Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty thông tin viễn thông điện lực giai đoạn 2006 2010

Bộ Giáo dục và đào tạo
Trờng đại học bách khoA hà nội

Luận văn Thạc sĩ khoa học
Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho công
ty thông tin viễn thông điện lực
giai đoạn 2006-2010

Ngành: Quản trị kinh doanh
M số:
Nguyễn thị hồng minh

Ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS. trần văn bình

Hà nội -2006


1
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………................................... 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH...........Error! Bookmark not defined.
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh..Error! Bookmark not defined.
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh..................Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.................Error! Bookmark not defined.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh .......Error! Bookmark not defined.
1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược ..................Error! Bookmark not defined.
1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược ...................Error! Bookmark not defined.

1.2.3 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh ........Error! Bookmark not
defined.
1.3 Nội dung phân tích chiến lược .............................Error! Bookmark not defined.
1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến quá trình hoạch
định chiến lược........................................................Error! Bookmark not defined.
1.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh ..........................Error! Bookmark not defined.
1.3.3 Phân tích nhà cung cấp ..................................Error! Bookmark not defined.
1.3.4 Phân tích ảnh hưởng của khách hàng ............Error! Bookmark not defined.
1.3.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế ..........................Error! Bookmark not defined.
1.3.6 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.......................Error! Bookmark not defined.
1.4 Phân loại chiến lược .............................................Error! Bookmark not defined.
1.4.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược ..........Error! Bookmark not defined.
1.4.2 Phân loại theo hướng tiếp cận........................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CÁC DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG VÀ CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC ..Error! Bookmark not defined.
2.1 Giới thiệu tổng quan về EVN Telecom................Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.............Error! Bookmark not
defined.
2.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty: .........................Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Tầm nhìn và sứ mạng của EVN Telecom......Error! Bookmark not defined.
2.2 Tổng quan về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN Telecom .. Error!
Bookmark not defined.


2
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

2.2.1 Hiện trạng thị phần và khả năng của EVN Telecom ....Error! Bookmark not

defined.
2.2.2 Tình hình tài chính của EVN Telecom ..........Error! Bookmark not defined.
2.3 Phân tích đánh giá vị thế của EVN Telecom .......Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong của EVN Telecom. ......Error! Bookmark not
defined.
2.3.2 Nhận dạng các điểm yếu và điểm mạnh của EVN Telecom. ................ Error!
Bookmark not defined.
2.4 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại EVN Telecom. .. Error!
Bookmark not defined.
2.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh để nhận dạng các cơ hội và các thách thức
.................................................................................Error! Bookmark not defined.
2.4.2 Phân tích sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh. ...........Error! Bookmark not
defined.
2.4.3 Phân tích sự ảnh hưởng của nhà cung cấp.....Error! Bookmark not defined.
2.4.4 Phân tích sự ảnh hưởng của khách hàng........Error! Bookmark not defined.
2.4.5 Áp lực của sản phẩm thay thế đối với chiến lược kinh doanh............... Error!
Bookmark not defined.
2.4.6 Lập ma trận SOWT để hình thành chiến lược. .............Error! Bookmark not
defined.
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN
THÔNG ĐIỆN LỰC GIAI ĐOẠN 2006-2010..............Error! Bookmark not defined.
3.1 Các định hướng phát triển EVN Telecom đến năm 2010. ..Error! Bookmark not
defined.
3.1.1 Quan điểm phát triển .....................................Error! Bookmark not defined.
3.1.2 Mục tiêu phát triển Viễn thông Điện lực. ......Error! Bookmark not defined.
3.1.3 Định hướng chỉ tiêu phát triển. .....................Error! Bookmark not defined.
3.2 Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.......Error! Bookmark not defined.
3.2.1 Giải pháp 1: Xâm nhập thị trường. ................Error! Bookmark not defined.
3.2.2 Giải pháp 2: Phát triển thị trường. .................Error! Bookmark not defined.
3.2.3 Giải pháp 3: Đa dạng hóa ngành kinh doanh. Error! Bookmark not defined.

3.3 Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt. ....Error! Bookmark not defined.
3.3.1 Giải pháp 1: Đổi mới công nghệ, phát triển mạng........Error! Bookmark not
defined.
3. Mạng cung cấp dich vụ VoIP.....................................Error! Bookmark not defined.


3
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

3.4 Chỉ tiêu .................................................................Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Giải pháp 2: Vốn đầu tư.................................Error! Bookmark not defined.
3.3.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng lao động. .Error! Bookmark not defined.
K ẾT LUẬN .......................................................................................................................
PHỤ LỤC...........................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................


Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ðẦU………………………………………………................................... 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.............................................................1
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh....................................................1
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh....................................................................1
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh...................................................................3
1.2 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh .........................................................4
1.2.1 Khái niệm hoạch ñịnh chiến lược ....................................................................4

1.2.2 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược .....................................................................5
1.2.3 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh ...........................................6
1.3 Nội dung phân tích chiến lược .............................................................................14
1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó ñến quá trình hoạch
ñịnh chiến lược........................................................................................................14
1.3.2 Phân tích ñối thủ cạnh tranh ..........................................................................18
1.3.3 Phân tích nhà cung cấp ..................................................................................20
1.3.4 Phân tích ảnh hưởng của khách hàng ............................................................20
1.3.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế ..........................................................................21
1.3.6 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.......................................................................22
1.4 Phân loại chiến lược .............................................................................................25
1.4.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược ..........................................................25
1.4.2 Phân loại theo hướng tiếp cận........................................................................27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CÁC DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG VÀ CÁC CĂN CỨ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ðIỆN LỰC ..................................................28
2.1 Giới thiệu tổng quan về EVN Telecom................................................................28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty..............................................28
2.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty: .........................................................................29
2.1.3 Tầm nhìn và sứ mạng của EVN Telecom......................................................29
2.2 Tổng quan về kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của EVN Telecom ..........31
2.2.1 Hiện trạng thị phần và khả năng của EVN Telecom .....................................31
2.2.2 Tình hình tài chính của EVN Telecom ..........................................................35
2.3 Phân tích ñánh giá vị thế của EVN Telecom .......................................................39
Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong của EVN Telecom. .......................................39
2.3.2 Nhận dạng các ñiểm yếu và ñiểm mạnh của EVN Telecom. ........................43
2.4 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại EVN Telecom. ..........46
2.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh ñể nhận dạng các cơ hội và các thách thức
.................................................................................................................................46
2.4.2 Phân tích sự ảnh hưởng của ñối thủ cạnh tranh. ............................................56
2.4.3 Phân tích sự ảnh hưởng của nhà cung cấp.....................................................71
2.4.4 Phân tích sự ảnh hưởng của khách hàng........................................................74
2.4.5 Áp lực của sản phẩm thay thế ñối với chiến lược kinh doanh.......................77
2.4.6 Lập ma trận SOWT ñể hình thành chiến lược. ..............................................79
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN
THÔNG ðIỆN LỰC GIAI ðOẠN 2006-2010..............................................................83
3.1 Các ñịnh hướng phát triển EVN Telecom ñến năm 2010. ...................................83
3.1.1 Quan ñiểm phát triển .....................................................................................83
3.1.2 Mục tiêu phát triển Viễn thông ðiện lực. ......................................................85
3.1.3 ðịnh hướng chỉ tiêu phát triển. .....................................................................86
3.2 Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.......................................................93
3.2.1 Giải pháp 1: Xâm nhập thị trường. ................................................................94
3.2.2 Giải pháp 2: Phát triển thị trường. ...............................................................104
3.2.3 Giải pháp 3: ða dạng hóa ngành kinh doanh...............................................108
3.3 Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt. ..................................................109
3.3.1 Giải pháp 1: ðổi mới công nghệ, phát triển mạng.......................................109
3. Mạng cung cấp dich vụ VoIP...................................................................................112
3.4 Chỉ tiêu ...............................................................................................................115
3.3.2 Giải pháp 2: Vốn ñầu tư...............................................................................116
3.3.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng lao ñộng. ...............................................118
K ẾT LUẬN .......................................................................................................................
PHỤ LỤC...........................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

