Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở công ty viễn thông viettel

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----[\[\-----

BÙI QUỐC NAM

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH
VỤ DI ĐỘNG Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. Phạm Thị Kim Ngọc

HÀ NỘI – 2010


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

DANH MỤC BẢNG BIỀU

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009 .................................48
Bảng 2.2: So sánh mức cước của dịch vụ di động trước và sau khi Viettel cung cấp
dịch vụ ......................................................................................................................55
Bảng 2.3: So sánh giá cước của Viettel với các đối thủ cạnh tranh.........................56
Bảng 2.4: So sánh giá trị của các thẻ nạp của các nhà cung cấp .............................57
Bảng 2.5: Tỷ lệ các thuê bao phân chia theo các gói cước ......................................59
Bảng 2.6: Tổng hợp so sánh dịch vụ sau khi hòa mạng của các đối thủ .................61

Bảng 2.7: Chiết khấu thương mại cho các đại lý bộ Kit trả trước ...........................67
Bảng 2.8: Chiết thương mại cho các đại lý về thẻ cào khấu....................................68
Bảng 2.9: Phát triển thuê bao theo các kênh phân phối ...........................................69
Bảng 2.10: Kết quả giải đáp khách hàng tại trung tâm chăm sóc khách hàng ........70
Bảng 2.11: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Telecom ........................................73
Bảng 2.12: Mạng lưới và vùng phủ sóng của Viettel Telecom ...............................77
Bảng 2.13: Tổng sản phẩm trong nước hằng năm theo giá thực tế .........................78
Bảng 2.14: Tổng hợp so sánh ưu thế cạnh tranh của Viettel telecom với các đối thủ
cạnh tranh chính .......................................................................................................86
Bảng 3.1: Xây dựng ma trận SWOT ......................................................................105

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

1


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 5 nguồn lực của M.Poter ...........................................................26
Hình 2.1: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Viettel Telecom giai đoạn 2005-2009
..................................................................................................................................50
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng thuê bao di động Viettel giai đoạn 2005-2009 .......51
Hình 2.3: Sơ đồ thu nhập bình quân đầu người hằng năm giai đoạn 2004-2009 ....78
Hình 2.4: Thị phần các mạng di động cuối năm 2009 .............................................85

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

2

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

MỤC LỤC

Chương I ................................................................................................................... 7
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................... 7
1.1 Chiến lược kinh doanh................................................................................... 7
1.1.1 Các khái niệm............................................................................................ 7
1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh .......................................................... 8
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................. 10
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp ............................................................................................................... 21
1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............... 21
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ...................................... 21
1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài............................................................... 23
1.2.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp ................................................................ 29
1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược....................................................... 33
1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược ............................................................ 34
1.2.6 Thực hiện chiến lược............................................................................... 34
1.2.7 Đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................. 35
1.3 Tổng quan ngành thông tin di động tại Việt Nam .................................... 36
1.3.1 Vai trò của ngành trong xã hội và nền kinh tế Việt Nam ....................... 36
1.3.2 Chính sách của nhà nước đối với ngành Thông tin di động ................... 37
1.3.3 Đặc điểm về dịch vụ thông tin di động ................................................... 37
1.3.4 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam ...................................... 38
1.3.5 Giới thiệu các mạng di động ở Việt Nam ............................................... 39
1.3.6 Tình hình cạnh tranh trong ngành kinh doanh Thông tin Di động ......... 41
1.3.7 Xu hướng phát triển của ngành Thông tin di động ................................. 42

1.4 Kết luận chương I......................................................................................... 42
Chương II................................................................................................................ 44
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL TELECOM
GIAI ĐOẠN 2004-2009.......................................................................................... 44
2.1 Khái quát chung về công ty ......................................................................... 44
2.1.1 Những mốc son trong lịch sử phát triển của Tập đoàn ........................... 44
2.1.2 Triết lý thương hiệu................................................................................. 47
2.1.3 Triết lý kinh doanh .................................................................................. 47
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................... 48
2.1.5 Giới thiệu về dịch vụ di động của Vietel Telecom ................................. 52
2.2 Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Telecom giai đoạn 2004-2009 ............................................................................ 53
2.2.1 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn............. 53
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

