Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế biết xuất nhập khẩu thuỷ sản bà rịa vũng tàu

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờng đại học bách khoa hà nội
*******

luận văn thạc sỹ khoa học

Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế
biến xuất nhập khẩu thuỷ sản bà rịa - vũng tàu
(baseafood)

Ngành : quản trị kinh doanh
Hoàng tuyết nhung

Người hướng dẫn khoa học : TS. Phạm thị thu hà

Hà nội 2006


Mục lục
Trang bìa phụ
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Mở đầu

1

Chương 1 – cơ sở phương pháp luận về năng lực

4

cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

4

1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

5

1.2.1 Chiến lược thống trị ngành bằng giá thấp

5

1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

7

1.2.3 Chiến lược tập trung hoá

9

1.3 Phương pháp phân tích cạnh tranh, các mô hình

10

phân tích năng lực cạnh tranh
1.3.1 Phương pháp phân tích cạnh tranh

10

1.3.2 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

12

1.3.2.1 Mô hình phân tích theo M.Portet

12

1.3.2.2 Mô hình BCG

16

1.3.2.3 Mô hình Mc Kinsey

20

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

22

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

23

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

23

1.4.1.2 Mô trường vi mô

24


1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.5 Các phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh

24
25

1.5.1 Chiến lược chống lại 05 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

26

1.5.2 Phương pháp ma trận SWOT

26

1.6 Tóm tắt nội dung Chương I

27

chương ii – phân tích năng lực cạnh tranh của công

29

ty cổ phần chế biến xnk thuỷ sản bà rịa vũng tàu
2.1 Tổng quan ngành thuỷ sản Việt Nam

29

2.2 VàI nét về hoạt động và phát triển của Công ty Baseafood

31

2.3 Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp trong ngành chế

33

biến hải sản địa phương
2.4 Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam với thế giới

34

2.5 Các đặc điểm sản phẩm (ngành) ảnh hưởng đến năng lực cạnh

35

tranh của Công ty Baseafood
2.6 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty 40
Baseafood
2.6.1 Các đối thủ tiềm năng

40

2.6.2 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

42

2.6.3 Sức ép của các sản phẩm thay thế

44

2.6.4 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp

46

2.6.5 Quyền lực thương thuyết của khách hàng

48

2.7 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

40

của Công ty Baseafood
2.7.1 Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty Baseafood

49

2.7.2 Năng lực tài chính của Công ty

54

2.7.3 Hoạt động Marketing

55

2.7.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty

59


2.7.5 Năng lực quản lý và điều hành

60

2.7.6 Tình trạng nhân lực và năng suất lao động

61

2.7.7 Nguồn nguyên vật liệu

66

2.7.8 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

67

2.7.9 Trinh độ công nghệ

68

2.7.10 Quản lý chất lượng

69

2.7.11 Phân tích sản phẩm của Baseafood

71

2.8 Tóm tắt Chương II

73

2.8.1 Phân tích SWOT

73

2.8.2 Kết luận về năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood

79

chương Iii – các đề xuất nâng cao năng lực cạnh

81

tranh của công ty baseafood
3.1 Phương hướng phát triển ngành thuỷ sản Việt Nam đến năm 2010

