Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại trung tâm thẻ ngân hàng TMCP công thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------o0o--------------------

NGUYỄN BÁ TUẤN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THẺ - NH TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM.
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN BÁ NGỌC

Hà Nội - 2011


Lời cảm ơn !
Trước hết tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trong Khoa
Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo sau đại học – Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy trong suốt thời gian tác giả học tập nghiên
cứu tại trường.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Nguyễn Bá Ngọc,
Phó Viện trưởng - Viện Khoa học Lao động và Xã hội, đã định hướng nghiên
cứu và tận tình chỉ bảo trong suốt quá trình hoàn thiện luận án cao học này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới bà Đặng Thị Thu Phương, PGĐ phụ
trách nhân sự và tuyển dụng của Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương
Việt Nam, đã có những đóng góp quan trọng cho một số nội dung của luận
án.

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các anh chị của Tổ Hành chính tổng hợp,
Phòng Kế toán thuộc Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam đã
hỗ trợ trong việc thu thập số liệu và bóc tách số liệu kế toán phục vụ công tác
nghiên cứu.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các anh chị thuộc Trung Tâm Thẻ - NH
TMCP Công Thương Việt Nam, các anh chị lớp cao học QTKD Đại học Bách
Khoa niên khóa 2008-2010 đã nhiệt tình giúp đỡ để hoàn thiện luận án.
Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới vợ và các thành
viên trong gia đình đã luôn ủng hộ về mặt tinh thần trong quá trình nghiên
cứu hoàn thiện luận án.
Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2011.

Trang ii


MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................................. vi
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... vii
CHƯƠNG 1: ............................................................................................................................... 1
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ...................................... 1
1.

2.

3.

4.

5.

Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ........................................................... 1
1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...................................................... 1

1.2.

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực ......................................................................... 1

1.3.

Sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................ 3

1.4.

Quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh ................................................ 3

1.5.

Sự hình thành và phát triển của Quản lý nguồn nhân lực ....................................... 6

1.6.

Một số quan điểm quản lý nguồn nhân lực............................................................. 7

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................... 10
2.1.

Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...................................... 10

2.2.

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực ....................................................................... 12

Các xu hướng quản lý nguồn nhân lực trong điều kiện toàn cầu hóa........................... 16
3.1.

Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ ............................................ 16

3.2.

Xu hướng phát triển khoa học công nghệ ............................................................. 16

3.3.

Xu hướng môi trường kinh doanh linh hoạt và thay đổi nhanh............................ 17

3.4.

Sự thay đổi đặc điểm lực lượng lao động ............................................................. 17

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...................... 17
4.1.

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong ........................................................... 17

4.2.

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài ........................................................... 19

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực ............................................... 19

Trang iii


Kết luận chương I ................................................................................................................. 21
CHƯƠNG 2: ............................................................................................................................. 22
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THẺ
- NH TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM............................................................................ 22
1.

Giới thiệu về Trung Tâm Thẻ - Vietinbank .................................................................. 22
1.1.

Giới thiệu về VietinBank ...................................................................................... 22

1.2.

Giới thiệu về Trung Tâm Thẻ - Vietinbank .......................................................... 23

1.3. Những đặc điểm cơ cấu tổ chức của Vietinbank có ảnh hưởng tới quản lý
nguồn nhân lực ................................................................................................................ 24
2.

3.

Thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - Vietinbank......... 25

2.1.

Đặc điểm nguồn nhân sự tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank ................................... 25

2.2.

Những yếu tố tác động đến quản lý nguồn nhân lực tại Vietinbank..................... 29

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank ........................... 32
3.1.

Phân tích và thiết kế công việc ............................................................................. 32

3.2.

Kế hoạch nguồn nhân lực ..................................................................................... 34

3.3.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................................... 35

3.4.

Đánh giá kết quả công việc................................................................................... 37

3.5.

Tiền lương, khen thưởng và khích lệ .................................................................... 39

3.6.

Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực Vietinbank ............... 40

4. Chiến lược phát triển và yêu cầu cần hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Trung
tâm Thẻ - Vietinbank ............................................................................................................ 41
4.1.

Định hướng phát triển Trung tâm Thẻ - Vietinbank............................................. 41

4.2.

Yêu cầu hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Thẻ - Vietinbank...... 45

Kết luận chương II ................................................................................................................ 46
CHƯƠNG 3: ............................................................................................................................. 48
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẮM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN TẠI TRUNG
TÂM THẺ - NH TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM......................................................... 48
1.

Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc và hoạch định nguồn nhân lực.................... 48

Trang iv


2.

3.

4.

1.1.

Hoàn thiện quy trình phân tích thiết kế công việc ................................................ 48

1.2.

Hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực................................................. 52

Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................. 56
2.1.

Phát triển kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và cán bộ nguồn ........... 56

2.2.

Đào tạo hoàn thiện kỹ năng cho cán bộ ................................................................ 63

2.3.

Đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực......................................................... 68

Giải pháp đo lường và đánh giá chất lượng quản lý nguồn nhân lực ........................... 69
3.1.

Hoàn thiện phương pháp đo lường và đánh giá công việc ................................... 69

3.2.

Hoàn thiện đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực......................................... 74

Giải pháp đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực..... 76
4.1.

Tận dụng tối đa lợi thế hạ tầng công nghệ thông tin ............................................ 76

4.2.

Nâng cao trình độ sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý............................. 78

4.3.

Nâng cao ý thức tuân thủ quy trình quản lý công việc và chấm điểm.................. 79

Kết luận chương III............................................................................................................... 81
KẾT LUẬN............................................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 85
PHỤ LỤC 01: Phân tích công việc bằng phương pháp khảo sát thời gian............................... 86
PHỤ LỤC 02: Ví dụ Bản đánh giá công việc cán bộ hàng tháng............................................. 89

Trang v


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
BARS
DN
NH TMCP
NHBL
NNL
QLNNL
QLNS

Bảng xếp hạng chuẩn hóa hành vi
Doanh nghiệp
Ngân hàng Thương mại cổ phần
Ngân hàng bán lẻ
Nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nhân sự

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1:
Bảng 2:

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực
Các chỉ số đánh giá hiệu quả Quản lý nguồn nhân lực - Vietinbank

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ 01:
Biểu đồ 02:
Biểu đồ 03:
Biểu đồ 04:
Hình 01
Hình 02:
Hình 03:

Tốc độ tăng trưởng số lượng nhân viên – Trung Tâm Thẻ
Trình độ học vấn nguồn nhân lực Trung Tâm Thẻ - năm 2010.
Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn Trung Tâm Thẻ - năm 2010.
Cơ cấu nhân lực theo giới tính năm 2010 – Trung Tâm Thẻ.
Sơ đồ vai trò của phân tích công việc.

Sơ đồ tổ chức của NH TMCP Công Thương - Vietinbank.
Các phân hệ trong phần mềm quản lý nhân sự PeopleSoft.

Trang vi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài

Doanh nghiệp hay bất kỳ một loại tổ chức nào đều được hình thành bởi
các nguồn nhân lực bao gồm cả nguồn nhân lực con người. Với sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường kinh doanh, mức độ cạnh tranh ngày càng gay
gắt và xu hướng toàn cầu hoá, vai trò của yếu tố con người ngày càng được
nhấn mạnh và được quan tâm hơn bao giờ hết. Quản lý, khai thác và phát huy
tiềm năng nguồn nhân lực đang trở nên cực kỳ quan trọng trong kinh doanh
và tạo lợi thế cạnh tranh.
Với quy mô hoạt động và tầm cỡ của một tập đoàn kinh tế tài chính,
việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần
Công Thương Việt Nam (NH TMCP Công Thương Việt Nam) – Vietinbank
nói chung và của Trung Tâm Thẻ nói riêng sẽ là bước tiến quan trọng cho
doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt
hiện nay.
Bản luận án này được viết với mong muốn thông qua phân tích thực
trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương
Việt Nam nhằm đề xuất một số giải pháp cần thiết và phù hợp để hoàn thiện
quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt
Nam tiếp tục hỗ trợ cho chiến lược phát triển bền vững lâu dài.