3


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

2.2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty ................ 77
2.2.3 Tóm tắt những kết quả đạt được của Viettel Telecom trong thực hiện
chiến lược phát triển dịch vụ di động giai đoạn 2004-2009 ............................ 95
2.3 Kết luận chương II ..................................................................................... 102
Chương III ............................................................................................................ 103
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG CỦA
VIETTEL TELECOM GIAI ĐOẠN 2010-2015 ............................................... 103
3.1 Chiến lược phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn
2010-2015........................................................................................................... 103
3.2 Xây dựng ma trận SWOT ......................................................................... 105

3.3 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của
Viettel Telecom giai đoạn 2010-2015 .............................................................. 111
3.3.1 Chiến lược tổng quát ............................................................................. 111
3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh.................................................................... 112
3.3.3 Về chiến lược cấp chức năng ................................................................ 114
3.3.4 Các giải pháp khác ................................................................................ 122
3.4 Một số kiến nghị ......................................................................................... 123
3.4.1 Đối với nhà nước và các cơ quan.......................................................... 123
3.4.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty ...................................... 123
3.5 Kết luận chương III........................................................................................ 124
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 126
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 127
TÓM TẮT LUẬN VĂN ....................................................................................... 128
ABSTRACT .......................................................................................................... 130

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

4


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

LỜI NÓI ĐẦU

Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian
qua người ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong thời gian
dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tập đoàn Viễn thông Việt Nam
(VNPT). Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sử dụng dụng điện thoại di
động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng xa xỉ, chỉ dành cho những
người đẳng cấp, giàu có. 70% dân số Việt Nam sống ở nông thôn và cũng gần xấp

xỉ tỷ lệ như vậy không biết hoặc không dám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ
di động. Thế nhưng, phát triển là xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa
bỏ, đánh dấu quá trình đó bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự
ra đời của Viettel mobile vào năm 2004. Sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ
mới đã tạo ra sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam,
người tiêu dùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà
cung cấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiến lược cạnh tranh
mới để có thể duy trì và tiếp tục phát triển. Tỷ lệ người Việt Nam được sử dụng
dịch vụ điện thoại với giá rẻ hơn tăng lên nhanh chóng và thị trường di động của
Việt Nam trở nên sôi động. Nổi lên trong quá trình phát triển ngoạn mục đó phải kể
đến Viettel – Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội. Viettel ra đời và phát triển đến nay
trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của Việt Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực
cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số một
tại Việt Nam, là mạng di động lớn trên thế giới trong thời gian ngắn, vượt trên các
đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm.
Vì sao Viettel làm được điều đó? Trước hết chính là việc đưa ra những chiến
lược kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt các nguồn lực để thực hiện nhanh chóng
chiến lược ấy một cách thành công cùng với những nhân tố khách quan khác như
chính trị, luật pháp cũng như sự phát triển của nền kinh tế. Vậy Viettel đưa ra chiến
lược kinh doanh dịch vụ di động gì và thực hiện nó như thế nào để có thể giành
thắng lợi. Đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty
Viễn thông Viettel” sẽ tìm lời giải cho câu hỏi đó đồng thời đề xuất một số một số
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

5


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di dộng của công ty. Với

mục đích như vậy - bài viết gồm 3 phần:
Chương I: Cơ sở luận của chiến lược kinh doanh
Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Đề tài tập trung nghiên cứu các chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của
công ty viễn thông Viettel, tìm hiểu những thành công của công ty đồng thời phân
tích một số tồn tại của chiến lược kinh doanh để từ đó dưa ra các giải pháp hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của công ty.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, TS Phạm Thị
Kim Ngọc đã tận tình chỉ bảo em trong thời gian qua. Bài viết tuy có nhiều cố gắng
nhưng không tránh khỏi những thiết sót, rất mong được sự đóng góp nhiệt tình từ
phía thầy cô và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