81

và định hướng đến năm 2020
3.1.1 Quan điểm phát triển

81

3.1.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2010

81

3.1.3 Định hướng đến năm 2020

83

3.2 Chiến lược cạnh tranh của Công ty Baseafood

84

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược

85

3.3.1 Đa dạng hoá ngành nghề

85

3.3.2 Giải pháp về tài chính

85

3.3.3 Giải pháp về Marketing

86

3.3.4 Giải pháp về chi phí

91

3.3.5 Giải pháp về nguồn nguyên liệu

92

3.3.6 Giải pháp về nguồn nhân lực

94

3.3.7 Giải pháp về quản lý

95

3.3.8 Giải pháp về thông tin

96


3.3.9 Giải pháp về thiết bị, công nghệ

97

3.3.10 Giải pháp về năng lực pháp lý

99

3.3.11 Xây dung chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm

99

3.3.12 Xây dung nền văn hoá doanh nghiệp

100

3.3.13 Xem trọng đạo đức và trách nhiệm xã hội

102

3.4 Tóm tắt Chương III

103

kết luận

104

tài liệu tham khảo


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

M u
01. Tớnh cp thit ca ti
Ngnh thy sn cú tc tng trng rt nhanh so vi cỏc ngnh kinh t
khỏc. Theo s liu ca Tng Cc Thng kờ, GDP ca ngnh giai on 1995
2003 tng t 6.664 t ng lờn 24.125 t ng. T trng GDP ca ngnh trong
tng GDP ton quc liờn tc tng, t 2,9% nm 1995 lờn 3,93% vo nm 2003.
Tc tng trng xut khu thy sn tng ng vi cỏc ngnh cụng nghip,
xõy dng v dch v. Do ú ngnh thy sn hin nay c xem l mt trong
nhng ngnh kinh t mi nhn ca quc gia.
Ngnh thy sn úng vai trũ quan trng trong nn kinh t nh sau :

M rng quan h thng mi quc t
T u nhng nm 1980, ngnh ó i u trong c nc v m rng quan
h thng mi sang nhng khu vc th trng mi trờn th gii. Hin nay, ngnh
cú quan h thng mi vi trờn 100 nc v vựng lónh th. S m rng mi
quan h thng mi quc t ca ngnh ó gúp phn m ra nhng con ng mi
v mang li nhiu bi hc kinh nghim nn kinh t Vit Nam hi nhp ngy
cng sõu rng hn vo khu vc v th gii.
Bo m an ninh lng thc quc gia, to vic lm, xúa úi gim nghốo
Thy sn c ỏnh giỏ l ngun cung cp chớnh m ng vt cho ngi
dõn, cú vai trũ quan trng trong vic bo m an ninh lng thc quc gia. Vi
s phỏt trin nhanh ca mỡnh, ngnh ó to ra hng lot vic lm v thu hỳt mt
lc lng lao ng ụng o tham gia vo tt c cỏc cụng on sn xut, lm
gim sc ộp ca nn thiu vic lm trờn phm vi c nc, trung bỡnh mi nm
tng thờm hn 100 nghỡn lao ng, t l tng bỡnh quõn s lao ng thng
xuyờn ca ngnh cao hn mc tng bỡnh quõn ca c nc l 2%/nm. Do sn
xut trờn nhiu lnh vc nh khai thỏc, nuụi trng,.. nờn ngnh tr thnh ngun

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 1/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

thu hỳt mi lc lng lao ng, to nờn ngun thu nhp quan trng gúp phn
vo s nghip xúa úi gim nghốo, c bit cỏc vựng nụng thụn, min nỳi.
Vi v trớ v vai trũ ca ngnh thy sn cho thy cỏc doanh nghip trong
ngnh cú vai trũ quan trng trong úng gúp vo s phỏt trin ca t nc. Do
vy, vic nõng cao nng lc cnh tranh ca cỏc doanh nghip thy sn, trong ú
cú Cụng ty C phn Ch bin Xut nhp khu thy sn B Ra Vng Tu trong

tỡnh hỡnh phỏt trin mi ca t nc l iu cn thit.

