Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần giầy hải dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------o0o----------

PHẠM HỒNG THÁI

Đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

HÀ NỘI- 2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ
hội mới cùng những thách thức mới, Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương đang gặp
những khó khăn thách thức trong tiến trình hội nhập chung. Sau quá trình học tập và
nghiên cứu tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội em đã chủ động đề nghị và được
chấp nhận cho làm luận văn tốt nghiệp theo đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương”.
Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm
kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải
Dương
Em xin cam đoan: luận văn này là của em tự làm và chưa được công bố ở bất
kỳ dạng nào.

Người thực hiện

Phạm Hồng Thái

Phạm Hồng Thái

2

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình hợp tập, nghiên cứu chuyên ngành QTKD sau đại học tại
trường Đại học Bách khoa Hà Nội cũng như quá trình làm luận văn, tôi đã nhận được sự
giúp đõ nhiệt tình và tạo điều kiện của các thầy cô giáo trong trường. Qua đây cho phép tôi
được gửi lời cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ quý báu này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể các giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, đặc biệt là
sự chỉ dẫn tận tình của cô giáo, TS. Phạm Thị Thanh Hồng đã tạo điều kiện giúp đỡ và góp
ý để luận văn được hoàn thành tốt hơn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo và cán bộ Viện Đào tạo sau đại học, trường
Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ về mặt thủ tục, cách thức trình bày
luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, các bạn học cùng khóa đã động
viên, giúp đỡ tôi trong suốt khóa học cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn./.

Phạm Hồng Thái

3

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA…………………………………………………………………...

1

LỜI CAM ĐOAN……………………………………………………………………

2

MỤC LỤC...…………………………………...……………………………………..

4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...…………………….…………………............

7

DANH MỤC BẢNG BIỂU..……………………………..………………………….

8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ…..…………………….…………………………….

9

LỜI MỞ ĐẦU………….……………………………...……………………………..

10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC…………………..

12

1.1

Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực…………...…...………………………

12

1.2

Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực……….…….……………

14

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực……….……………………….…………...

15

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực……….……………………….

17

1.2.3 Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực……………………………………………

18

1.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực………….…….………………… 23

1.3.1 Môi trường bên ngoài……….………………………………………………… 23
1.3.2 Môi trường bên trong……….……………………………...…….……………
1.4

24

Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới….…………..… 25

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật bản……….….……………………..…………………

25

1.4.2 Kinh nghiệm của Singapore.…….………………………...……..……………

26

Tóm tắt chương I ……….………..……………………...…………………………… 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG……….………………….

29

2.1

Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương……….… 29

2.2

Đặc diểm sản phẩm, công nghệ, khách hàng của công ty.……….…………… 33

2.3

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

2.3.1

Đánh giá thực trạng nhân lực của Công ty……....…………………………… 36

36

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ…………………………………… 36
Phạm Hồng Thái

4

Cao học QTKD 2008-2010

Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo…………….…….…………

38

2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính………..……………………………

39

2.3.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi……….…..………………………….

41

2.3.1.5 Những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần Giầy Hải Dương ……………..…………………………………………………

42

2.3.2

43

Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần giầy Hải Dương………....

2.3.2.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại
Công ty……….………………………………………………………………….…… 43
2.3.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nhân lực

tại Công ty……….………………….…………………...……………………………

50

2.3.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đãi ngộ nhân lực tại Công ty..

55

2.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Giầy Hải

Dương……….…….…………………………..………...……………………………

67

2.4.1

Môi trường bên ngoài…………………………...…………………………… 67

2.4.2

Môi trường bên trong…………………………...……………………………

68

Tóm tắt chương II……….……….……………………...……………………………

70

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG…………..………
3.1.

71

Chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển của công ty trong thời
gian tới.………………………………………………………….……………

71

3.1.1. Mở rộng thị trường, sản phẩm gia công xuất khẩu……………………………

71

3.1.2. Trực tiếp sản xuất sản phẩm mang thương hiệu của công ty……….…………

71

3.2.

Giải pháp1: Hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực…………..………

71

3.2.1. Căn cứ hình thành giải pháp……………………..……………………………

71

3.2.2. Mục tiêu………...……………...………………...……………………………

72

3.2.3. Nội dung……….….……………………………...…………………………… 72
3.2.4. Nguồn lực và hiệu quả của giải pháp…………….……………………………

78

3.3.