6


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Các khái niệm
Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì điều
đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra cho mình một
chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực hiện chiến lược kinh
doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực của công ty và thực hiện

thành công chiến lược đặt ra.
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó
giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp, hướng dẫn hoạt động
của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và
sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh
nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện tại, xu hướng trong tương lai của môi
trường kinh doanh để đề ra các định hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các
điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản
lý các rủi ro một cách chủ động.
Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các hoạt
động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, là
cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ đó nó cho
phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển dài hạn, phân bổ các nguồn
lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn doanh nghiệp theo một hướng nhất
định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của doanh nghiệp định hướng rõ ràng với
hiệu suất cao.
Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái niệm
chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu dài hạn có
thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh có thể là chiến
lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

7


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh (nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp).
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp và công

cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó. (nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh
và phát triển doanh nghiệp).
Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược. Quản trị chiến
lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết
định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp các
tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng
chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học
trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của
khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng quá trình quản trị tốt, họ sẽ có
một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy mức độ thành công còn phụ thuộc
vào năng lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị .
Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biến
động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không
thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại và phát triển ổn định cần
có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môi trường để từ đó có các
quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau: (nguồn: Giáo
trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp).
− Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ
có thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh
cho nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

8

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

thác triệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp
để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp.
− Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng
an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có
như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho
chiến lược có thể thành hiện thực.
− Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh
nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai. Vì vậy việc dự
đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương
lai là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng.
Việc dự đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh
doanh càng phù hợp bấy nhiêu.
− Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược
phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn
lực, tránh dàn trải.
− Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đoán
môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn
vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước
có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có
chiến lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến
đổi của môi trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh
nghiệp.
− Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín
muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán
cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây
dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ

bỏ lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

9


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

phù hợp nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo
lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại.
− Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận.
− Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác
và cập nhật.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định hướng
tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay cắt giảm
(nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh, PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, 1999).
Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳ theo tình
hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược cho
mình phù hợp để tồn tại và phát triển.
a. Chiến lược phôi thai
Đây là chiến lược sử dụng cho cá doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai
đoạn này, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt
và chính sách sản phẩm thị trường. Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tư là lớn vì
công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt. Mục đích
là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn định để
thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty.
Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện, khả năng duy nhất

để hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu không
làm được điều đó thì con đường duy nhất là rút khỏi ngành. Thực tế các công ty ở
các vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống có thể chọn cách
rút khỏi ngành để cắt giảm thua lỗ.
b.Chiến lược tăng trưởng
Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo cơ sở
cần thiết để tồn tại trong giai đoạn sắp tới. Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

10


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Dưới đây là một số loại chiến lược tăng
trưởng:
Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu
của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng
tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không
thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau:
− Một là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăng trưởng các
sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ nỗ lực
của hoạt động marketing. Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng một
số cách như tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng
của đối thủ cạnh tranh hoặc là mua lại đối thủ cạnh tranh.
− Hai là, mở rộng thị trường, đây việc tìm cách tăng trưởng bằng việc thâm
nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản

xuất.
Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường xuyên sử
dụng đó là:
i) Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới
ii) Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới
iii) Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
* Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các
thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Dưới đây là một vài hình thức phát triển sản
phẩm mới chủ yếu:

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

11


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

− Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này bằng
việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến
mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới.
− Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua
việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản
xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác
dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ
xung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng
cao hơn (kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên.
Xét theo hình thức tăng trưởng
* Chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết
Là chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh

nhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng
trưởng tập trung. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho
phép phát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp.
* Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Các doanh nghiệp
có thể thực hiện đa dạng hoá bằng một trong các cách sau:
− Đa dạng hoá đồng tâm: là việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có
liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương
đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạo giá
trị như sản xuất, marketing, công nghệ...)
− Đa dạng hoá theo chiều ngang: là quá trình phát triển một hay nhiều sản
phẩm mới không có liên quan gì đến sản phẩm hiện tại phục vụ khách
hàng hiện tại. Đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành.

