Hoạch định chiến lược phát triển các khu công nghiệp tỉnh bà rịa vũng tàu đến năm 2015

NGUYỄN VĂN CHINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HA NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC
KHU CÔNG NGHIỆP TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
ĐẾN NĂM 2015

NGUYỄN VĂN CHINH
2004 – 2006
HÀ NỘI
2006

HÀ NỘI 2006


MỤC LỤC
Trang
Trang 1
Lời cam đoan
MỤC LỤC
Lời mở đầu

1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

4

1.1. Khái niệm nội dung về chiến lược

4

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược

4

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

6

1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

7

1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh

8

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược

11

1.2.1. Phân tích môi trường chiến lược

11

1.2.2. Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược

17

1.2.3. Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược

17

1.2.4. Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận

17

1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược

17

1.3. Các mô hình phân tích chiến lược

18

1.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh theo Michael Porter

18

1.3.2. Mô hình phân tích ma trận SWOT

19

1.3.3. Mô hình phân tích của I. Ansoff

21

1.3.4. Mô hình phân tích BCG (Boston Consulting Group)

25

1.3.5. Mô hình phân tích Mc. Kinsey

27

1.3.6. Mô hình phân tích Arthur D .Litlle (ADL)

30


Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN

33

CÁC KCN BÀ RỊA-VŨNG TÀU
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

33

2.1.1. Phân tích các yếu tố kinh tế

33

2.1.2. Phân tích các yếu tố chính trị và pháp lý

36

2.1.3. Phân tích các yếu tố xã hội

41

2.1.4. Phân tích các yếu tố tự nhiên

43

2.1.5. Phân tích các yếu tố công nghệ

47

2.2. Phân tích nội bộ

49

2.2.1. Quy hoạch phát triển các KCN tỉnh Bà rịa-Vũng tàu

50

2.2.2. Thực trạng phát triển về số KCN trên địa bàn tỉnh

52

2.2.3. Phân tích sự phát triển hạ tầng kỹ thuật các KCN

57

2.2.4. Phân tích tình hình thu hút và thị trường đầu tư của các KCN

60

2.2.5. Đánh giá kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trong KCN

65

2.2.6. Đánh giá trình độ công nghệ của các doanh nghiệp trong KCN

68

2.2.7. Đánh giá các dịch vụ cung cấp cho KCN

69

2.3. Lựa chọn Chiến lược phát triển các KCN đến năm 2015

73

Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÁC KHU CÔNG

76

NGHIỆP TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2015
3.1. Quan điểm phát triển các KCN Bà rịa-Vũng tàu