1.2.

Lịch sử nghiên cứu đề tài

Đề tài này đã được nghiên cứu chuyên sâu các nội dung về những giải
pháp thu hút, quản lý nguồn nhân lực một cách chi tiết trong lĩnh vực tài
chính ngân hàng. Trước đây đã có tương đối nhiều đề tài nghiên cứu liên
Trang vii


nhưng mới ở mức độ nghiên cứu trên diện rộng và áp dụng chung cho toàn bộ
hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam, chưa có đề tài nào nghiên cứu
để áp dụng cho đặc thù nguồn nhân lực tại đơn vị trực thuộc hệ thống của
Ngân hàng Công Thương Việt Nam.
1.3.

Tính khả thi của người nghiên cứu

Bản thân người nghiên cứu đang trực tiếp công tác tại Trung Tâm Thẻ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam nên có điều kiện
trực tiếp tham gia vào hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị, cũng như
tiếp cận với các hoạt động của các đơn vị khác trong ngành liên quan đến hoạt
động quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy tác giả chọn đề tài “Một số giải
pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH
TMCP Công Thương Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu đạt được những mục tiêu sau:
+ Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại
Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam.

3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Khái quát về cơ sở lý luận của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Phân tích đặc trưng và thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại
Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam.
Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nguồn
nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam.

Trang viii


4. Phương pháp nghiên cứu
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả vận dụng phương pháp điều tra
phân tích, phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích kinh tế, phương
pháp dự báo trên cơ sở vận dụng phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
5. Cấu trúc của luận án
Tên đề tài của luận án: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý
nguồn nhân lực tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt
Nam”.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án chia thành 3 chương:
Chương 1: Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm
Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực
tại Trung Tâm Thẻ - NH TMCP Công Thương Việt Nam.

Trang ix


CHƯƠNG 1:

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1. Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp được hình thành và phát triển trên cơ sở tổng hòa các
nguồn lực chi phối đến hoạt động sản xuất kinh doanh như: nguồn vốn, nhân,
tài, vật lực, thời gian, thông tin kiến thức … Trong đó có thể chia thành các
nhóm chính là nguồn lực về con người, nguồn lực về công cụ sản xuất và
nguồn lực về tài chính. Nguồn lực về con người, bao gồm tất cả những người
lao động làm việc trong doanh nghiệp, được gọi là nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và
trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc, bao gồm sức khỏe
(sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, tuổi tác, giới tính …), trình độ
(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng
tạo, lòng đam mê … cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con
người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng
về thể lực của con người rất được chú trọng. Quan điểm kinh doanh hiện đại
trú trọng đến việc khai thác các tiềm năng về trí lực của con người vì đây là
kho tàng còn nhiều bí ẩn với mỗi con người.
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực
tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản lý nguồn nhân lực (hay còn gọi là quản trị
nguồn nhân lực):
Theo khái niệm hiện đại thì: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt
động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu

Trang 1

của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá
nhân”.
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” –
PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - 2009, trang 3.
Quản lý nguồn nhân lực là khó khăn và phức tạp vì con người là một
thực thể rất phức tạp. Mỗi con người là một thế giới riêng biệt họ khác nhau
về năng lực làm việc, sở thích nguyện vọng về hoàn cảnh cá nhân… Trong
mỗi con người luôn vận động và thay đổi, thậm chí đôi khi trong mỗi con
người có những mâu thẫu trong suy nghĩ, lời nói và hành động. Vì vậy hiểu
và đánh giá đúng về mỗi con người là không dễ dàng.
Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ
chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức
nào thiếu yếu tố con người. Mà đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị
con người. Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng nhất của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức,
nó không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự.
Điều này cho thấy mọi cấp, mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc
quản lý nguồn nhân lực của mình. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản
lý đội ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể
tối ưu hóa hiệu suất làm việc của họ. Ở nhiều tổ chức người ta nghĩ rằng quản
trị nhân sự là chỉ quản trị cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh
đạo.
Quản lý nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ
thuật. Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên
cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong
quản lý con người. Là nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ
những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong

quản lý con người. Nghệ thuật về tìm hiểu và điều khiển con người đỏi hỏi
Trang 2


những khả năng “linh cảm” của người lãnh đạo. Những linh cảm đó chỉ có
được khi chúng ta có được hệ thống kiến thức sâu sắc về con người và đặc
biệt nó phải được trải nghiệm qua thực tế cuộc sống. Những đúc kết về thành
công cũng như thất bại trong cuộc sống được soi rọi bởi hệ thống kiến thức sẽ
giúp chúng ta thành công hơn. Ngay cả khi thất bại trong các quyết định về
con người, nếu được nghiền ngẫm một cách nghiêm túc sẽ giúp chúng ta tránh
những sai lầm tiếp theo.
1.3. Sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Với quan điểm nguồn nhân lực là một tài sản đặc biệt của doanh nghiệp,
chính vì vậy cần thiết mỗi doanh nghiệp phải có sự quản lý tài sản này sao
cho việc khai thác sử dụng có hiệu quả nhất. Nguồn lực có thể phát triển và
đưa lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp.
Mỗi nguồn lực con người đều có một đặc thù riêng, nên chính sách quản
lý phải đáp ứng được yêu cầu về mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp nhưng phải
đáp ứng được các yêu cầu phát triển của từng cá nhân. Mỗi nguồn lực có một
tiềm năng to lớn và sức sáng tạo không giới hạn, quản lý nguồn nhân lực có ý
nghĩa trong việc khơi mào cho sự phát triển đó.
Trong môi trường toàn cầu hóa và cạnh tranh mạnh mẽ như ngày nay,
yếu tố con người quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực con
người tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Quản lý nguồn nhân lực
như là vũ khí bí mật giúp doanh nghiệp dành được lợi thế về mọi mặt trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật.
1.4. Quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thể hiện mục
tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh có thể được xác định dưới nhiều

hình thức khác nhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau chẳng
hạn như mục tiêu về sản xuất, tiếp thị và việc thực hiện chức năng tài chính
được điều phối và thực hiện như thế nào. Trong phần lớn trường hợp các

Trang 3


doanh nghiệp thường không để ý tới việc xem xét mối liên hệ giữa chiến lược
kinh doanh với chính sách nhân sự với các kế hoạch và việc thực hiện.
Kathryn Connors, phó giám đốc phụ trách nhân sự của công ty Liz
Calaibone – một công ty thời trang được xếp hạng Top 500 công ty thành
công nhất toàn cầu theo bình chọn của Forbes – đã mô tả vai trò của nguồn
nhân lực trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh: “Nguồn nhân lực là một
phần của quá trình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh. Đó là một phần của
sự phát triển chính sách, lập kế hoạch dài hạn, và quá trình sáp nhập và mua
lại. Hầu như mọi việc được thực hiện trong các công ty có liên quan đến
nguồn nhân lực từ lập chính sách, lập kế hoạch cho đến giai đoạn kết thúc
thương vụ”.
Phần lớn các doanh nghiệp hiện nay mới chỉ xem xét mối liên hệ giữa
nguồn nhân lực và việc lên kế hoạch chiến lược ở mức độ làm sao để cắt giảm
được chi phí lao động, mà chưa quan tâm đến những khía cạnh khác của
nguồn nhân lực. Một trong những khía cạnh rất đáng được chú ý là thay vì
việc thu hút các ứng viên vào cương vị cần thiết bằng phương pháp tuyển
dụng thì có thể sử dụng phương pháp tuyển chọn từ nguồn nhân lực hiện có
của doanh nghiệp.
Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy rằng quản lý con người
khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc và các quy trình kỹ thuật.
Mặt khác, con người không phải là người máy; mỗi người đều có những ưu,
nhược điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực
khác nhau. Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người

trong doanh nghiệp có thể là chìa khóa cho thành công trong chiến lược kinh
doanh, nếu không đó lại là tiềm ẩn rủi ro lớn nhất.

Trang 4


Chiến lược kinh doanh
Cạnh tranh dựa trên
cơ sở chi phí thấp

Đặc điểm của công ty

Chính sách nhân sự

Đầu tư dài hạn

Phải giám sát chặt chẽ

Chi phí thấp cho các hoạt động của nhân viên
kênh phân phối
Mô tả công việc rõ ràng
Yêu cầu phải có báo cáo Tập trung vào các quy
chi tiết
định và nguyên tắc
Phân công trách nhiệm Đào tạo và tập huấn cụ
và trách nhiệm giải trình rõ thể
ràng
Trả lương theo sản
Thiết kế sản phẩm đơn phẩm
giản

Cạnh tranh dựa trên
sự khác biệt (chất

Mục tiêu của việc đánh
giá hiệu quả làm việc là
nhằm kiểm soát

Tăng cường tiếp thi
Thiết kế sản phẩm mới

Mô tả công việc rộng
Việc giám sát nhân

lượng cao, dịch vụ Ưu tiên nghiên cứu và viên không đi vào chi tiết
Một số việc chuyển ra
khách hành, chăm sóc phát triển
khách hành, v…v…)

Tập trung và danh tiếng, thực hiện bên ngoài
chất lượng của sản phẩm và Phân công công việc
dịch vụ
cho nhóm, không phải cho
Phải thu hút nhân lực có từng cá nhân
kiến thức và tay nghề cao
Trả lương theo năng
lực chuyên môn của từng
người
Mục tiêu của việc đánh
giá hiệu quả làm việc

nhằm để phát triển

Bảng 01 - Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực.
(Nguồn: Website www.quantri.com.vn)

Trang 5


1.5. Sự hình thành và phát triển của Quản lý nguồn nhân lực
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian
dài quản lý nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân
sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói
quản lý nhân sự (quản trị nhân sự) lúc đầu được coi như một chức năng ghi
chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ
chức .
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi
xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản lý nhân sự giai đoạn này
đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện
công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà quản lý nhân sự
quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các
phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết
động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể
tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con
người. Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản lý nhân sự được làm phong
phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe,
phúc lợi và đào tạo, … Quản lý nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các
yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập
thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính

đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản lý nhân sự , đặc biệt trong các
kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương …
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh
tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm
giá thành, tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu
cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này quản lý nhân sự đã
được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi quản lý nguồn nhân lực (hay
quản trị nguồn nhân lực). Quản lý nguồn nhân lực thay đổi hẳn cach nhìn về
Trang 6


người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao
động làm thuê như “chi phí” của tổ chức.
Ngày nay các nhà quản trị quan niệm người lao động như tài sản của tổ
chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu
được lợi nhuận trong tương lai. Những nghiên cứu gần đây cho thấy nguồn
nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp là yếu tố quyết định lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường và năng lực vượt qua giai đoạn khủng
hoảng kinh tế của một doanh nghiệp.
1.6. Một số quan điểm quản lý nguồn nhân lực
Các quan niệm về quản lý nguồn nhân lực là những tư tưởng, quan điểm
của người chủ doanh nghiệp (cấp lãnh đạo cao nhất) về cách thức quản lý con
người trong DN; làm nền tảng và định hướng hoạch định các chính sách, biện
pháp về QTNNL; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ
làm việc của nhân viên; nó phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người
trong lao động sản xuất. Nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển nguồn nhân
lực, ta thấy có 3 quan niệm chính tương ứng với 3 trường phái sau:
1.6.1. Quan điểm thứ nhất
Quan điểm thứ nhất cho rằng: “Con người được coi như một loại công
cụ lao động”, hình thành vào cuối thế kỷ 19 khi các nhà tư bản mong muốn