PHẦN MỞ ðẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu ñề tài
Chúng ta ñang sống và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh trong một thế giới
luôn luôn vận ñộng và biến ñổi. Cuộc cách mạng tri thức (knowledge revolution)
của ngày hôm nay, sau khi ñem lại sự thay ñổi cực kỳ to lớn về kinh tế kỹ thuật và
xã hội “làn sóng thứ 3”, ñang buộc các doanh nghiệp phải hoạt ñộng theo những
cách thức hoàn toàn mới, không ngừng thay ñổi những khái niệm cũ của “thời ñại
công nghiệp/làn sóng thứ 2” trong ñầu óc họ.
Nền kinh tế thị trường thế giới mở với những thời cơ, vận hội mới rất lớn
song nó cũng có cả những nguy cơ, cạm bẫy không lường, ñiều quan trọng là hãy
tìm cách ñịnh hình bản chất của cạnh tranh, tìm cách làm chủ vận mệnh của chính
mình.
Hơn bao giờ hết doanh nghiệp cần: “Có chiến lược rõ ràng, ñó là nhu cầu
thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ 21 (tương lai). Bởi vì nếu chúng ta không
có ñược một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào ñể trở nên hoàn toàn ñổi mới và
ñộc ñáo, ñáp ứng ñược yêu cầu của ñối tượng khách hàng khác nhau một cách khác
hẳn so với ñối thủ cạnh tranh, thì ta sẽ bị mất bởi tính quyết liệt của cạnh tranh”
Michael Porter (Tạo ra những lợi thế của ngày mai)
Ngành viễn thông Việt Nam là ngành kinh tế kỹ thuật dịch vụ thuộc kết cấu
hạ tầng kinh tế, Viễn thông và Internet ñóng vai trò quan trọng trong việc thúc ñẩy
kinh tế xã hội phát triển và ñảm bảo an ninh quốc phòng. Trong thời gian qua, Viễn
thông và Internet Việt nam ñã phát triển mạnh mẽ, ñáp ứng nhu cầu xã hội, ñi trước
và tạo ñiều kiện cho sự phát triển của các lĩnh vực kinh tế xã hội khác.
ðặc trưng của ngành Viễn thông và Internet là công nghệ thay ñổi nhanh,

môi trường kinh doanh ñang chuyển mạnh từ ñộc quyền sang cạnh tranh.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

Ngành viễn thông ñiện lực là một thành phần kinh tế kỹ thuật hạ tầng của
ngành ñiện lực. Quản lý vận hành, khai thác hệ thống viễn thông ñồng bộ với hệ
thống sản xuất, truyền tải và phân phối ñiện trên toàn quốc.
Ngành viễn thông ñiện lực ñược hình thành rất sớm, cùng với sự phát triển
của ngành ðiện lực, nhưng lại là doanh nghiệp tham gia thị trường Viễn thông công
cộng muộn hơn một số các doanh nghiệp khác.
Công nghệ viễn thông ñiện lực ñã có sự thay ñổi nhanh trong vài năm gần
ñây: ñầu tư rộng khắp trên cả nước ñồng bộ với ñầu tư hệ thống ñiện.
Có sự khác biệt rất nhiều giữa môi trường kinh doanh của ngành ñiện lực và
ngành viễn thông. Môi trường kinh doanh ñiện hầu như chưa có cạnh tranh, nhưng
với ngành viễn thông thì có sự cạnh tranh quyết liệt.
Kinh doanh viễn thông công cộng là một lĩnh vực hoạt ñộng quan trọng trong
toàn bộ chiến lược xây dựng và phát triển của Tổng công ty ðiện lực Việt nam, trên
cơ sở sử dụng hạ tầng viễn thông của hệ thống ñiện ñể EVN tham gia tích cực vào
thị trường kinh doanh viễn thông công cộng, tạo ra khả năng hợp tác và cạnh tranh
lành mạnh với các ñơn vị kinh tế khác, nhằm cung cấp cho người tiêu dùng các dịch
vụ viễn thông công cộng ña dạng với ñiều kiện thuận lợi, cước phí rẻ, góp phần tích
lũy vốn ñầu tư phục vụ phát triển các công trình ñiện và cải thiện ñời sống của các
cán bộ công nhân viên Tổng công ty.
Xây dựng mục tiêu và chiến lược kinh doanh Viễn thông ñiện lực là một
nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Là một nhiệm vụ trong việc xây dựng Tổng công ty
ðiện lực thành một tập ñoàn kinh tế ña ngành.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc ñạt ñược
lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn thậm chí ñạt ñược rồi cũng khó có
thể tồn tại lâu ñược. Các chiến lược Marketing, chiến lược cắt giảm chi phí, chiến
lược dựa vào khách hàng…chỉ có thể có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh
nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo dẫn ñến khó có thể duy trì ưu thế ñược lâu.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

Từ ñó các nhà quản lý mong muốn tìm ra và xây dựng lợi thế cạnh tranh trong dài
hạn. Chính vì vậy, hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng, quyết
ñịnh ñến sự thành công và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế ñó, tôi chọn ñề tài “ Hoạch ñịnh chiến lược kinh
doanh tại Công ty thông tin viễn thông ñiện lực giai ñoạn 2006-2010” làm ñề tài tốt
nghiệp.

2. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác hoạch ñịnh
chiến lược kinh doanh bao gồm việc ñề ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục
tiêu tổng quát, phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp và hình thành chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác hoạch ñịnh
chiến lược kinh doanh tại Công ty thông tin viễn thông ñiện lực (viết tắt là EVN
Telecom)

3. Mục ñích nghiên cứu của ñề tài

Vận dụng các vấn ñề lý luận và phương pháp luận về hoạch ñịnh chiến lược
kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh viễn thông và các căn cứ
chiến lược tại Công ty thông tin viễn thông ñiện lực, luận văn ñưa ra một số chiến
lược nhằm góp phần nâng cao tính khả thi và mức ñộ phù hợp của việc hoạch ñịnh
chiến lược kinh doanh của công ty với môi trường của nó.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn ñã sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp mô hình hóa
- Phương pháp thống kê và phân tích kinh tế

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

5. Dự kiến bố cục của luận án
Ngoài lời mở ñầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn ñược trình bày
trong 3 chương.
Chương I: Những vấn ñề lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch ñịnh chiến
lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích thực trạng kinh doanh các dịch vụ viễn thông và các
căn cứ hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh tại công ty thông tin viễn thông ñiện lực.
Chương III: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cho công ty thông tin viễn
thông ñiện lực giai ñoạn 2006-2010.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004

1
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ðỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN
LƯỢC VÀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược ñược thể hiện qua các quan
niệm sau:
- Chiến lược như những quyết ñịnh, những hành ñộng hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau ñược thiết kế ñể ñề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng hướng mục tiêu ñể
các năng lực và nguồn lực của tổ chức ñáp ứng ñược những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào ñó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh ñược cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự ñịnh trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan ñiểm này muốn ñề cập tới sự liên
quan ñến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong
tương lai của nó.
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh :
Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
K. Ohmae: “Mục ñích của chiến lược kinh doanh là mang lại ñiều thuận lợi nhất
cho một phía, ñánh giá ñúng thời ñiểm tấn công hay rút lui, ranh giới của sự thỏa
hiệp”
=> KHÔNG CÓ ðỐI THỦ CẠNH TRANH THÌ KHÔNG CẦN CHIẾN LƯỢC.
MỤC ðÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC LÀ ðẢM BẢO THẮNG LỢI TRƯỚC ðỐI
THỦ CẠNH TRANH.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


2
Lun vn tt nghip
===================================================================

Chin lc kinh doanh l mt phm trự ca khoa hc qun lý :
Alfred Chandler: Chin lc kinh doanh l xỏc ủnh cỏc mc tiờu c bn di hn
ca doanh nghip, la chn cỏc chớnh sỏch, chng trỡnh hnh ủng nhm phõn b
cỏc ngun lc ủ ủt ủc mc tiờu ủú
James B Quinn: Chin lc kinh doanh l mt dng thc hay mt k hoch phi
hp cỏc mc tiờu chớnh, cỏc chớnh sỏch v cỏc hnh ủng thnh mt tng th dớnh
kt li vi nhau
William J Glueck: Chin lc kinh doanh l mt k hoch mang tớnh thng nht,
tớnh ton din v tớnh phi hp ủc thit k ủ ủm bo cỏc mc tiờu c bn ca
doanh nghip ủc thc hin
CHIếN LƯợC doanh nghiệp là sự thống nhất của 6 chiến
lợc chức năng
Chin lc Marketing

Chinlc con ngi

Chin lc ti chớnh

Chin lc cụng ngh

Chin lc sn xut

Chin lc logitics

Nguyn Thị Hồng Minh Cao hc QTKD 2004


3
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================
thèng nhÊt theo qu¸ tr×nh

Chiến lược

Chính sách

Xem xét ñiều
chỉnh

Liên tục cải thiện
Lập kế hoạch

Kiểm tra và
khắc phục
Thực hiện

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ñược hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt ñộng của một
ñơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất ñịnh. Chiến lược kinh doanh phản
ảnh các hoạt ñộng của ñơn vị kinh doanh bao gồm quá trình ñặt ra các mục tiêu và
các biện pháp, các phương tiện sử dụng ñể ñạt ñược mục tiêu ñó.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện
nay doanh nghiệp ñang ở ñâu? Doanh nghiệp muốn ñến ñâu? Doanh nghiệp sẽ ñến

ñó bằng cách nào? Làm thế nào ñể biết ñược tiến ñộ của doanh nghiệp?

