấp có thể được đào tạo để trở nên
lôi cuốn trong điều hành cả bằng lời và không bằng lời (Bass, 1990).
Bảng 2.1: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo mới về chất

Là việc người lãnh đạo dùng phần Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng
thưởng hay phạt dựa trên kết quả của mình đối với người dưới quyền. Người
công việc của cấp dưới
lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy
tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ,
kính trọng và trung thành với họ. Và người
dưới quyền luôn được động viên để thực hiện
công việc với nỗ lực tối đa.
Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện
bằng phần thưởng, quản lý bằng
ngoại lệ (chủ động) và quản lý
bằng ngoại lệ (bị động).

Lãnh đạo mới về chất thực hiện bằng sự hấp

dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm
hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm
đến từng cá nhân.
Nguồn: Bass 1990


17

Bảng 2.2: Định nghĩa phong cách lãnh đạo và các nhân tốc
Phong cách lãnh đạo và nhân tố

Định nghĩa

Lãnh đạo mới về chất
(Transformational Leadership –
TF)

Khả năng ảnh hưởng đến người khác hướng tới các mục
tiêu đặc biệt bằng cách thay đổi niềm tin, giá trị và nhu
cầu của cấp dưới.

Ảnh hưởng bằng phẩm chất

Uy tín xã hội của nhà lãnh đạo, khi lãnh đạo được xem là
có sự tin cậy và ảnh hưởng lớn. Đồng thời khi lãnh đạo
được xem như chỉ tập trung vào những lý tưởng lớn và
những chuẩn mực đạo đức.

Ảnh hưởng bằng hành vi

Những hành động có uy tín của lãnh đạo tập trung vào các
giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh.

Truyền cảm hứng

Cách lãnh đạo tiếp sinh lực cho cấp dưới bằng cách hướng
tới tương lai với sự lạc quan, nhấn mạnh các mục tiêu đầy
tham vọng, xây dựng tầm nhìn lý tưởng và truyền tải
xuống cấp dưới về tầm nhìn có thể đạt được.

Kích thích thông minh

Các hoạt động lãnh đạo thu hút ý thức của cấp dưới về sự
logic và sự phân tích bằng cách thử thách cấp dưới tư duy
sáng tạo và tìm giải pháp cho vấn đề khó.

Quan tâm đến từng cá nhân

Hành vi lãnh đạo tạo sự hài lòng cho cấp dưới bằng cách
tư vấn, hỗ trợ và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của cấp
dưới, do vậy cho phép họ phát triển và tự thể hiện.

Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional
leadership – TS)

Thể hiện sự tương tác dựa trên việc thực thi các nhiệm vụ
được giao và thưởng được thực hiện bằng cách thiết lập
mục tiêu, giám sát, kiểm soát kết quả thực hiện.

Phần thưởng

Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu
công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc thực
hiện tốt nhiệm vụ được giao. Điều này được xem như tổ
chức công việc.

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động

Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo mục
tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn. Nó cũng được xem như
chủ động điều chỉnh công việc

Quản lý bằng ngoại lệ bị động

Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can thiệp
sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã xảy ra. Nó
được xem như bị động điều chỉnh công việc.

Lãnh đạo tư do (Laizzez – faire –
LF)

Thể hiện thiếu sự tương tác có mục đích giữa lãnh đạo và
cấp dưới, trong đó người lãnh đạo tránh ra quyết định, từ
bỏ trách nhiệm và không sử dụng quyền hạn của mình. Nó
được xem như chủ động hạn chế sự lãnh đạo.
Nguồn: Antonakis et al. 2003; Avolio and Bass 2004


18

Khi nhân viên “tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng vào lãnh đạo” (Eden et
al., 2008) họ có khuynh hướng phục tùng lãnh đạo cũng như các định hướng và
những nhiệm vụ đưa ra. Các nhà lãnh đạo trở thành tấm gương của nhân viên mong
muốn noi theo và từ đó sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo với mức độ cao hơn
(Stone et al., 2004). Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng có khả năng
làm cho nhân viên cảm thấy một phần của tổ chức do đó phát triển văn hóa, bằng
cách có một tầm nhìn chung (Jung & Avolio, 2000). Khi các nhà lãnh đạo lắng nghe
nhân viên và nhiệt tình khuyến khích họ hành động theo tầm nhìn, tổ chức sẽ có
hiệu quả hơn. Trong tác phẩm “thách thức lãnh đạo”, Kouzes and Posner (2007,
trang 133) thừa nhận rằng nhất thiết phải lôi kéo những người khác vào lý tưởng
chung và cổ vũ cho tầm nhìn “tham gia thành công hai yếu tố cần thiết này có thể
tạo ra kết quả rất mạnh mẽ. Nghiên cứu thấy rằng khi các nhà lãnh đạo truyền đạt
một tầm nhìn hiệu quả, cho dù đó là một người; một nhóm nhỏ hoặc một tổ chức
lớn, sẽ đạt được mức độ cao hơn của sự hài lòng công việc, động lực, cam kết, lòng
trung thành, tinh thần đồng đội, năng suất và lợi nhuận”.
Truyền cảm hứng có thể kích thích sự phấn khích thông qua chia sẽ tầm nhìn
và động lực làm việc (Stome et al., 2004; Eden et al., 2008; Northouse, 2010). Như
một diễn giả động lực, người lãnh đạo gợi nên mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo,
nhân viên và tổ chức. Thông qua phương pháp truyền thông khác nhau, bao gồm cả
thư từ, trò chuyện hàng ngày, họp nhóm, hoặc các buổi truyền thông của công ty,
người lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và nhiệm vụ (Eden et al., 2008).
Thông qua các thông tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo
ra gắn kết văn hóa (Stone et al., 2004). Truyền thông không chỉ quan trọng bên
trong tổ chức. Theo Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), ”lãnh đạo được đặc
cách thực hiện điều phi thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào…
Bởi vì họ không bao giờ bỏ qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà
lãnh đạo gương mẫu không bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay
đổi”. Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt