Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH lamđa đến năm 2015

NGUYỄN MẠNH HÙNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN MẠNH HÙNG

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH LAMĐA ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2010B

Hà Nội – Năm 2012


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục hình vẽ, đồ thị
Lời nói đầu

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

4

1.1. Khái niệm

4

1.1.1. Chiến lược kinh doanh

4

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

4

a. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

4

b. Chiến lược cấp chức năng

7

c. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp

7

1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh

8

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

8

1.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lược

8

1.2.2. Phân tích môi trường nội bộ

10


1.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài

12

a. Môi trường vĩ mô
b. Môi trường tác nghiệp
1.3. Các công cụ để đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh

17

1.3.1. Ma trận lưới chiến lược MC. Kinsey (GE)

17

1.3.2. Mô hình SWOT

19

1.3.3. Ma trận chiến lược chính

21

1.3.4. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh

22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG
ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LAMĐA

23

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH LAMĐA

23

2.1.1. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn

23

2.1.2. Giới thiệu cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ

25

2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

29

a. Về sản phẩm

29

b. Về lĩnh vực hoạt động

31

c. Về thị trường

32

d. Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây

32

2.2. Phân tích môi trường bên trong

35

2.2.1. Hoạt động đấu thầu

35

2.2.2. Năng lực sản xuất lắp đặt

39

a. Năng lực của máy móc thiết bị

39

b. Chất lượng của đội ngũ lao động

41


2.2.3. Mua sắm và quản lý vật tư

44

2.2.4. Nghiệm thu và quyết toán

49

2.2.5. Tổ chức quản lý chung

52

a. Mô hình tổ chức

52

b. Tổ chức sản xuất

53

2.2.6. Nghiên cứu và phát triển

55

2.2.7. Tài chính

57

2.2.8. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp

61

2.2.9. Tổng hợp về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

62

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài

63

2.3.1. Môi trường kinh tế - xã hội

63

a. Môi trường chính trị - pháp luật

63

b.Môi trường tự nhiên

67

c. Môi trường công nghệ

68

d. Môi trường kinh tế

71

e. Môi trường văn hóa - xã hội

76

2.3.2. Môi trường cạnh tranh ngành

78

a. Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng

78

b. Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp

82

c. Các đối thủ cạnh tranh

85

d. Mối đe dọa từ các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn

87

e. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế

89

2.3.3. Tổng hợp về các cơ hội và nguy cơ đối với Công ty

89

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

90


CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT
TRIỂN CÔNG TY TNHH LAMĐA ĐẾN 2015

91

3.1. Các căn cứ xây dựng chiến lược

91

3.1.1. Dự báo nhu cầu thị trường

91

3.1.2. Mục tiêu của Công ty TNHH LAMĐA

92

3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH LAMĐA

93

3.2.1. Phân tích chiến lược

93

a. Phân tích danh mục vốn đầu tư

95

b. Phân tích SWOT

95

3.2.2. Lựa chọn chiến lược

100

a. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

100

b. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng

104

3.3. Một số giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển Công ty TNHH
LAMĐA đến năm 2015

107

3.3.1. Thành lập ban hỗ trợ khách hàng online

107

3.3.2. Thành lập ban Marketing chuyên trách

109

3.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

110

3.3.4. Tăng cường hoạt động Marketing mix

110

3.3.5. Đổi mới mô hình tổ chức quản lý

112

3.4. Một số kiến nghị

114

3.4.1. Kiến nghị đối với Công ty TNHH LAMĐA

114

3.4.2. Kiến nghị đối với Nhà nước

115

KẾT LUẬN

117


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Chuỗi giá trị của M.Porter
Hình 1.2. Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter
Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Công trình LAMĐA
Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu doanh thu trong ba năm gần đây
Hình 2.3. Quy trình tổ chức mua hàng
Hình 2.4. Sơ đồ tổng quát quản lý kho
Hình 2.5. Mối quan hệ tương hỗ giữa công nghệ và hệ thống chính trị, kinh tế,
văn hóa, xã hội
Hình 3.1. Biểu đồ mục tiêu cơ bản của Công ty TNHH LAMĐA

Hình 3.2. Mô hình cơ cấu tổ chức kiến nghị


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
Bảng 1.2. Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của
doanh nghiệp (ma trận EFE)
Bảng 1.3. Ma trận MC. Kinsey
Bảng 1.4. Các chiến lược được lựa chọn từ ma trận MC. Kinsey
Bảng 1.5. Mô hình SWOT
Bảng 1.6. Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính
Bảng 2.1. Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận
Bảng 2.2.

Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình

Bảng 2.3. Kết quả hoạt động đấu thầu của Công ty trong 3 năm qua
Bảng 2.4. Đánh giá về hoạt động đấu thầu
Bảng 2.5. Tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty Công
trình LAMĐA tính đến 31/1/2012
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động
Bảng 2.7. Đánh giá về năng lực sản xuất lắp đặt
Bảng 2.8. Kết quả mua hàng các mặt hàng thiết bị cơ điện từ năm 2009 –
2011
Bảng 2.9. Đánh giá về mua sắm và quản lý vật tư
Bảng: 2.10. Đánh giá về nghiệm thu và quyết toán
Bảng 2.11.

Đánh giá về tổ chức quản lý

Bảng 2.12.

Đánh giá về nghiên cứu và phát triển

Bảng 2.13. Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn
Bảng 2.14.

Đánh giá năng lực tài chính

Bảng 2.15.

Đánh giá thương hiệu, uy tín và văn hóa

Bảng 2.16. Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
Bảng 2.17.

Đánh giá tác động của yếu tố Chính trị - Pháp luật

Bảng 2.18.

Đánh giá tác động của môi trường tự nhiên


Bảng 2.19.

Đánh giá tác động của yếu tố môi trường công nghệ

Bảng 2.20.

Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam (2009-2011)

Bảng 2.21.

Tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng (2009-2011)

Bảng 2.22.

Đánh giá tác động của yếu tố kinh tế

Bảng 2.23.

Dân số Việt Nam từ năm 2009 đến năm 2011

Bảng 2.24.

Đánh giá tác động của yếu tố văn hóa - xã hội

Bảng 2.25.

Cơ cấu khách hàng của Công ty

Bảng 2.26.

Tóm tắt nhu cầu/ mong muốn của khách hàng của LAMĐA

Bảng 2.27.

Đánh giá tác động từ phía khách hàng

Bảng 2.28.

Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp

Bảng 2.29.

Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.30.

Đánh giá tác động từ phía các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn

Bảng 2.31. Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
Bảng 3.1. Một số mục tiêu cơ bản của Công ty THHH LAMĐA
Bảng 3.2. Khả năng cạnh tranh của Công ty trên từng lĩnh vực
Bảng 3.3. Sức hấp dẫn của từng ngành
Bảng 3.4. Lưới chiến lược kinh doanh
Bảng 3.5. Phân tích SWOT
Bảng 3.6. Ma trận chiến lược chính cho Công ty TNHH LAMĐA


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
hoàn toàn trung thực và chưa hề sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các thông tin,
tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng.

Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Hùng

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các
thầy cô giáo trong Viện Kinh tế & Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội;
Đặc biệt sự hướng dẫn tận tình của TS. Đặng Vũ Tùng, người trực tiếp hướng dẫn
tôi trong quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi cũng xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành Ban Giám Đốc Công ty TNHH
LAMĐA đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình sưu tầm tài liệu và
viết Luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới các bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình đã giúp đỡ, tạo điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu khoa học.

Luận văn này có thể chưa hoàn chỉnh, còn nhiều thiếu sót, song đó là sự nghiên
cứu của bản thân mình. Do đó rất mong có sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo
và các bạn đồng nghiệp để Luận văn này thực sự có ý nghĩa và sử dụng trong công
việc sau này.

Xin trân trọng cảm ơn.

Hà nội, ngày 26 tháng 03 năm 2012
Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Hùng


Luận văn thạc sĩ

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế khu vực và thế giới,
mối quan hệ giữa các quốc gia ngày càng chặt chẽ và sâu sắc hơn. Bối cảnh
quốc tế hóa và toàn cầu hóa đang trở thành một xu thế chung của nhân loại. Sự
thống nhất của nền kinh tế thế giới không chỉ tác động đến nền kinh tế của mỗi
quốc gia mà còn tác động một cách sâu sắc đến từng cá nhân, từng doanh
nghiệp. Nó đóng vai trò hết sức to lớn để các quốc gia, các cá nhân, các doanh
nghiệp có thể phát huy lợi thế của mình, tận dụng tiềm năng về vốn, công
nghệ, khoa học kỹ thuật, kỹ năng quản lý tiên tiến từ bên ngoài.
Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng
vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh
doanh mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng
không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam
đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do
ASEAN đang ngày càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn
tất. Bối cảnh nền kinh tế hiện nay ngày càng sôi động hơn, cạnh tranh gay gắt
và quyết liệt hơn, xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó
lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng
đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những
kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị
trường. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh
doanh luôn luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi
trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một
công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi
của môi trường kinh doanh, công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những