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

12


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

− Đa dạng hoá tổ hợp còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới
không liên quan gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có.
Xét theo phương thức tăng trưởng
* Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng)
Tức là doanh nghiệp tự mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
bằng nguồn lực tự thân, như vậy chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững
chắc. Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ mà còn thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh

doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
* Chiến lược tăng trưởng hợp nhất
Được thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự
nguyện. Chiến lược này được thực hiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng
mục đích trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi
ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung được cho nhau.
* Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính
Được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh
tranh mà các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn
để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn.
* Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế
Mô hình này rất phổ biến trên thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa
hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện
nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần...
c. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh
doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

13


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược
hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển
bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy
trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở cho sự phát triển tiếp
theo. Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là

ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị
trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực
yếu...
Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất
cả các đơn vị kin doanh đều ổn định, không tăng trưởng.
d. Chiến lược suy giảm
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ doanh
nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này.Chiến lược suy giảm sẽ phù
hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian
tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi
nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp
dẫn hơn.
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định.
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưa thích dùng các sản phẩm dịch vụ có
mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh
tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường. Cạnh
tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:
− Kinh doanh với chi phí thấp.
− Bán với mức giá hạ thấp.

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

14


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về
giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã
đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản
phẩm của doanh nghiệp sẽ càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng
có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh ngày càng cao.
Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: chi phí
về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt. Doanh nghiệp
phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽ
làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp
cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở
từng vùng thị trường.
Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp
vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém. Người dẫn đầu về chi phí
thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với người
khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt
được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến phạm vi thị
trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến
khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so
với các đối thủ cạnh tranh của mình (nguồn: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, 1999).
Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ,
ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ
thuật…
Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực lượng của
M. Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh
trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình. Chi phí thấp của doanh nghiệp cũng
có nghĩa là ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tăng giá các
đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó
có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu những người mua có sức mạnh hơn. Đồng
thời người dẫn đầu về chi phí cũng dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

15


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

và tạo ra hàng rào ra nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Người dẫn
đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và
giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể.
Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng các đối
thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí bằng
chính “sở trường” của người đó. Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương
pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với chiến lược của người
dẫn đầu về chi phí. Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu về chi phí, người đẫn đầu
về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thể không theo dõi được sự biến động
của thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh hưởng rõ nét đến cầu sản phẩm.
Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ
khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là phải được khách hàng chấp nhận
khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh
nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu
dùng nhận biết và chấp nhận.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho
một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị
trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược. Thông thường doanh nghiệp phải tập trung
vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ
khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công
nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản

phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng.
Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng kể so
với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao
hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin tuởng chất lượng
của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó.

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

16


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm
có sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng. Sự
khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm lý
của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của
khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế xã
hội… Thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận (nguồnTS Lê
Thành Long, 2002).
Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :
Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức độ
mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Lòng
trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ
công ty trên tất cả các mặt. Mặt khác sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung
thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập thị trường đối với các
đối thủ tiềm ẩn. Các công ty khác biệt hoá sản phẩm thường phải tập trung vào
những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo
và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là việc khác

biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí. Phần chênh lệch
giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm. Nếu không
bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Do đó cần phải giảm
chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mức chi
phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các đoạn thị trường
khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi
phí sản xuất. Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chi phí marketing
cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường.
c. Chiến lược tập trung kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào
việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

17


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá
thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế
mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các
nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho
các hoạt động quản trị, vận chuyển… cũng như tận dụng thế mạnh của đội ngũ
nghiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật
giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm.
1.1.3.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
a. Chiến lược marketing
Đối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực
đáp ứng những thay đổi của thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị các

phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ
chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu như thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá. Cụ thể hơn
marketing phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng các yêu cầu thị tường bắn cách
thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm- dịch vụ, tiến hành biện pháp giá
cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối…
Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh nghiệp
phải phân tích một số vấn đề sau:
− Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại của
doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn đạt được thị
phần bao nhiêu?
− Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trường của
doanh nghiệp?
− Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?
− Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì và điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào?