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chúng ta biết rằng chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm ñảm bảo sự
thành công của công ty. Chiến lược kinh doanh phải xác ñịnh rõ ñược những mục
tiêu cơ bản trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
ñộng trong doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ñược thể hiện

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


4
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

như một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược ñến quá trình thực hiện,
kiểm tra, ñánh giá và ñiều chỉnh. Chiến lược kinh doanh ñược lập ra cho một
khoảng thời gian tương ñối dài thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm. Một chiến
lược kinh doanh tốt là chiến lược trong ñó công ty chiếm ñược lợi thế chắc chắn so
với ñối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận ñược. Chiến lược kinh doanh sẽ
giúp cho doanh nghiệp nắm bắt ñược những cơ hội thị trường và tạo ñược lợi thế
cạnh tranh trên thương trường bằng cách huy ñộng tối ña, kết hợp tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp sao cho có kết quả và hiệu quả
cao nhằm ñạt ñược các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.

1.2 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh
1.2.1 Khái niệm hoạch ñịnh chiến lược
Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương tiện, công
cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác ñịnh.

Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp ñạt ñược
mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một ñiều hết sức quan trọng
và cần thiết. Mục ñích của việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là “Dự kiến
tương lai trong hiện tại”, dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập
ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình ñó phải có sự kiểm
soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước ñi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần
ñến khả năng ñiều hành linh hoạt, sử dụng ñược các nguồn lực vật chất, tài chính và
con người thích ứng.
Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là giai ñoạn ñầu tiên của tiến trình quản trị
chiến lược gồm 3 giai ñoạn: hoạch ñịnh chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm
soát chiến lược. Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, em sẽ ñi sâu nghiên cứu giai
ñoạn hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


5
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

1.2.2 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược
Như ñã phân tích ở trên, ta thấy hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là vô cùng
quan trọng và có ý nghĩa ñối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Chính vì vậy, hoạch ñịnh chiến lược cần phải ñược xây dựng một cách khoa học và
dựa trên những phân tích, dự báo có thể tin cậy ñược.
Quy trình hoạch ñịnh chiến lược cần tuân theo những giai ñoạn sau:
Giai ñoạn 1: Vạch ra tầm nhìn chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của
doanh nghiệp.
Giai ñoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Giai ñoạn 3: Hình thành chiến lược: bao gồm
ðề xuất chiến lược tổng quát
ðề ra chiến lược bộ phận
ðưa ra giải pháp thực hiện ý ñồ chiến lược ñã lựa chọn
ðưa ra các biện pháp cụ thể ñể triển khai giải pháp
Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp
Quyết ñịnh áp dụng biện pháp ñể triển khai ý ñồ chiến lược.
Chúng ta có thể hình dung các bước hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh theo
hình 1.1.
Tuy nhiên, ñể ñảm bảo việc lựa chọn chiến lược ñúng ñắn, phù hợp với thị
trường, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:
- ðảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
- Bảo ñảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
- Bảo ñảm tính nhất quán và tính khả thi.
- ðảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


6
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

Giai ñoạn 1: Xác ñịnh nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty
Giai ñoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Giai ñoạn 3: Hình thành chiến lược
ðề xuất
chiến lược
tổng quát

ðưa ra
chiến lược
bộ phận

ðưa ra
giải pháp
thực hiện

ðưa ra các
biện pháp
cụ thể

Tính hiệu
Quyết ñịnh
quả kinh tế
áp dụng
của biện
biện pháp
pháp
Hình 1.1: Mô hình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

1.2.3 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
Một doanh nghiệp thường theo ñuổi nhiều mục tiêu và vì vậy cần phải có các
chiến lược cho phép ñạt ñược các mục tiêu khác nhau ñó. ðể dễ dàng cho quá trình
lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình phân tích chiến lược.

Trong phần này em xin trình bày ba mô hình phân tích chiến lược nổi tiếng, ñơn
giản và dễ áp dụng ñã góp phần giúp các nhà quản trị chiến lược trong công tác
hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh.
1.2.3.1. Ma trận Boston (BCG):
Ma trận BCG (BCG là chữ viết tắt của Boston Consulting Group) do nhóm
tư vấn Boston xây dựng ở thập kỷ 70 của thế kỷ XX. Ý tưởng xây dựng ma trận dựa
trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục ñầu tư với ñối tượng là tập hợp tối ưu các
chứng khoán xem xét trên phương diện kết quả cụ thể và ñộ mạo hiểm có thể.
Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể:
Bước 1: Xây dựng ma trận
Ở dạng ñơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương ñối (Relative
Market Share-R.M.S) còn chiều kia mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (Market
Growth Rate – M.G.R). Như vậy, ma trận BCG ñược chia thành 4 ô. Mỗi ñơn vị
kinh doanh chiến lược có thể ở một vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của ma
trận.
Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


7
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

Bước 2: Lựa chọn và xác ñịnh vị trí các ñơn vị kinh doanh chiến lược.
Việc lựa chọn vị trí các ñơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình 1.2