Giải pháp 2: Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực…………...

79

3.3.1 Căn cứ hình thành giải pháp……..……...…...…...…………………………...

79

3.3.2 Mục tiêu……….…….….……………...………...……………………………

79

Phạm Hồng Thái

5

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

3.3.3 Nội dung…………..……………………………...…………………………… 79
3.3.4 Nguồn lực và hiệu quả của giải pháp…………….……………………………

95

3.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Giầy Hải Dương ………………………………...……………………………

95

3.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin……………………...……………………………

95

3.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh ……… 96
3.4.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin…………...…………………

96

3.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy năng
lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần………..

97

3.5

Một số kiến nghị…………….………………...……………………………...

98

3.5.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước…..…….……...……………………………

98

3.5.2 Kiến nghị với Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước……….….

99

3.5.3 Kiến nghị với Hiệp hội da, giầy Việt Nam………...…………………………

99

Tóm tắt chương III……….……………………………...…………………………… 100
KẾT LUẬN CHUNG…………………………..……...…………………………… 104
TÓM TẮT LUẬN VĂN………..…………….………...…………………………… 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO……….…………..………...…………………………… 108
PHỤ LỤC……….……………………………………...……………………………. 109

Phạm Hồng Thái

6

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT

Viết tắt

1
2

CTCPGHD
CTCPGCB

3

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

4

SXKD

Sản xuất kinh doanh

5

NVL

Nguyên vật liệu

6

CBQL

Cán bộ quản lý

7

CBCNV

8

QTNL

Quản trị nhân lực

9

QTNS

Quản trị nhân sự

10

QTKD

Quản trị kinh doanh

11

KCS

12

UBND

Ủy ban nhân dân

13

XNK

Xuất nhập khẩu

Phạm Hồng Thái

Viết đầy đủ
Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương
Công ty Cổ phần Giầy Cẩm Bình

Cán bộ công nhân viên

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

7

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương...

36

Bảng 2.2 Bảng so sánh cơ cấu lao động năm 2009………………………………..

37

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động năm 2009 theo trình độ đào tạo của CTCPGHD..….…..

38

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2009 theo trình độ đào tạo CTCPGCB….…….…..

39

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của CTCPGHD……….………

40

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của CTCPGHD&CTCPGCB

40

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 của CTCPGHD&CTCPGCB…..

41

Bảng 2.8 Nguồn tuyển dụng lao động tại CTCPGHD qua các năm………………..

45

Bảng 2.9 Bảng nhận xét của 200 CBCNV, người lao động trong công ty…………

49

Bảng 2.10 Các hình thức đào tạo qua các năm của CTCPGHD………………..….

52

Bảng 2.11 Bảng chi phí đào tạo qua các năm của CTCPGHD…………………….

54

Bảng 2.12 Bảng nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV, người lao động trong Công
ty Cổ phần Giầy Hải Dương………………………………………………………..

55

Bảng 2.13 Bảng nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ
200 CBCNV, người lao động trong CTCPGHD……………………………………

59

Bảng 2.14 Bảng nhận xét về lương của 200 CBCNV, người lao động trong Công
ty Cổ phần Giầy Hải Dương………………………………………………………..

64

Bảng 2.15 Bảng mức thưởng một số danh hiệu thi đua tiêu biểu của CTCPGHD..

66

Bảng 3.1 Danh sách các nhóm năng lực…………………………………………...

82

Bảng 3.2 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " cán bộ lãnh đạo"……………….…

84

Bảng 3.3 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " nhân viên gián tiếp "……….….…

87

Bảng 3.4 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " kỹ sư kỹ thuật "……….………….

89

Bảng 3.5 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " công nhân kỹ thuật "……….….…

91

Bảng 3.6 Năng lực cần đào tạo bổ sung…………………………………..….….…

93

Phạm Hồng Thái

8

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1. Sơ đồ quá trình tuyển dụng…………………………………………….......

16

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty………………….……………………….

30

Hình 2.2 Quy trình sản xuất giầy thể thao của công ty………………………………

35

Hình 2.3 Sơ đồ các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại CTCPGHD………..

46

Hình 3.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng để xuất………………………………………..