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

18


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải quyết các
vấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm
trên thị trường như thế nào… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài chính và vật chất
cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing.
b. Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử dụng

nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị
trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục
tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác định.
Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thể như:
đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năng suất lao
động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, doanh nghệp cần
phải xây dụng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp. Đó là các giải pháp đảm
bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải pháp về đào tạo, bồi
dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giải pháp đảm bảo tăng năng
suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động… Tổ
hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh
nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một cách hiệu quả.
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản
xuất đầp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà doanh
nghiệp đã xác định. Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu như
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến công
nghệ, nghiên cứu vật liệu mới thay thế các vật liệu đang sử dụng.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiên cứu và
phát triển sản phẩm:
i) Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh
nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

19


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

ii) Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm bảo
đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình
trạng bỏ dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu
ngân quỹ.
iii) Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên
cứu và phát triển như các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải
tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các
bộ phận khác có liên quan.
d. Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm các điều
kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù hợp với các mục
tiêu chiến lược đã định.
Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào hiện
trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có thể; mục
tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kết quả phân tích
và dự báo môi trường kinh doanh cũng như các nhiệm vụ cần huy động và sử dụng
vốn trong từng thời kỳ cụ thể.
Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vấn đề gắn với
việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương án quản trị
và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết, xác định chiến
lược tài chính dài hạn, hình thành các phương án chiến lược đảm bảo vốn cho hoạt
động sản xuất kinh doanh... Phải có kế hoạch phối hợp chiến lược tài chính với các
chiến lược khác một cách đồng bộ để tạo ra một hệ thống chiến lược hoàn chỉnh.
e. Các chiến lược khác
Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các chiến lược
khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này đóng vai trò không nhỏ trong việc
ảnh hưởng đến thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Đó là các chiến lược như:
i) Chiến lược công nghệ
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

20


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

ii) Chiến lược thu thập và xử lý thông tin
iii) Chiến lược mua sắm và dự trữ…
Doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức đến các chiến lược này và cần tạo ra sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mới đảm bảo hoàn
thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến
lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong
thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến
lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích
ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong
và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng
của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó
đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp,
họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.1 Một số khái niệm
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường
kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh
nghiệp.
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

21


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu
của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi
chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn
đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
1.2.1.2 Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu.
Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi họ
không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không
đem lại hiệu quả cao như mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu,
nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc
tiếp sau đó trở nên vô nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được
những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu
vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các
mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt
được thành công.
1.2.1.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu
i)

Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ
thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ
thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác
định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.

ii)

Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao
thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác
dụng.

iii) Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

22


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội
bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục
tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau,
khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục
tiêu đề ra.
iv) Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù
hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và

tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần
phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương
ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những
nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh
nghiệp mà có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi trường ngành).
1.2.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu của môi trường
kinh tế mà doanh nghiệp cần xem xét phân tích đó là tốc độ tăng trưởng nền kinh
tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát... Cụ thể khi nền kinh tế có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho
tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp, các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là
ngành đã trưởng thành càng trở nên gay gắt. Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết
định đến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể
Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

23


Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở Công ty Viễn thông Viettel

tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho

sự phát triển của chúng. Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tỷ lệ lạm phát
cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được. Lạm phát
tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm
nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ cho doanh
nghiệp (nguồn: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, 2002).
b. Môi trường chính trị luật pháp
Các nhân tố của môi trường này bao gồm chính phủ, luật pháp, chính trị, thể
chế xã hội... tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể
tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là cả rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Có thể thấy
rằng chình phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định chính trị,
sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ
thống luật pháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về
quảng cáo, quyết định về thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng... sẽ
chi phối đến hành vi của doanh nghiệp.
c. Môi trường khoa học công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến
sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng
thời cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự thay đổi của
công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một
dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn
lụi. Thực tế đối với một số doanh nhiệp và cũng là đối với một số sản phẩm lại có
giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng
ảnh hưởng tới các phương án sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử
của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Các doanh nghiệp phải ý thức rằng thế kỷ
XXI là thế kỷ của nền tri thức. Thời đại tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp.

Bùi Quốc Nam – QTKD2 K810

24