gia tăng tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao
động là trẻ em, phụ nữ.
Quan điểm này cho rằng bản chất của đa số con người là không muốn
làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái họ kiếm được chứ không phải là công
việc, rất ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo,
độc lập và tự kiểm soát; và quan niệm rằng khi được trả lương cao, người lao
động có thể chấp nhận các mức sản lượng ấn định tối đa.Vì thế, người quản lý
phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành những bộ phận
thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm. Kết quả là năng suất lao động tăng
lên bằng các định mức “vắt kiệt mồ hôi sức lực”, biện pháp tổ chức lao động

Trang 7


khoa học “giản đơn hóa công việc” một cách nhàm chán, bóc lột sức lao động
đến mức có thể.
Đây là trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học), đại diện là
F.W.Taylor, H.Fayol, Gantt … với một số nguyên tắc quản lý con người:
-Thống nhất chỉ huy và điều khiển.
-Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng.
-Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư,
..) và chuyên thực hiện công việc (công nhân)
-Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản.
-Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất.
-Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng.
-Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục.
-Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt.
-Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung.
-Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc.
-Công bằng, không thiên vị.

-Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc,
rồi huấn luyện cho công nhân.
-Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh
tế).
1.6.2. Quan điểm thứ hai
Quan điểm thứ hai cho rằng: “Con người muốn được cư xử như những
con người”, do các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề
xướng và phát triển. Quan niệm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử
của con người trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu
không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động.
Đây là trường phái tâm lý – xã hội học (hay các mối quan hệ con
người), đại diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow … với một số nguyên
tắc quản lý con người:
-Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới.
Trang 8


-Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung.
-Đề cao vai trò động viên của người quản lý.
-Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực.
-Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
-Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội.
-Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp.
-Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì.
-Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người.
-Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung.
-Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên,
xây dựng các mối quan hệ với con người.
1.6.3. Quan điểm thứ ba
Quan điểm thứ ba cho rằng: “Con người có các tiềm năng cần được khai

thác và làm cho phát triển”. Bản chất con người không phải là không muốn
làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và
sáng tạo. Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả
năng tham gia giải quyết công việc. Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và
biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho
doanh nghiệp. Đồng thời xuất hiện chính sách thương lượng “win – win” giữa
chủ doanh nghiệp và người lao động.
Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là
Drucker, Chandler, Lewrence, …; với một số nguyên tắc quản lý con người:
-Coi doanh nghiệp gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng
với môi trường bên ngoài.
-Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống
nhất, gắn kết như một.
-Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung
quanh luôn phát triển, thay đổi.
-Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động.

Trang 9


-Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các
chức năng tổ, đội tự quản, …vv
-Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong doanh nghiệp không
được tách rời vấn đề xã hội (yếu tố con người trong đó).
-Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi
mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực.
-Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, đầu óc tổ chức, giỏi làm việc
với con người, động viên, phát huy được khả năng con người.
2. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
2.1. Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc
về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu qủa
cao cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này
rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ
chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các doanh
nghiệp. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác
định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo,
khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia
các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực theo bốn nhóm chức năng
cơ bản.
2.1.1. Nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ
vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như
thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn
Trang 10


sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó,
nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.1.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề

cần thiết để hoàn hành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh
nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng nâng cào trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
2.1.3. Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này
gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,
cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và
ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân
Trang 11