72

Phạm Hồng Thái

9

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài luận văn
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì "Mọi quản trị suy cho cùng
là quản trị con người". Thật vậy công tác quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức,
công ty hay đơn vị nào.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức, công ty hay đơn vị
nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh nào cũng là một
thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong công ty mỗi con người là một thế giới
riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô
tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một
trong những yếu tố quyết định sự thành bại của công ty.
Động lực thúc đẩy sự phát triển của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ
khác trên thương trường không khác ngoài công tác quản trị nhân lực, đó cũng là bài toán
đã có kết quả đối với công ty hiện nay trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế và yêu
cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với những hành động phù hợp để đạt
được công tác quản trị nhân lực hiệu quả cao nhất cho công ty.
Với những lý do như vậy, dưới sự hướng dẫn và đồng ý của TS. Phạm Thị Thanh
Hồng, Viện đào tạo sau đại học và Khoa kinh tế và quản lý thuộc trường Đại học Bách
khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương” nhằm xem xét đánh giá thực trạng công tác quản
trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của CTCPGHD trong thời gian tới.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Dựa trên cơ sở lý luận cơ bản quản trị nhân lực, thực hiện phân tích và đánh giá thực
trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty, tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng tới công tác
quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương, luận văn tập trung vào việc xác
định những nguyên nhân ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực để từ đó đề xuất một số
Phạm Hồng Thái

10

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Giầy Hải Dương 

giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy
Hải Dương.
3. Phạm vi và đối tượng của luận văn
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các chính sách đãi ngộ công nhân
viên, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và một số kiến nghị khác nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương.
Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương .
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Luận văn sử dụng phương pháp nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân
tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế,
phương pháp so sánh đối chiếu…
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn
Luận văn hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận cơ bản công tác quản trị
nhân lực hiện nay. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân lực,
tìm ra hạn chế, nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương.

Luận văn cũng đề xuất những giải pháp chủ yếu, cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn của tôi gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Giầy Hải
Dương.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Giầy Hải Dương.

Phạm Hồng Thái

11

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nhân lực.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” [15,23].
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc
của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên

quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”[8, 165].
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là
bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”[10, 86].
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan
trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức.
Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính
sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo
French: “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan
đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”[6, 45].
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
Phạm Hồng Thái

12

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nhân lực được sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào

phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản
trị nhân sự hay quản trị nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh
nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính
nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện
để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có
French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa
làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nhân lực (Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có
hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp) và vai trò then chốt của
yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng
nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp
mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng
của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông
qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của
doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn
lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại
học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp
Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert,
Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,...
Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên
đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp,
kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện Q T N L theo cách
này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh
hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nhân
Phạm Hồng Thái

13

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong
quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng QTNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai
đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của QTNS. Theo
trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây
được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn
mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết
phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc
khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu
và điều kiện của các nước đang phát triển.
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực
Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt
tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của QTNL bao gồm các hoạt
động: Hoạch định n g u ồ n n h â n l ự c , lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng
nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,...
Một số tác giả xác định các chức năng của QTNL theo các hoạt động cụ thể
như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ
có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình QTNL. Đại diện cho trường phái
này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động QTNL theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình QTNL có
năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên
và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình
QTNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những
nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình QTNL
Phạm Hồng Thái

14

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

ta có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo ba nhóm chức năng chủ
yếu: Nhóm chức năng thu hút nhân lực; Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân
lực; Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng
cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực,phân
tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá như cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mực tiêu chiến lược và kế hoạch của tổ chức và xây dựng các
giải pháp nhắm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ
và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc
thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ
thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vò tổ chức, lựa chọn
người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên vào các vị trí khác nhau
trong tổ chức.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho
biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho
các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng
vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó
nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Ngày nay, chính những người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển các
tổ chức, bởi vì họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm, dịch
Phạm Hồng Thái

15

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

vụ có chất lượng cao. Do đó, công tác tuyển dụng đã trở thành một trong những
công tác quan trọng của mọi tổ chức. Thông thường những người được tổ chức
tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên
môn và các yêu cầu cần thiết khác mà tổ chức đề ra, để thực hiện thành công các
mục tiêu trước mắt và lâu dài của tổ chức. Quá trình tuyển dụng chính là một sự

thích ứng giữa hai mảng cung và cầu lao động trên thị trường lao động. Tuyển dụng
lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một
cá nhân vào một vị trí của tổ chức.

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình tuyển dụng.