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường-M.G.R
Thế ñôi ngả

Ngôi sao

1

4

3

5

2

ðiểm chết

Bò sữa
6

7
8

Thị phần tương ñối – R.M.S

Hình 1.2: Ma trận BCG
- Thị phần tương ñối của mỗi ñơn vị kinh doanh chiến lược ñược xác ñịnh
theo công thức như sau:
Thị phần của một ñơn vị kinh doanh chiến lược
Thị phần tương ñối =
Thị phần của ñối thủ mạnh nhất
- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số
xác ñịnh. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng ñơn vị kinh doanh chiến lược (thị
phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường mà xác ñịnh vị thế của ñơn vị
kinh doanh trên ma trận.Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một ñơn vị

kinh doanh chiến lược. Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương ñối của ñơn vị
kinh doanh chiến lược.
Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


8
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

Vị trí cụ thể của mỗi ñơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:
Ô “Thế ñôi ngả”: Các ñơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này
thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị
phần tương ñối lại thấp. ðây là vị trí của các ñơn vị mới thâm nhập thị trường nên
thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ.
Ô “ Ngôi sao”: Các ñơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này ñược
coi là có vị thế hàng ñầu trong danh mục vốn ñầu tư vì có thị phần tương ñối cao và
tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao. Với vị thế ñó, các ñơn vị này có khả năng tạo ra
tổng doanh thu lớn nếu ñược ñầu tư ñầy ñủ… Theo thời gian, các ñơn vị của mình
về phần thị phần tương ñối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, ñi vào ổn ñịnh.
Ô “Bò sữa”: ðơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ
tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương ñối cao hơn so với ñối thủ
mạnh nhất. Các ñơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn ñịnh
hoặc bão hòa. Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp
nhưng doanh nghiệp vẫn ñạt doanh thu khá cao.
Ô “ ðiểm chết”: Các ñơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này ñang
kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương ñối thấp, tổng doanh thu
ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Chính vì vậy sẽ gây nên
nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể.
Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston ñưa ra các lời khuyên giúp các nhà

hoạch ñịnh sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.
* Nhận xét về ma trận BCG
o Ưu ñiểm:
+ Giúp các nhà hoạch ñịnh chiến lược biết cách nhận ra những yêu cầu về
dòng tiền của các ñơn vị kinh doanh trên danh mục vốn ñầu tư

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


9
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

+ ðưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận ñịnh vị thế của mình và có
những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.
+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể về hoạt ñộng kinh
doanh của mình.
+ Ma trận này ñơn giản, dễ sử dụng.
o Nhược ñiểm:
+ Chỉ sử dụng 2 chỉ tiêu ñơn ñể mô tả hai chiều của ma trận mà không xem
xét ñến ảnh hưởng của các yếu tố khác. Do ñó việc sử dụng phân tích 2 yếu tố này
không ñúng ñối với một số doanh nghiệp.
+ Thị phần tương ñối và mức tăng trưởng có thể không tương xứng với mức
ñộ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận.
1.2.3.2. Ma trận Mc. Kinsey (ma trận GE):
Ma trận này ñược phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General
Electric ñể ñưa ra lưới chiến lược kinh doanh.
Ma trận này ñược hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị
trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh ñược trình bày trong hình 1.3.
- Sức hấp dẫn của thị trường có thể ñược ñánh giá thông qua nhiều yếu tố

với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị
trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường ñộ và tính chất
cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro,
mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả
năng thay ñổi, sức hấp dẫn về xã hội…
- Lợi thế cạnh tranh tương ñối của các ñơn vị kinh doanh có thể ñược
ñánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương ñối, giá cả cạnh tranh, khả năng
sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…
Khả năng cạnh tranh cũng ñược chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


10
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

Sức hấp dẫn ngành
Cao

ðơn vị
dấu hỏi

Trung bình
Thấp

ðơn vị
trung bình
ðơn vị
sinh lời

Mạnh

Trung bình

Yếu

Ưu thế của doanh nghiệp
Hình 1.3: Ma trận Mc. Kinsey
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như ñã mô tả ở hình 1.3 thì lưới
hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh ñược chia thành 9 ô. Từ 9 ô ñó chúng ta có thể
lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 1.4.
Vị trí cạnh tranh
Sức

Mạnh

Trung bình

Yếu

ðầu tư ñể

Chọn lọc ñầu tư ñể

Bảo vệ/tập trung lại.