Nguyễn Mạnh Hùng

1

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục
tiêu đó.
Là một doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn được thành lập trong cơ chế
thị trường, hoạt động của Công ty LAMĐA cũng không nằm ngoài bối cảnh
phát triển chung của nền kinh tế thế giới. LAMĐA hiện nay cũng đang cố gắng
để từng bước đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh và dần xây dựng uy tín thương hiệu sản phẩm của LAMĐA
trên thị trường. Để có thể mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, nhằm
nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết.
Qua một thời gian cộng tác tại Công ty LAMĐA, để góp phần giải quyết
đòi hỏi trên, và cũng để phát huy được những kiến thức đã tích lũy trong quá
trình học tập, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược Kinh Doanh
cho Công ty TNHH LAMĐA đến năm 2015” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng lý luận chiến lược vào phân tích các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh và điểm yếu để đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH LAMĐA.
Nội dung phân tích chiến lược sẽ giúp LAMĐA nhận biết hướng đi đúng
và mục tiêu hoạt động của mình trong thời gian tới.
Nội dung hoạch định chiến lược sẽ nhằm vạch ra các mục tiêu cụ thể và
các giải pháp chiến lược để LAMĐA có thể khai thác tốt nhất các cơ hội và thế
mạnh của mình, tránh được rủi ro và khắc phục các điểm yếu. Từ đó khẳng
định vị trí của mình trên thị trường.

3. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình hoạt động, thực trạng môi
trường sản xuất kinh doanh cũng như các kết quả đạt được tại Công ty TNHH
LAMĐA dựa trên số liệu thu thập cho 3 năm gần đây.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các dữ liệu như Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận, Tỷ lệ
lãi trên vốn đầu tư, kết quả đấu thầu…từ các phòng ban liên quan như phòng
kinh doanh - dự án, phòng tài chính, phòng kỹ thuật… Ngoài ra, các số liệu
Nguyễn Mạnh Hùng

2

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
như trọng số đánh giá, điểm mạnh điểm yếu cũng được lấy ý kiến từ các
chuyên gia, các số liệu thứ cấp được lấy từ các bộ, ban, ngành liên quan.
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như thống kê, phân
tích SWOT, ma trận lưới chiến lược MC.Kinsey và ma trận chiến lược chính
để phân tích và lựa chọn chiến lược, lập phiếu điều tra, xin ý kiến chuyên gia,
dự báo để phân tích các yếu tố môi trường tác động tới việc xây dựng chiến
lược kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục, luận văn được cấu trúc gồm ba
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các yếu tố chiến lược ảnh hưởng đến họat động
kinh doanh của công ty TNHH LAMĐA

Chương 3: Định hướng chiến lược và các giải pháp phát triển công ty
TNHH LAMĐA đến 2015

Nguyễn Mạnh Hùng

3

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
Formatted: Bullets and Numbering

1.1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân
sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán những
phản ứng của đối phương trong tương lai. Ngày nay, thuật ngữ này được sử
dụng trong hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, từ đó có
khái niệm “chiến lược kinh doanh”.
Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiến lược

kinh doanh cấp chức năng.
a. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong
doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả
doanh nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt
động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân
bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinh
doanh cấp doanh nghiệp.


Chiến lược tăng trưởng

Nguyễn Mạnh Hùng

4

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị phần
của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện
đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp. Có ba
phương án thực hiện chiến lược này, đó là:
Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới.
Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào
việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa
trên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp.

Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh thu
từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có trên
cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho
phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng. Có ba phương án thực
hiện chiến lược này:
Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại,
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.
Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại,
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên
liệu. Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên
liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở
hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về
phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.

 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên
nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế của
doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanh nghiệp

Nguyễn Mạnh Hùng

5

Ngành: QTKD

Luận văn thạc sĩ
thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranh trong ngành
hiện tại. Có 3 phương án tiến hành đa dạng hóa.
Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm. Doanh nghiệp kinh doanh thêm
những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực,
hệ thống marketing hiện có.
Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang. Doanh nghiệp cung cấp thêm
những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất
cho những khách hàng hiện có.
Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp. Doanh nghiệp đầu tư vào những
sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm
cung cấp cho thị trường mới.


Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn
duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh
doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở
rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh
doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro về
chất lượng sản phẩm.


Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại,
hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả
kinh doanh. Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.

Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là biện pháp tạm thời
nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất
thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ
vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư. Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng
giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp
tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư
nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn.

Nguyễn Mạnh Hùng

6

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện khi
hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi
nguy cơ phá sản.


Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ
nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Chẳng hạn, khi
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện
chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần
thiết cho việc thực hiện chiến lược đó.


Chiến lược liên doanh, liên kết

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ
liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh
doanh. Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau:
Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành
một công ty mới và duy nhất.
Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung
thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình.
Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi
một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được.
b. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến
lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạt
động sản xuất kinh doanh. Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược thị trường,
chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược
khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài
chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật
tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.
c. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp

Nguyễn Mạnh Hùng

7

Ngành: QTKD

Luận văn thạc sĩ
Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để
nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt được
một mục tiêu cụ thể nào đó.
Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh
doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định.
Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh
hiện tại và tương lai. Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ
đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng.
Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị,
tăng khả năng phòng ngừa rủi ro...
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết
gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở
phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng
các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như
thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như
các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan
trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt
được các mục tiêu chiến lược.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lược
Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến
lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó là bản sắc của mỗi doanh
nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây là căn cứ
đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra
mọi quyết định kinh doanh. Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước
hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của công ty.

Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việc

Nguyễn Mạnh Hùng

8

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được
hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái
quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp,
qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược. Để làm rõ nhiệm
vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn đề sau:
+ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
+ Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?
+ Thị trường cạnh tranh chủ yếu?
+ Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?
+ Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?
+ Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?
+ Mối quân tâm đối với xã hội là gì?
+ Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của
doanh nghiệp là gì?
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất
cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được
dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi

thực hiện các chiến lược kinh doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận,
doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựng một cách
đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh
doanh. Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời
cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính nhất quán,
tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý.
Tính cụ thể. Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ
thể, tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu
càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó càng
dễ.
Formatted: Indent: First line: 2 ch

Tính linh hoạt. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, vì vậy các
mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp.

Nguyễn Mạnh Hùng

9

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
Tính định lượng. Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra
dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. Đây là điều kiện
quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi chiến
lược.
Tính nhất quán giữa các mục tiêu. Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu
phải thống nhất với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản
trở việc thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng

thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập nhau. Để giảm thiểu sự xung đột
thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên.
Tính khả thi. Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến
lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực. Để xem xét tính khả thi của
mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường.
Formatted: Indent: First line: 2 ch

Tính tiên tiến. Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới tương
lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển.
Formatted: Indent: First line: 2 ch

Tính hợp lý. Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài
hòa lợi ích của các bên tham gia.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ
chức thực thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các
bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ
cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
1.2.2. Phân tích môi trường nội bộ
Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cách
tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tích một
cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động của doanh
nghiệp. Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản của doanh
nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các
hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sản
xuất_lắp đặt, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản
phẩm. Còn các hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián
tiếp vào quá trình sản xuất lắp đặt. Thông qua quá trình đánh giá mức độ quan

Nguyễn Mạnh Hùng

10

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
trọng của từng nhân tố với nhu cầu của thực tế của doanh nghiệp chúng ta sẽ
xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến
lược kinh doanh phù hợp và có hiệu quả nhất.

Ban giám đốc
Quản trị nhân lực

Các

Giá
Nghiên cứu và phát triển

hoạt động

Tài chính, kế toán, kiểm soát quản lý

hỗ trợ

Mua

inputs

Sản
xuất

Cung
ứng

Marketing
và bán
hàng

trị

Dịch vụ
Gi á
outputs

tr ị

Các hoạt động chính
Hình 1.1. Chuỗi giá trị của M.Porter
Bảng 1.1. Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong
(ma trận IFE)
Các nhân tố

Điểm đánh giá

Trọng số

(1)

(2)

(3)

Liệt kê các nhân tố
cần đánh giá có vai
trò quyết định đối
với sự thành công
của Công ty bao
gồm cả điểm mạnh
và điểm yếu