Vì vậy, công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn đối với một tổ chức:
Tuyển dụng là động là yếu tố chủ yếu của chính sách quản trị nhân lực, bởi vì
nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức. Qua tuyển dụng lao
động mới, một mặt lực lao động của nó được trẻ hóa, và mặt kia, trình độ trung bình
của nó được nâng lên. Vì vậy, tuyển dụng lao động là một sự đầu tư phi vật chất,
Phạm Hồng Thái

16

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

đầu tư về con người.
Một chính sách tuyển dụng lao động đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến
hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo
cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mạng lại
thành công cho tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và

đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp;
huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý
và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Hiện nay ở công ty, trình độ đội ngũ cán bộ rất khác nhau, trong quá trình
hoạt động nghiệp vụ luôn phải cập nhất kiến thức mới, tham gia các lớp bồi dưỡng
chuyên môn, nghiệp vụ cũng như rèn luyện nâng cao tay nghề, kiến thức tin học,
ngoại ngữ,…có như vậy người lao động mới hoàn thiện tri thức và đảm bảo công
việc chất lượng cao.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nhằm bù đắp những chỗ thiếu hụt, bị
bỏ trống, nhằm hoàn thiện hơn những khả năng cho người lao động, làm việc có
hiệu quả và chất lượng hơn để thích ứng với những công việc trong tương lai. Đào
tạo nhân lực trong một tổ chức là tổ chức các cơ hội cho người lao động trong tổ
chức học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm biến đổi hành vi tương
đối bền vững và đem lại kết quả cụ thể và kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân.
Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu
Phạm Hồng Thái

17

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các tổ chức và từng người lao động.

Đối với tổ chức: Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn cho
người lao động sẽ bảo đảm cho nguồn nhân lực của tổ chức có thể thích ứng và theo
sát kịp sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho tổ chức có một
lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức. Hơn thế nữa,
cải thiện kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực trong một tổ chức, từ
đó người lao động sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của tổ chức, có khả
năng thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ được đảm nhiệm, cải thiện mối quan hệ cấp
trên và cấp dưới, tạo bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết, thân ái, cùng phấn đấu và
phát triển.
Đối với người lao động: Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như
vũ bão, với các công nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn nâng cao
trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu. Mặt khác, Nhờ
nâng cao trình độ chuyên môn nên người lao động tự tin hơn, ra quyết định tốt hơn,
làm việc hiệu quả hơn. Họ sẽ tăng sự thỏa mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ,
thích ứng với kỹ thuật mới, luôn sẵn sàng khi tiếp nhận các công việc mới…
Để công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ
chức, đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm xác định
nhu cầu và mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, các phương thức đào tạo, việc đảm
bảo điều kiện cho công tác đào tạo cũng như việc kiểm tra đánh giá công tác đào tạo,
bồi dưỡng
1.2.3. Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả lực trong tổ
chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và
thù lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh
nghiệp. Những hoạt động chủ yếu của hoạt động này là:
Phạm Hồng Thái

18

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí
tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của
mình. Hoạt động này bao gồm các công việc:
- Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể.
- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao
động.
- Cải thiện điều kiện làm việc.
- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Trong nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu
quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích,
động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến
các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong
doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành
công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách
thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn
thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động
của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân
có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu

quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và
duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, động viên. Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực
hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao
Phạm Hồng Thái

19

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi
trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ
lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
gắn bó với doanh nghiệp.
Động cơ cho sự tồn tại và phát triển của mỗi con người chính là sự thoả mãn
những nhu cầu nhất định trong cuộc sống. Những nhu cầu này rất phong phú đa
dạng tuỳ thuộc vào từng nhóm người cụ thể. Mặt khác, hiệu quả hoạt động của con
người phụ thuộc vào động cơ của họ. Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người
hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó mà nhận được sự thỏa mãn một số nhu cầu,
động cơ hoạt động của con người là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham
gia hoạt động và của sự tích cực sáng tạo, nó được hình thành trên cơ sở tương tác
chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu, khả năng thỏa mãn nhu cầu và lợi thế so sánh của