tăng trưởng

tăng trưởng

ðầu tư có chọn lọc

Cao

hấp
dẫn

Trung

của thị

bình

trường

Thấp

Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc
hay bỏ

Thu hoạch

Thu hoạch toàn diện

hạn chế

Giảm ñầu tư ñến mức
tối thiểu sự thua lỗ

Hình 1.4: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc. Kinsey
* Nhận xét về ma trận Mc Kinsey
o Ưu ñiểm:
+ ðưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của
doanh nghiệp.
+ Ma trận này ñã kết hợp ñược khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của
ngành hay vị trí cạnh tranh. Do ñó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG.
o Nhược ñiểm:
Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


11
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

+ Việc chỉ tính ñến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng
trưởng là không ñủ ñể rút ra các kết luận về hoạt ñộng của doanh nghiệp.
+ Ma trận này sử dụng tương ñối phức tạp.
1.2.3.3. Ma trận SWOT/TOWS
ðây là một mô hình ma trận nổi tiếng mà bất cứ một nhà quản lý chiến lược
nào cũng biết ñến và vận dụng trong quá trình phân tích chiến lược.
SWOT là viết tắt của 4 chữ:
S – Strength: ðiểm mạnh, cường ñiểm hay ưu thế
W – Weakneses: ðiểm yếu, nhược ñiểm, bất lợi
O – Opportunities: Cơ hội, thời cơ, dịp may
T – Threats: ðe dọa, rủi ro, nguy cơ
ðây là ma trận phân tích cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
doanh nghiệp. Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác ñịnh những yếu tố bên trong
(SW) trước rồi mới ñề cập ñến yếu tố bên ngoài (OT).

Trái lại ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú trọng ñến môi trường
bên ngoài (OT) trước rồi mới phân tích môi trường bên trong (SW)
Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths),
những mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (TThreats), phối hợp các mặt ñó ñể xác ñịnh, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
cho doanh nghiệp.
Một ma trận gồm 9 ô, trong ñó có 4 chữ chứa ñựng các yếu tố quan trọng
(S,W.O,T) 4 ô chiến lược (SO, WO, ST,WT) và 1 ô luôn luôn ñể trống.
ðể lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bước 2: Liệt kê các mối ñe dọa chủ yếu bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt kê những ñiểm mạnh chủ yếu
Bước 4: Liệt kê những ñiểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


12
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

Bước 5: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ñề xuất phương án
chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy ñiểm mạnh ñể tận dụng cơ hội.
Bước 6: Kết hợp ñiểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ñề xuất phương án
chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục ñiểm yếu bằng cách tận dụng
cơ hội.
Bước 7: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với mối ñe dọa bên ngoài và ñề xuất phương
án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình ñể ñối phó
với nguy cơ ñe dọa từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp ñiểm yếu bên trong với mối ñe dọa bên ngoài và ñề xuất phương
án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của ñiểm yếu và phòng

thủ trước các mối ñe dọa từ bên ngoài.
Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:
Phối hợp SO - Chiến lược maxi - maxi
Là chiến lược sử dụng những ñiểm mạnh bên trong của tổ chức ñể tận dụng
các cơ hội bên ngoài ñể bành trướng rộng và phát triển ña dạng hóa.
Phối hợp ST - Chiến lược maxi – mini
Là chiến lược sử dụng các ñiểm mạnh của tổ chức ñể tránh khỏi hiểm họa,
giảm ñi tác ñộng của những nguy cơ ñe dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ
các ñiều kiện bên ngoài
Phối hợp WO - Chiến lược mini - maxi
Là chiến lược nhằm cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
các cơ hội bên ngoài.
Phối hợp WT - Chiến lược mini – mini
Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phải
giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh ñe dọa bằng cách ñưa ra các kế hoạch
phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong ñiều kiện
ngoại cảnh không thuận lợi.

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


13
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

CƠ HỘI (O)

NGUY CƠ (T)

Phân tích

- O1

- T1

SWOT

- O2

- T2

- O3

- T3

- O4

- T4

ðIỂM MẠNH S

PHỐI HỢP S-O

PHỐI HỢP S-T

- S1

Sử dụng các ñiểm mạnh Sử dụng các ñiểm mạnh

- S2

ñể tận dụng cơ hội

ñể vượt qua mối ñe dọa

ðIỂM YẾU W

PHỐI HỢP W-O

PHỐI HỢP W-T

- W1

Tận dụng cơ hội ñể khắc Giảm thiểu các ñiểm yếu

- W2

phục ñiểm yếu

- S3
- S4

và tìm cách tránh các ñe
dọa

- W3

Hình 1.5 : Ma trận SWOT
Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở
trạng thái ñộng. Thực chất của phân tích SWOT là ñể soạn thảo chiến lược, người ta