76

3.2. Mục tiêu phát triển các KCN đến năm 2015

76

3.3. Định hướng phát triển các bộ phận của KCN

77

3.3.1. Định hướng phát triển số lượng và diện tích các KCN

77

3.3.2. Định hướng phát triển về đầu tư hạ tầng các KCN

80

3.3.3. Định hướng thu hút đầu tư vào các KCN

82

3.4. Các giải pháp phát triển các KCN

83

3.4.1. Giải pháp về quy hoạch

83

3.4.2. Giải pháp về đền bù giải tỏa

85

3.4.3. Giải pháp về tài chính

88

3.4.4. Giải pháp về thu hút đầu tư vào KCN

91

3.4.5. Giải pháp về nguồn nhân lực cho KCN

94

3.4.6. Giải pháp về cải cách hành chính và nâng cao

97

năng lực cho Ban Quản lý các KCN tỉnh

Kết luận và kiến nghị

100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

103

1

Lời mở đầu
Các Khu công nghiệp (KCN) có vai trò ngày càng to lớn đối với sự phát
triển kinh tế- xã hội của đất nước. Nó đã và đang tạo ra một hệ thống kết cấu hạ
tầng mới, hiện đại, có giá trị lâu dài đối với các địa phương có KCN và trên
phạm vi cả nước.
Các KCN đã huy động được một lượng vốn đầu tư lớn của các thành
phần kinh tế trong và ngoài nước phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện
đại hóa của đất nước, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế của từng địa phương và cả
nước theo hướng ngày càng tăng tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, giảm
dần tỷ trọng ngành nông nghiệp. Nhờ có các KCN, sản xuất kinh doanh đã đa
dạng hóa về ngành nghề, trình độ thiết bị công nghệ và khả năng cạnh tranh của
sản phẩm được nâng cao, các mối quan hệ, hợp tác quốc tế được mở rộng.
Sự phát triển của các KCN có tác dụng lan tỏa tích cực tới trình độ phát
triển của các vùng, các ngành và các lĩnh vực. Các KCN ra đời đã tạo nên
những vùng công nghiệp tập trung, tác động đến sự phát triển của các cơ sở
nguyên liệu, nâng cao giá trị nông sản hàng hóa, thúc đẩy sự phát triển của các
loại hình dịch vụ, tạo nên sự liên kết ngành chặt chẽ giữa các nhà máy trong
cùng một KCN hoặc giữa các KCN với nhau. Các KCN đã góp phần quan trọng
trong việc giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao trình
độ dân trí, thực hiện các chính sách xã hội và bảo vệ môi trường sinh thái.
Quá trình hình thành và phát triển các KCN đã sáng tạo ra một mô hình
quản lý mới đối với các doanh nghiệp, đó là mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ”
tại Ban Quản lý các KCN. Theo mô hình này các Bộ, ngành TW và UBND tỉnh
đã ủy quyền quản lý hầu hết các thủ tục về đầu tư xây dựng, lao động, xuất
nhập khẩu, môi trường, chuyển nhượng, thanh lý giải thể doanh nghiệp cho Ban
Quản lý các KCN, làm cho các doanh nghiệp rất thuận lợi khi đầu tư và kinh
doanh. Mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ” tại Ban Quản lý các KCN, đang

2
được các cơ quan chuyên môn tổng kết, nghiên cứu để nhân rộng ra các ngành
và các địa phương.
Nhận thấy vai trò tác dụng to lớn của các KCN nêu trên, thời gian vừa
qua các địa phương trên cả nước tranh đua nhau xây dựng KCN. Đến cuối năm
2005 cả nước đã có 130 KCN, nằm trên địa bàn 45 tỉnh, thành phố. Riêng Khu
vực Địa bàn trọng điểm Phía nam có khoảng 54 KCN, trong đó tỉnh Đồng Nai
có 17 khu, thành phố Hồ Chí Minh có 15 khu, Bình Dương có 15 khu , Bà rịaVũng tàu có 7 khu.
Việc phát triển ồ ạt của các KCN không dựa trên lợi thế tiềm năng của
mỗi tỉnh và chiến lược lâu dài đã dẫn đấn sự lãng phí đất đai, vốn đầu tư, tạo ra
sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các tỉnh trong việc thu hút đầu tư, lao động
và dịch vụ, đồng thời gây ô nhiễm môi trường sinh thái chung của cả khu vực.
Chính vì vậy trên phạm vi cả nước cũng như mỗi tỉnh, thành phố cần phải
phân tích sâu sắc quá trình phát triển các KCN trong thời gian vừa qua rút ra
những cơ hội và nguy cơ, những mặt mạnh và mặt yếu. Từ đó hoạch định chiến
lược phát triển các KCN một cách bền vững, tránh được những hạn chế nêu
trên. Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu cũng cần phải làm như vậy, nhưng từ trước đến nay
ở tỉnh chỉ có những báo cáo riêng rẽ hàng năm, những báo cáo chuyên đề về
một lĩnh vực nào đó của KCN, chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện
về các vấn đề của KCN và hoạch định chiến lược phát triển các KCN một cách
khoa học. Do đó tôi đã chọn đề tài luận văn thạc sĩ là “Hoạch định Chiến lược
phát triển các KCN tỉnh Bà rịa-Vũng tàu đến năm 2015”.
Mục đích của đề tài: Là xác định Chiến lược phát triển các KCN tỉnh
Bà rịa-Vũng tàu đến năm 2015.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Là các KCN trên địa bàn tỉnh Bà rịaVũng tàu.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Về không gian là địa bàn tỉnh Bà rịaVũng tàu có so sánh với Vùng kinh tế trọng điểm Phía nam và cả nước, về thời
gian từ năm 1996 (khi có khu công đầu tiên của tỉnh) đến năm 2015.