0.2 Mc ớch v phm vi nghiờn cu
2.1 Mc ớch nghiờn cu
Nghiờn cu c s lý lun v cnh tranh v nng lc cnh tranh, khng
nh s cn thit phi nõng cao nng lc cnh tranh ca Cụng ty C phn Ch
bin XNK Thy sn B Ra Vng Tu (Baseafood).
Phõn tớch, ỏnh giỏ thc trng nng lc cnh tranh ca Cụng ty
Baseafood, rỳt ra cỏc vn tn ti, nguyờn nhõn, t ú xut mt s gii phỏp
nõng cao nng lc cnh tranh ca Cụng ty Baseafood.
2.2 Phm vi nghiờn cu
Nghiờn cu c s lý lun v thc trng v nng lc cnh tranh ca Cụng
ty Baseafood, t ú xut mt s gii phỏp nõng cao nng lc cnh tranh
ca Cụng ty Baseafood .
0.3 ý ngha khoa hc v phng phỏp lun ca ti
3.1 ý ngha khoa hc
V mt lý lun : Lun vn khỏi quỏt húa, h thng húa v gúp phn b
sung, hon thin mt s vn lý lun v cnh tranh v nõng cao nng lc cnh
tranh.
V mt thc tin : Lun vn phõn tớch, ỏnh giỏ thc trng nng lc cnh
tranh ca Cụng ty Baseafood, tng kt nhng kt qu cng nh tn ti, i sõu
Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 2/109


N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood
Hoµng TuyÕt Nhung

vào phân tích nguyên nhân của những tồn tại cả về cơ chế chính sách lẫn tổ chức
thực hiện. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận đánh giá thực tiễn, luận văn đề xuất

một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood.
3.2 Phương pháp luận của đề tài
Kết hợp giữa phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, các
phương pháp tổng hợp phân tích, diễn giải, quy nạp,…

 Kết cấu luận văn
Nội dung chính của luận văn bao gồm 03 chương :
CHương I : cơ sở phương pháp luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương ii : phân tích về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế biến xuất
nhập khẩu (XNK) thủy sản bà rịa-vũng tàu (baseafood).
Chương iii : các đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế
biến XNK thủy sản bà rịa-vũng tàu (baseafood).

Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006
Trang 3/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

Chng i
C s phng phỏp lun v nng lc cnh tranh ca doanh
nghip
1.1 Khỏi nim nng lc cnh tranh ca doanh nghip
Ngi ta thng núi rng : Cựng ngnh ngh ch khụng cựng li nhun,
cnh tranh l s tt yu ca thng trng, l s so sỏnh, i chng sc mnh c
bn gia cỏc ng viờn trong ngnh, v do ú nhng e da, thỏch thc hay c hi
ch yu cú c t quỏ trỡnh i khỏng sc mnh ny. t c s cnh tranh
cao, iu ú tựy thuc vo nng lc cnh tranh ca tng doanh nghip.
Trong hi nhp kinh t quc t, nng lc cnh tranh c coi l mt c s

quan trng cho s tn ti v phỏt trin ca nn kinh t cng nh ca doanh
nghip. Nng lc cnh tranh l tp hp cỏc th ch, chớnh sỏch v cỏc yu t tỏc
ng ti nng sut quc gia nhõn t bo m thu nhp hay s bn vng ca
quc gia v l nhõn t c bn xỏc nh tng trng di hn ca nn kinh t.
Theo quan im c im : Kh nng cnh tranh ca mt sn phm th
hin qua li th so sỏnh v chi phớ sn xut, s di do v phong phỳ ca cỏc yu
t u vo v nng sut lao ng to ra sn phm ú. Cỏc yu t chi phớ sn
xut thp vn c coi l iu kin c bn ca li th cnh tranh.
Theo Nh kinh t Alan V.Deardorff : Nng lc cnh tranh thng dựng
núi n cỏc c tớnh cho phộp mt hóng cnh tranh mt cỏch cú hiu qu vi
cỏc hóng khỏc nh cú chi phớ thp hoc s vt tri v cụng ngh trong so sỏnh
quc t .
Theo quan im tng hp ca Van Duren, Martin v Westgren thỡ Nng
lc cnh tranh l kh nng to ra, duy trỡ li nhun v th phn trờn cỏc th
trng trong v ngoi nc. Cỏc ch s ỏnh giỏ l nng sut lao ng, tng

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 4/109


N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood
Hoµng TuyÕt Nhung

năng suất của các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát
triển chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm...”.
Tóm lại, có thể hiểu năng lực cạnh tranh như sau : “Năng lực cạnh tranh là
khả năng đối kháng sức mạnh với các ứng viên cạnh tranh trong ngành bằng các
lợi thế về chi phí sản xuất, sự vượt trội về công nghệ, năng suất lao động, sự dồi
dào về nguyên vật liệu đầu vào,..”