Điểm trọng
số
(5=2x3)

Điểm đánh giá phản Trọng số phản ánh
ánh mức độ quan
tầm quan trọng của
trọng của vấn đề
nhân tố đối với
4 là điểm mạnh lớn doanh nghiệp theo
mức độ từ 0.0
nhất của Công ty
(không quan trọng)
3 là điểm mạnh nhỏ đến 1.0 (rất quan
nhất của Công ty
trọng). Tổng mức
phân loại cho các
2 là điểm yếu nhỏ

yếu tố này phải
nhất của Công ty
bằng 1
1 là điểm yếu lớn
nhất của Công ty

Nhân giá trị
ở cột 2 với
cột 3

Điểm tổng hợp

Nguyễn Mạnh Hùng

11

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
Tổng điểm trọng số có thể đạt được cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung
bình là 2,5.
Tổng điểm trọng số cao hơn 2,5: cho thấy Công ty đang có nhiều mặt
mạnh, tổng thể các yếu tố bên trong đang mạnh.
Tổng điểm trọng số thấp hơn 2,5: cho thấy Công ty đang yếu về nội bộ.
1.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp giúp nhà quản trị
chiến lược nắm bắt những “cơ hội” và “nguy cơ” đối với doanh nghiệp, từ đó
đề ra những giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ,
cạnh tranh giành chiến thắng. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có

hai loại: môi trường vĩ mô và mô trường tác nghiệp.
a. Môi trường vĩ mô

 Môi trường văn hóa - xã hội: Các thay đổi trong môi trường văn hoá
như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí…đều có thể đưa đến
những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày
càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất.
 Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu vực
mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính
trị như: đảo chính, bạo loạn... đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp. Chính
sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng
và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh.
Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ
giá, miễn thuế…thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành. Và
ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác
động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy
cơ). Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với
các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các
rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ ” cho doanh nghiệp.
 Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão
lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnh

Nguyễn Mạnh Hùng

12

Ngành: QTKD

Luận văn thạc sĩ
hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh
vực xây dựng.

 Môi trường công nghệ: Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc
loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự huỷ diệt mang tính
sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới. Các công nghệ mới đem lại phương
thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá
thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công
nghệ tiên tiến. Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công
nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
 Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà
doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độ
tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tốc độ tăng trưởng ảnh
hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị
trường của doanh nghiệp. Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả
năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất, chi phí tiền vay. Sự
biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản
phẩm trên thị trường thế giới. Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích
thích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho
doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều.
b. Môi trường tác nghiệp
Mối đe doạ từ
các đối thủ mới

Khả năng thương
lượng của nhà
cung cấp

Tính khốc

liệt cạnh
tranh giữa
các đối
thủ

Khả năng thương
lượng của khách
hàng

Mối đe doạ từ
những sản phẩm
thay thế
Nguyễn Mạnh Hùng

13

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ
Hình 1.2. Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter

 Mối đe doạ từ các đối thủ mới (tiềm ẩn): Các đối thủ mới là các doanh
nghiệp hiện nay tuy chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh
tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua
việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành. Nếu phí
tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại.
Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:
- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm. Các sản
phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa

thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành.
- Lợi thế theo quy mô.
 Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp
bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảng
cáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượng
cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất. Nhà cung cấp bán vật
liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị
trường và ngược lại. Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các
trường hợp sau:
- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao.
- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp.
- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hoá khiến doanh nghiệp khó
chọn được nhà cung cấp khác
- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp
Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ
hai bên cùng có lợi hoặc tìm nhiều nguồn cung cấp khác nhau.

 Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng: Khả năng thương
lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách

Nguyễn Mạnh Hùng

14

Ngành: QTKD


Luận văn thạc sĩ

hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có “thế mạnh”
hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong
cung cấp sản phẩm. Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách
hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều
sự lựa chọn sản phẩm thay thế.

 Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản
phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với
các doanh nghiệp trong ngành. Khi giá của sản phẩm thay thế giảm người tiêu
dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm
của hãng. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế và
phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó.
 Các doanh nghiệp cạnh tranh: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải
gánh chịu. Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, công nghệ hay thị phần
hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có
tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất
kinh doanh. Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành
tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh
tranh về giá dẫn đến giảm mức lời. Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn.

Nguyễn Mạnh Hùng

15

Ngành: QTKD