3
Những đóng góp mới của đề tài: Lý thuyết về chiến lược quản lý là
phương pháp luận nghiên cứu của đề tài. Đề tài lại là một thực tế rất mới bổ
sung cho lý thuyết về chiến lược quản lý. Áp dụng những kết quả nghiên cứu
của đề tài, lần đầu tiên tỉnh Bà rịa-Vũng tàu có Chiến lược phát triển các KCN
đến năm 2015.
Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:
- Lời mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược
- Chương 2: Phân tích môi trường phát triển các KCN tỉnh Bà rịa-Vũng
tàu
- Chương 3: Chiến lược phát triển các KCN tỉnh Bà rịa-Vũng tàu đến
năm 2015
- Kết luận và kiến nghị


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI NIỆM NỘI DUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,
với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.
Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển
Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”.
Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các
lĩnh vực khoa học khác nhau như: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ,
môi trường…

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn
vào nửa đầu thế kỷ 20. Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương,
ý tưởng hoạch đinh chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở
phân tích các tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp đã chứng kiến những thay đổi lớn:
- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu,
người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến
tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt.
-Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng
hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các
công ty liên doanh, liên kế kinh doanh phát triển mạnh. Ngày nay xuất hiện các
công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình
thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Trong nhiều trường hợp vượt
đã vượt khỏi tầm kiểm soát của chính phủ.


5
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học
công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát
triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và sự ứng
dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ
của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng
ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh ngày càng cao.
- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác
cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng khoảng trong những lĩnh vực này.
Với những lý do trên đã làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến
động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi
cạnh tranh ngày càng lớn. Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy
rằng, quản lý nội bộ trước đây đưa họ đến thành công thì nay chỉ là điều kiện
cần. Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều

vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường.
Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối
những năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp về con người và tài
chính để đáp lại những thay đổi của môi trường kinh doanh, nên họ vẫn duy trì
được nhịp độ tăng trưởng đều đặn. Trong khi đó nhiều công ty phương tây đã
rơi vào đình đốn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình thao
tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động… những điều mà trước đây đã
từng dẫn họ đến thành công.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh
trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng
xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh.
Nhiều tác giả cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược.
Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói
chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.


6
Ỏ nước ta khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang nền kinh tế
thị trường, các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản lý
chiến lược. Đến nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của
quản lý nói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về về
chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1. Coi chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh: Micheal
Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Còn Ohmae thì cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang
lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút

lui, xác định gianh giới của sự thỏa hiệp”.
Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích của chiến
lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.2. Coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý: Fred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
1.1.2.3. Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B.Quinn cho rằng:
“Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các
mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng
thể kết dính lại với nhau”.
Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
1.1.2.4. Theo nghĩa của từ chiến lược: Từ chiến lược có rất nhiều
nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng. Năm 1976 Minzberg đã tổng
kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra 5 nghĩa chính


7
của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược: Kế hoạch (Plan), Mưu lược
(Ploy), Mô thức- dạng thức (Pattern), Vị thế (Position), Triển vọng
(Perspective).
Theo nghĩa của những từ trên, chiến lược là kế hoạch hay một chương
trình hành động được xây dựng một cách có ý thức. Chiến lược là mưu mẹo.
Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian.
Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó.
Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện
sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp.
Rõ ràng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế
hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của
một tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các
mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược
của một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, một quan điểm này muốn đề cập đến
sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và
triển vọng tương lai của nó.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp “Tiến sĩ
Nguyễn Văn Nghiến-Giáo trình Chiến lược quản lý”.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạch động của đơn vị kinh doanh
bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.


8
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc trong tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong
kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành
ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối
dài thường là 3 năm, 5 năm hoặc 10 năm.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại thành
các chiến lược sau đây:
- Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề
cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ
yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của
sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
- Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược
sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ
phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một
doanh nghiệp.