có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp … là những biện pháp hữu hiệu để thu hút
và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính

sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.
2.1.4. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao động)
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, quan hệ lao
động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên
như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các
chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
2.2. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp được phân chia thành
các hoạt động cơ bản. Việc phân chia mang tính chất tương đối vì đối với đặc
thù từng doanh nghiệp thì các hoạt động là có sự khác nhau và có trọng tâm
riêng tùy thuộc vào chiến lược phát triển và hoạt động kinh doanh.
Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực được chia thành năm nhóm cơ
bản như sau:
2.3.1. Thiết kế tổ chức công việc
Thiết kế tổ chức công việc luôn là vấn đề đầu tiên cần được đề cập đến
bất kỳ lúc nào, khi có sự thay đổi đáng kể do các thay đổi về tình hình kinh tế,
công nghệ mới, các cơ hội mới, các lợi thế tiềm tàng, các vấn đề nội bộ
Trang 12


nghiêm trọng. Các vấn đề về thiết kế thường tác động đến các lĩnh vực nguồn
nhân lực khác như tuyển chọn, đào tạo, quản trị thành quả, chế độ đãi ngộ.

Sự cắt giảm quy mô công ty, liên kết bên ngoài, và các nỗ lực tái cấu
trúc thường bắt đầu với hoạch định nguồn nhân lực, trong bối cảnh hoạch
định chiến lực và phân tích về phương thức thực hiện công việc, cách thức
các nghề nghiệp và đơn vị công việc liên hệ lẫn nhau và phân tích chi phí.
Các quyết định này có thể rất hệ trọng cho sự tồn tại lâu dài của một doanh
nghiệp, chính vì vậy việc phân tích và thiết kế công việc phải được thực hiện
một cách hết sức thận trọng và chi tiết.
Thiết kế tổ chức công việc có thể chia thành các hoạt động chi tiết hơn:
o Hoạch định nguồn nhân lực dựa trên chiến lược.
o Phân tích nghề nghiệp/phân tích công việc.
o Thiết kế công việc.
o Các hệ thống thông tin.

Trang 13


Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Mô tả công việc
Đào tạo và phát triển
Phân tích công
việc
Đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn công
việc

Trả công khen thuởng

An toàn và sức khỏe

Hình 01: Sơ đồ vai trò của phân tích công việc.
(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực)
2.3.2. Công tác nhân sự
Sau khi trong cấu trúc tổ chức đã xác định rõ các công việc theo kiến
thức, kỹ năng, năng lực và cách thức thực hiện công việc, đồng thời làm rõ
mối liên hệ giữa các công việc thì sẽ bố trí các vị trí nhân sự tương ứng. Quá
trình tuyển mộ, hướng dẫn nhân viên, tuyển chọn, thăng tiến, cho nghỉ việc là
các chức năng chính của công tác nhân sự trong doanh nghiệp. Trong các hoạt
động trên thì hoạt động tuyển chọn và cho nghỉ việc là hai hoạt động quan
trọng nhất.
o Tuyển mộ/ phỏng vấn/ tuyển dụng.
o Hoạt động xác định/ tính đa dạng.
Trang 14


o Thăng tiến/ chuyển công tác/ nghỉ việc.
o Các dịch vụ giúp tìm việc làm.
o Các phương pháp tuyển chọn nhân viên.
2.3.3. Quản trị thành quả và đánh giá
Quản trị thành quả bao gồm sự đánh giá cá nhân, đơn vị, hay các cấp độ
thành quả khác để đo lường và cải thiện thành quả công việc. Quản trị thành
quả là tiền đề để tiến hành các hoạt khen thưởng, thăng tiến …
o Đánh giá giới quản lý/ Quản trị theo mục tiêu/ Điều hành
chiến lược.
o Năng suất/ Các chương trình nâng cao năng suất.
o Đánh giá thành quả tập trung định hướng khách hàng.
o Các hệ thống nhiều người dùng cùng đánh giá (360, 180).