chú ý ñến dự báo thay ñổi của ngoại cảnh và thay ñổi bên trong của tổ chức.
Từ sự kết hợp mô hình ma trận giúp hình thành các chiến lược phù hợp với
từng thời kỳ kinh doanh.
* Nhận xét về ma trận SWOT/TOWS
o Ưu ñiểm:
+ Ma trận SWOT/TOWS phân tích tương ñối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu
tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp ñể hình thành các chiến lược.
+ Có thể giúp doanh nghiệp ñề xuất các giải pháp chiến lược trên cơ sở phân
tích môi trường kinh doanh
Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


14
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

o Nhược ñiểm:
+ Yêu cầu một lượng thông tin ñầy ñủ và chính xác về việc phân tích các yếu
tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
+ Giúp doanh nghiệp ñề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp
họ lựa chọn ñược chiến lược kinh doanh tốt nhất.

1.3 Nội dung phân tích chiến lược
ðể tiến hành phân tích chiến lược chúng ta lần lượt xét các lực lượng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Bởi cạnh tranh là một quy luật tất yếu của thị trường.

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó ñến quá trình
hoạch ñịnh chiến lược
Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng ñối với doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và vĩ mô. Mục tiêu của phân tích là

phán ñoán môi trường ñể xác ñịnh các cơ hội và ñe dọa, trên cơ sở ñó có các quyết
ñịnh quản trị hợp lý.
Trước hết, chúng ta tiến hành phân tích môi trường kinh doanh và những tác
ñộng của nó ñến quá trình hoạch ñịnh chiến lược trong doanh nghiệp. Vậy môi
trường kinh doanh là gì? Nó bao gồm những yếu tố nào?
Môi trường kinh doanh ñược hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên ngoài và
bên trong vận ñộng tương tác lẫn nhau, tác ñộng trực tiếp và gián tiếp ñến hoạt ñộng
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi môi trường kinh doanh là giới
hạn không gian mà ở ñó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự tồn tại và phát triển
của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình vận ñộng không ngừng trong
môi trường kinh doanh thường xuyên biến ñộng.
Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác ñộng theo các
chiều hướng khác nhau, với mức ñộ khác nhau ñến hoạt ñộng kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm: Môi trường kinh tế,

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004


15
Luận văn tốt nghiệp
===================================================================

môi trường công nghệ - kỹ thuật, môi trường văn hóa, môi trường chính trị - pháp
luật, môi trường tự nhiên…
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp ñược xác ñịnh thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất ñể ñánh giá tiềm lực này bao
gồm:
Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế: ñược thể hiện thông qua các chỉ tiêu như thu
nhập bình quân ñầu người hàng năm, tổng thu nhập quốc dân (GNP), tổng thu nhập

quốc nội(GDP)…
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng ñầu và ảnh hưởng có tính chất
quyết ñịnh ñến hoạt ñộng của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng
mạnh nhất ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của
nền kinh tế: tăng trưởng, ổn ñịnh hay suy thoái.
Tỷ giá hối ñoái và chính sách tiền tệ:
ðây là yếu tố có tác ñộng trực tiếp ñến hoạt ñộng xuất nhập khẩu và quan hệ
thanh toán quốc tế. Việc tác ñộng này theo hai chiều hướng: nó có thể là cơ hội ñối
với doanh nghiệp này nhưng lại là ñe dọa ñối với doanh nghiệp khác. Khi chính
sách tiền tệ trong nước và tỷ giá hối ñoái là ổn ñịnh thì có tác ñộng tốt ñến các
doanh nghiệp (Cơ hội). Còn ngược lại, khi chính sách này không ổn ñịnh sẽ ảnh
hưởng ñến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế của các doanh nghiệp (ðe dọa).
Tỷ lệ lạm phát: cũng là một nhân tố có tác ñộng lớn ñến hoạt ñộng kinh
doanh của doanh nghiệp. ðặc ñiểm chính của lạm phát là làm cho doanh nghiệp khó
ñoán trước ñược tương lai. Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác ñộng xấu ñến tiêu dùng, số cầu
của hầu hết các loại sản phẩm, dịch vụ sẽ giảm, tiền sẽ ñược tích trữ nên làm giảm
lượng vốn trong lưu thông. Lạm phát tăng lên khiến cho các dự án ñầu tư trở nên
mạo hiểm hơn. Rút cục các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình ñầu tư phát triển sản

Nguyễn ThÞ Hång Minh – Cao học QTKD 2004