9
Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng
lâu dài và sâu sắc đến vị trí của doanh nghiệp trong môi trường và vai trò của
nó trong việc kiểm soát môi trường. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm
nhiều chiến chức năng, trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai
trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác. Theo P.Y
Barreyre có 6 chiến lược chức năng sau đây:

+ Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những
điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: là tập hợp những chính sách nhằm xác định loại
sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện
hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả các sản phẩm cung
cấp cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế
xã hội và văn hoá.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện
hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu
mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm
“bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng như bán
tốt”
Các chiến lược trên có tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền
đề để xây dựng chiến lược kia, thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc
thực hiện các chiến lược còn lại.


10
1.1.4.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân loại
một số chiến lược sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà
cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông
qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa
cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với các đối
thủ cạnh tranh có thể là: chất lượng, giá bán sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sản
xuất, mạng lưới tiêu thụ…
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này
được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như
khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề
đã được kết luận trước đây để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho những
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược kinh doanh khai thác khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng
chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai
thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng
nguồn nhân lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng
yếu.
Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải
căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp
luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết
quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai


11
thác được. Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có
những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm có 5 bước:
1- Phân tích môi trường chiến lược;
2- Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược;
3- Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược;
4- Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận;
5- Các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1. Phân tích môi trường chiến lược
Bước này phân tích và đánh giá về các căn cứ, cơ sở để xây dựng chiến
lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận
trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết
đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động
của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân
(môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô).
- Phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện
nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì?. Mặc dù có nhiều vấn đề khác
nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó
là: yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ.
• Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt
hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán
cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu
hướng và thực tế đầu tư nước ngoài…


12
Mỗi yếu tố nêu trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp,

cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi
môi trường trong tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương
mại.
• Yếu tố chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như: các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ,
chế độ, tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức ổn
định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể
tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh, nhiều khi quyết định sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh
nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.
• Yếu tố văn hoá- xã hội
Các yếu tố văn hóa- xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư,
tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng
doanh nhân…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Đây là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường
các dịch vụ yếu tố sản xuất.
Các yếu tố văn hóa- xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp
thường dễ lãng quên khi xem xét các vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa
doanh nghiệp đến những thảm họa.
• Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như: khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát
triển của nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài
nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường
không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế,
không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp.

13
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân
thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển
của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những
định hướng như: thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả
cao các nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
• Yếu tố công nghệ
Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và việc áp dụng những
tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến
kinh doanh của các doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công
nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công
nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng
khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh vào trình độ công
nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và
quốc tế.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh
doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang
sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường
công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D ).
- Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các
nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem
chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào. Từ đó
nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.

14
Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là:
những đối thủ nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp,
khách hàng và sự cạnh tranh giũa các nhà sản xuất hiện tại.
• Đối thủ tiềm năng
Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó,
nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Nguy cơ đe dọa của
thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại,
làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các
doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó. Khi phân tích mức độ đe dọa của đối
thủ nhập ngành tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào
chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia
vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành
cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại.
Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện, nó có bị cản trở
xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở
đối thủ này.
• Sản phẩm thay thế
Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công
nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho những
sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Nước quả có ga là sản phẩm thay
thế cho sản phẩm rượu bia, gas thay thế cho dầu, cà phê thay thế cho trà…Sự
xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ
cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là sự
tiến bô của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, để hạn chế ảnh hưởng của
nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D.
Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng

bỏ thói quen mua hàng của mình hay không? Vì sao người tiêu dung thích sản
phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng


15
của doanh nghiệp? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây
cản trở cung ứng hàng hóa ra thị trường của doanh nghiệp. Những câu hỏi này
cần có câu trả lời sau khi phân tích.
• Quyền lực của nhà cung cấp
Các công ty cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như: máy
móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận
chuyển… Trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về
giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán, có nguy cơ đe dọa lợi
ích của doanh nghiệp, nhưng nhiều khi cũng tạo ra cơ hội kinh doanh tốt cho
doanh nghiệp. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến
lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi
trường này.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây gây sức ép nhiều nhất đối
với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử
linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước. Việc phân tích này bắt đầu
bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền
lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp? Nếu nhà cung cấp không hữu hảo đối với
doanh nghiệp, thì họ sẽ làm gì và tại sao? Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng
giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho
doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào
nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt
nhất cho doanh nghiệp.
• Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho

khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách
hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền
lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về điều
kiện giao hàng, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện thanh toán… tạo ra sức