2.3.4. Đào tạo cho nhân viên và phát triển tổ chức.
Chương trình đào tạo nhân viên và phát triển tổ chức liên quan đến việc
thiết lập, củng cố và duy trì các kỹ năng của nhân viên căn cứ trên nhu cầu tổ
chức và nhân viên. Các hoạt động bao gồm đào tạo chuyên môn, đào tạo kỹ
năng quản lý, phát triển nghề nghiệp và học tập tự định hướng.
o
o
o
o
o

Phát triển giới quản lý/ giám sát.
Phát triển/ Hoạch định nghề nghiệp.
Các chương trình tư vấn/ hỗ trợ nhân viên.
Khảo sát thái độ.
Các khóa đào tạo tùy chọn.

o Các chương trình đa dạng.
2.3.5. Các hệ thống khen thưởng, phúc lợi và thõa ước
Các hệ thống khen thưởng, phúc lợi, thỏa ước có liên quan trực tiếp đến
các phần thưởng, lợi ích của nhân viên. Lương bổng trực tiếp và gián tiếp,
tiền thưởng, lợi ích chăm sóc sức khỏe, các chương trình nghỉ mát cho gia
đình, nghỉ hè, lương hưu trí … là các vấn đề vô cùng quan trọng.
o Các chương trình về an toàn/ thỏa ước.
Trang 15


o Các dịch vụ y tế/ sức khỏe.
o Các thủ tục giải quyết thanh phiền/ kỷ luật.
o Quản trị lương bổng.

o Quản trị phúc lợi bảo hiểm.
o Quản trị lương bổng cho nhân viên thất nghiệp.
o Các kế hoạch lương hưu/ chia sẻ lợi nhuận.
o Quan hệ lao động/ lương thưởng tập thể.
3. Các xu hướng quản lý nguồn nhân lực trong điều kiện toàn cầu hóa
Các nhà quản lý ngày càng thừa nhận rằng cách thức các doanh nghiệp
tiến hành các hoạt động nguồn nhân lực sẽ giúp họ tạo và duy trì lợi thế cạnh
tranh. Các xu hướng và thách thức trong môi trường kinh doanh hiện đại đòi
hỏi phải những chính sách trọng về nguồn nhân lực của tổ chức một cách hợp
lý.
3.1. Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ
Xu hướng quan trọng nhất là sự gia tăng toàn cầu hóa. Sau khi ra nhập
WTO, nền kinh tế Việt Nam được xem như là nền kinh tế thị trường mở. Xu
hướng toàn cầu hóa về các mặt kinh tế - văn hóa – chính trị là điều tất yếu, và
càng ngày càng sâu sắc. Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thì sự cạnh
tranh diễn ra vô cùng khốc liệt, và đặc biệt nhấn mạnh vào chất lượng sản
phẩm dịch vụ. Các doanh nghiệp sẽ phải trú trọng đến vấn đề giảm chi phí sản
xuất, chi phí lao động, nhưng đồng thời phải tăng hiệu quả sử dụng các nguồn
tài nguyên hiện có. Song song với đó là việc tìm kiếm và tiếp cận thì trường
mới, tiếp cận với nguồn tài nguyên mới để tối ưu hóa quá trình sản xuất là
những động lực thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạng mẽ hơn.
3.2. Xu hướng phát triển khoa học công nghệ
Xu hướng thứ hai tác động đến quản lý nguồn nhân lực là sức mạnh của
công nghệ. Hầu hết các tổ chức và danh nghiệp lớn đánh giá nguồn nhân lực
và chi phí lao động dựa trên công nghệ phần mềm. Thực tế cho thấy các sản
phẩm và dịch vụ sẽ được phân phối hiệu quả hơn (và hiệu suất cao hơn) qua
sự phối hợp tối ưu giữa con người, phần mềm và các thiết bị khoa học kỹ
Trang 16