con người. Như vậy, để đảm bảo sự tương tác giữa các yếu tố đó cho hoạt động sản
xuất kinh doanh thì cần quan tâm tới các yếu tố như phân công lao động, chế độ lao
động và công tác kiểm tra đánh giá.
Phân công lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc hoặc
sắp xếp người lao động vào việc đảm bảo người lao động phù hợp với công việc
nhất. Để có cơ sở căn cứ cho phân công lao động một cách hợp lý phải biết cách
nhận đinh công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các
yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người
tham gia thực hiện. Việc phân công lao động còn dựa trên mục tiêu và tính chất của
từng công việc mà đòi hỏi về con người cho phù hợp như động cơ, khả năng, sở
thích, thói quen…để đem lại kết quả tốt nhất. Người lao động đều tiêu hao sinh lực
(năng lượng, cơ bắp và thần kinh), tiêu hao sinh lực tăng dần, kéo dài trong quá trình
lao động, tức là mệt mỏi tăng theo. Mặt khác, dự trữ sinh lực không phải là vô hạn,
nếu cứ tăng cường tiêu hao sinh lực mà không bổ sung đủ để tái tạo sức lao động thì
mệt mỏi sẽ tích tụ làm cho con người không thể hiện được các thao tác lao động.
Trong quá trình sử dụng lao động, nhà quản lý cần chú ý đến phân công lao
động (phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo
một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định) và hợp tác lao động (hợp tác
Phạm Hồng Thái

20

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một quá trình
sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ mật thiết, chặt
chẽ với nhau để nhằm mục tiêu chung).

Yêu cầu chung của sự phân công và hợp tác lao động là phải đảm bảo sử
dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động sáng tạo của mỗi người,
tạo điều kiện và duy trì nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như hứng thú của
người lao động, đồng thời đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất, kỹ thuật
khác. Tuy nhiên phân công và hợp tác lao động trong doanh nghiệp cũng cần phải chú
ý đến những giới hạn của nó như: kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm-sinh lý lao động…
Sự phân công lao động sẽ tạo ra cơ cấu về lao động trong một tổ chức hình
thành bộ máy với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết theo các tỷ lệ tương ứng
với yêu cầu của sản xuất. Sự phân công lao động và sự phối hợp một cách tích cực
hợp lý giữa các cá nhân, bộ phận trong một tập thể sẽ góp phần nâng cao chất lượng
công tác của mỗi cá nhân và nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tổ chức.
Chế độ chính sách cũng là vấn đề quan trọng trong việc phát triển chất lượng
lao động. Chế độ chính sách phù hợp sẽ thúc đẩy sự phát triển. Ngược lại, chế độ
chính sách không phù hợp sẽ tác động xấu. Để thực hiện tốt vấn đề này cần đảm bảo
hài hòa lợi ích chung, công bằng nội bộ và đảm bảo các hình thức cách thức tri trả,
trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn.
Chế độ chính sách đối với người lao động bao hàm tất cả các hình thức bù
đắp mà tổ chức sẽ trả cho người lao động. Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và
mọi thứ lợi ích khác mà người lao động nhần được từ tổ chức.
Việc trả công thích đáng cho người lao động là một trong những vấn đề rất
phức tạp, nó bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau:
- Bản thân công việc, mức độ phức tạp của vị trí công việc;
- Bản thân người lao động: khả năng, thâm niên công tác và mức độ trung
thành, tiềm năng cá nhân, mức độ hoàn thành công việc…;
- Tổ chức sử dụng lao động: khả năng tài chính, chính sách chi trả trong từng
thời kỳ…;

Phạm Hồng Thái

21

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

- Xã hội: sự phát triển của nền kinh tế xã hội, chi phí sinh hoạt, pháp luật,
mức chi trả trung bình cho người lao động của ngành…;
Như vậy, khi trả công cho người lao động trong một tổ chức cần chú ý các
nguyên tắc sau:
- Đảm bảo hài hòa lợi ích các đối tác của tổ chức;
- Đảm bảo quan hệ tối ưu phần để tích lũy với phần để tiêu dùng chung của
toàn tổ chức;
- Đảm bảo sự công bằng nội bộ;
- Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp
thiết, ưu tiên thỏa mãn.
Trong mọi tổ chức, người quản lý thường quan sát và nhìn nhận tình hình
thực hiện công việc của các nhân viên dười quyền mình sau những khoảng thời gian
làm việc nhất định để từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết
định đúng đắn trong quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả lao động của mỗi cá
nhân cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức. Để tiến hành kiểm tra, đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức cần xây dựng hệ thống, chương trình đánh giá dựa trên
một số nguyên tắc sau:
- Đạt được mục đích của tổ chức: bất kỳ một hệ thống đánh giá nào được tiến
hành cũng phải nhằm vào một mục đích xác định.
- Chỉ tiêu sát thực: Các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm đối
tượng có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ.
- Thống nhất: Cùng loại công việc thì phải cùng một chỉ tiêu đánh giá.
- Công bằng: việc đánh giá phải đảm bảo tính vô tư, khách quan.
- Tin cậy: kết quả đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao.

Kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức có ý
nghĩa rất lớn đối với tổ chức cung như với người lao động.
Đối với tổ chức: Thông tin và kết quả kiểm tra đánh giá thực hiện công việc
của người lao động có thể đạt được một số mục đích sau:
Phạm Hồng Thái

22

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

- Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của người lao động.
- Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhiệm.
- Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác.
- Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc.
- Làm cơ sở cho điều chỉnh nguồn nhân lực: Tiền lương, đề bạt, thuyển
chuyển, sa thải lao động cũng như lập kế hoạch giúp đỡ, đào tạo bổ sung cho người
lao động.
- Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ bên ngoài cũng
như hiểu rõ hơn bầu không khí tâm lý bên trong tổ chức.
- Đánh giá thành tích cần bắt buộc các cán bộ quản lý phải giám sát chặt chẽ
hơn nữa những người lao động của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có kế hoạch
phát triển nhân lực của tổ chức.
Đối với người lao động thông tin và kết quả kiểm tra, đánh giá có tác dụng:
- Qua mỗi lần kiểm tra đánh giá người lao động sẽ tự xác định lại mình so với
yêu cầu của vị trí công tác đang đảm nhiệm, cũng như so sánh với các đồng nghiệp
để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và hoàn thiện bản thân.
- Đây là cơ hội tốt để trình bày tâm tư, nguyện vọng của cá nhân: được đi đào

tạo, bổ sung thêm kiến thức, được đề bạt…
Như vậy, với cách tiếp cận phân theo ba nhóm chức năng của QTNL như
trên sẽ làm cho luận văn có tính hệ thống trong trong phân tích, đánh giá thực trạng
công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần giầy Hải Dương và đề xuất giải
pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
1.3.1 Môi trường bên ngoài
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến QTNL, khi
kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của
mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh
Phạm Hồng Thái

23

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

doanh. Hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại
công nhân.
- Luật pháp ảnh hưởng đến QTNL, ràng buộc các doanh nghiệp trong
việc tuyển dụng. đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mới quan hệ
lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không
nhỏ đến QTNL với nấc thang giá trị khác nhau (gới tính, trình độ…).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về QTNL, đòi
hởi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút
nguồn lực mới có kỹ thuật, trình độ cao.

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến QTNL về
những vấn đề liên quan đến thực hiện chính sách, chế độ lao động như: giải quyết
các khiếu nại và tranh chấp về lao động, các chế độ đãi ngộ
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố thiết thực ảnh hưởng
đến QTNL. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu
hút, duy trì và phát triển nhân lực về mình.
1.3.2 Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp trong đó có QTNL. Mục tiêu QTNL phải dựa vào
mục tiêu chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu riêng cho mình.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân để phù hợp,
thực hiện tốt chiến lược kinh doanh.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý của người lao
động trong doanh nghiệp, nó bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin,
các thói quen, các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong sản xuất kinh doanh, sự
quan tâm chia sẻ trong tổ chức…
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định QTNL như
chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo vệ các quyền
Phạm Hồng Thái

24

Cao học QTKD 2008-2010


Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

lợi chính đáng và đề nghị với lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi chế độ, chính
sách đãi ngộ với người lao động.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp mạnh hay yếu nó sẽ tác động
trực tiếp tới chính sách về QTNL. Như chính sách thu hút người tài và giữ người
tài ở lại để cống hiến cho doanh nghiệp.
- Các cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến của công ty ra
sao nó tác động trực tiếp tới quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người trong công ty,
nó là động lực để cho người lao động phấn đấu, cống hiến hết mình, phát huy hết
tài năng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.
1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới
1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật
có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền
thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống
QTNL ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng
chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan
tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích
cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn
là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,
cơ hội thăng tiến, tiền lương.
Phạm Hồng Thái

25

Cao học QTKD 2008-2010