16
ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế
vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Khách hàng đem đến cơ hội kinh
doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do những
khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Nếu khách
hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế
nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với doanh nghiệp và
họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát
triển thêm khách hàng mới? Những câu hỏi này được trả lời góp phần làm cho
căn cứ hoạch định chiến lược đầy đủ hơn.
• Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động trong cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành
nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết
phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác
biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản: Cơ cấu
cạnh tranh, nhu cầu thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm, rào chắn ra khỏi
ngành. Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ
trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có
những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống

điểm thì doanh nghiệp đứng ở vị trí thứ mấy? Làm gì để doanh nghiệp vươn lên
vị trí trội hơn? Các câu hỏi trên cần được phân tích và trả lời để có căn cứ vững
chắc khi lập chiến lược.
1.2.1.2. Phân tích khả năng của doanh nghiệp
Khả năng của doanh nghiệp được đặc trưng bằng những điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp thông qua việc phân tích: Vị trí của doanh nghiệp


17
trên thị trường mục tiêu, trình độ công nghệ máy móc thiết bị, trình độ lao động,
việc nghiên cứu và phát triển, thế mạnh tài chính, hiệu quả của hệ thống quản
lý…Từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh
nghiệp và có hiệu quả nhất.
1.2.2. Xác định các quan điểm cơ bản (tầm nhìn) của chiến lược
Sau khi phân tích môi trường chiến lược thì phải xác định các quan điểm
chiến lược. Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa
là những tư tưởng và linh hồn của bản chiến lược mà trong từng phần nội dung
của chiến lược phải thể hiện và quán triệt. Hệ thống quan điểm thể hiện những
nét khái quát, đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình và con đường
phát triển sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp hướng tới.
1.2.3. Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược
Mục tiêu chiến lược là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp dự kiến đạt
được trong một thời kỳ nhất định theo những tư tưởng và linh hồn của bản
chiến lược đã xác định ở phần 1.2.2
Trong các loại mục tiêu, có thể phân ra mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ
thể, có mức độ đủ rõ để đánh giá được kết quả thực hiện. Những mục tiêu tổng
quát, bao trùm của chiến lược phải chứa đựng nhiều mục tiêu cụ thể.
1.2.4. Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận là các chiến lược chức năng như: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược

marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược xã hội…Chiến lược
của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng, do đó định hướng
phát triển chiến lược chức năng tốt thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tốt. Định
hướng phát triển chiến lược chức năng được thực hiện ngay sau khi đề ra mục
tiêu phát triển.
1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược
Để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, cần phải đưa ra các giải
pháp thực hiện chiến lược, các giải pháp có thể là: Giải pháp về quy hoạch sử


18
dụng đất đai, giải pháp về sản xuất, tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, khoa học
công nghệ, tổ chức thục hiện, cơ chế chính sách…Nếu không có các giải pháp
thực hiện thì xem như chiến lược chỉ đơn thuần là những ý tưởng và nguyện
vọng, không mang tính khả thi.
1.3. CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh theo Michael Porter
Michael Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động
của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc
biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể. Mô hình phân tích môi trường cạnh
tranh của ông là phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh sau đây:
- Sự đe dọa của người mới nhập ngành
Người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới, muốn
chinh phục thị trường và có nhiều nguồn lực mới. Kết quả là có thể hạ giá bán
sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến
làm giảm mức sinh lợi của ngành.
- Mức độ cạnh tranh giũa các doanh nghiệp trong ngành
Trong một ngành sản xuất, các nhà sản xuất thường cạnh tranh với nhau
về chất lượng sản phẩm, về giá cả và về thời gian. Điều đó làm cho chất lượng
sản phẩm ngày càng được cải tiến, giá cả sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời

gian cung cấp ngày càng nhanh, người tiêu dùng được hưởng lợi, nền kinh tế
phát triển, lợi ích của các nhà sản xuất sẽ bị suy giảm. Các yếu tố dưới đây tạo
nên mật độ cạnh tranh:
+ Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng;
+ Mức tăng trưởng của ngành chậm (nhu cầu thị trường có hạn);
+ Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao;
+ Không có sự khác biệt hóa sản phẩm;
+ Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn;
+ Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau;


19
+ Những thách thức chiến lược lớn;
+ Rào chắn ra khỏi ngành cao (là tập hợp các yếu tố ngăn cản, hạn chế
không cho một nhà sản xuất rút lui ra khỏi ngành như : thiết bị chuyên dùng,
khó chuyển đổi, vốn đầu tư lớn, rào chắn về mặt pháp lý, tâm lý…)
- Sức ép của các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực cạnh tranh trực tiếp với
các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành.
- Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn
hoặc mức chất lượng cao hơn. Họ dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với
một nhà sản xuất khác, hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả
này phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
- Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành
bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc
thay đổi các điều kiện bán hàng. Quyền lực thương thuyết thường thấy ở những
nhà cung cấp dưới đây:
- Các nhà cung cấp tập trung hóa cao;

- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế;
- Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng;
- Nhóm nhà cung cấp khác biệt hóa sản phẩm;
- Nhóm nhà cung cấp tạo nên đe dọa hội nhập dưới (vừa bán cho khách
hàng, nhưng nhà cung cấp cũng là khách hàng).
1.3.2. Mô hình phân tích ma trận SWOT
Mô hình ma trận SWOT kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài làm
cơ sở lập luận cho định hướng và các giải pháp chiến lược. Thực chất của
phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu
(W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats),


20
phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với
doanh nghiệp.
Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có có 4 ô chứa đựng các yếu tố
quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống
(xem bảng 1.1). Để lập ma trận SWOT, cần thực hiện qua 8 bước sau đây:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính, trên cơ sở phân tích sự tác động của
các yếu tố môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê các mối mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty, trên cơ
sở nhận dạng, đánh giá sự tác động các yếu tố của môi trường đối với sự phát
triển của doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở
đánh giá tác động của các yếu tố bên trong.
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp, trên
cơ sở đánh giá tác động của các yếu tố bên trong.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh bên
trong và tận dung cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng

hóa.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên
trong bằng cách tận dung cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của
mình để để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề
xuất phương án chiến lược WT thích hợp. Chiến lược này nhằm tối thiểu tác
dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.


21
Bảng 1.1 MA TRẬN SWOT
Phân tích SWOT

Điểm mạnh (S)
- S1
- S2
- S3
- S4
Điểm yếu (W)
- W1
- W2
- W3

Cơ hội (O)
- O1
- O2
- O3

- O4
Phối hợp S-O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội

Nguy cơ (T)
- T1
- T2
- T3
- T4
Phối hợp S-T
Sử dụng các điểm mạnh
để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W-O
Phối hợp W-T
Tận dung cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu
phục điểm yếu
và tìm cách tránh mối đe
dọa

1.3.3. Mô hình phân tích của I. Ansoff
Vào cuối những năm 60, đầu những năm 70 của thế kỷ trước, một trong
những phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xây dựng chiến lược là phương
pháp của H.I. Ansoff. Ông đã đưa ra một phương pháp lập luận chiến lược dựa
trên 2 loại chiến lược cơ bản đó là: Chiến lược mở rộng và Chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm như sau:
Hướng phát triển hay chiến lược của doanh nghiệp được xác định cho các
cặp sản phẩm- thị trường. Một cặp sản phẩm- thị trường tương ứng với một
công nghệ nhất định nhằm thỏa mãn một nhu cầu đặc biệt của loại khách hàng.

Khi công nghệ thay đổi, khi người ta muốn tìm kiếm một khách hàng mới, khi
doanh nghiệp muốn thỏa mãn một nhu cầu mới thì cặp sản phẩm- thị trường sẽ
thay đổi.
Công nghệ, công dụng của sản phẩm, loại khách hàng tạo nên 3 tiêu
chuẩn xác định cặp sản phẩm- thị trường và là đối tượng nghiên cứu những sự
biến đổi. Cũng xuất phát từ 3 tiêu chuẩn này người ta phân biệt các hướng phát
triển của doanh nghiệp bằng cách giữ nguyên hay thay đổi từng yếu tố công