1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ xa xưa, thường được dùng trong
nghệ thuật quân sự, đó là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”.
Theo thời gian, nó đã được phát triển sang các lĩnh vực khác như : chính trị, kinh
tế, văn hóa,...
Trong cạnh tranh, chiến lược là “nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ” (Micheal Porter).
Môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động thì mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng, phạm vi
ngày càng lớn. Do đó yêu cầu phải có các chiến lược cạnh tranh hiệu quả để
phản ứng tốt với những biến đổi của môi trường, tạo ra ưu thế trước các đối thủ
cạnh tranh là điều vô cùng cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
Thực tiễn cho thấy các chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp có thể
quy về ba chiến lược chính là : Chiến lược thống trị ngành bằng giá thấp, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung tạo ra một “hốc” thị trường
riêng.

1.2.1 Chiến lược thống trị ngành bằng giá thấp
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Trường hợp cuộc “chiến tranh
Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006
Trang 5/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

giỏ c din ra, doanh nghip vn cú th duy trỡ mt mc lói nht nh trong khi
cỏc i th cnh tranh buc phi chu l. Ngay c khi khụng cú s xung t hay
mõu thun v giỏ c, ngnh kinh t ny m rng, phỏt trin v giỏ c gim

xung, thỡ nhng cụng ty cú kh nng gi mc chi phớ sn xut thp hn vn cú
th thu li nhun trong thi gian di hn. Chin lc ny thng ỏp dng cho
nhng th trng rng ln.
Chin lc ny ch ỏp dng i vi nhng ngnh m quy mụ v kinh
nghim cú th to ra nhng u th trong cnh tranh lõu di. Do ú ũi hi doanh
nghip cn thc hin c nhng iu sau :
- Ci tin hiu qu ca quỏ trỡnh kinh doanh : u t ln cho cỏc trang
thit b hin i nht; cú chớnh sỏch thng mi mnh m nhanh
chúng cú c th phn ln; cú s kim soỏt cht ch cỏc loi chi phớ
sn xut (c bit l chi phớ chung), gin lc hoc ct gim mt s chi
phớ khụng tht cn thit; cú s hon thin quỏ trỡnh sn xut; cú h
thng phõn phi ớt tn kộm; cú c cu b mỏy qun lý doanh nghip
cht ch v hp lý,...
- t c s ngang bng (hoc xp x ngang bng) vi cỏc nh cnh
tranh v phng din khỏc bit húa sn phm;
- Phỏt hin v khai thỏc tt c cỏc ngun u th v giỏ nh tit kim quy
mụ, cụng ngh c bit, tỡm c hi tip cn vi ngun nguyờn liu ln
cú giỏ bỏn thp, thc hin chuyn cụng on kinh doanh ra nc ngoi
mt cỏch ti u v ra cỏc quyt nh sỏt nhp theo chiu dc, tng
hp v cng hng vi cỏc n v sn xut khỏc ca doanh nghip.
u im : Giỳp cho doanh nghip cng c v trớ cnh tranh bi :
- Chng li s tn cụng ca cỏc nh cnh tranh;
- Thu phc c nhng khỏch hng cú quyn lc ln mun mua r;

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 6/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

- Thu phc cỏc nh cung cp cú quyn lc ln mun tng giỏ cỏc yu t
sn xut;
- Nõng cao ro chn vo ca ngnh do giỏ thnh thp, lm nn lũng
nhng ngi mun nhp ngnh tim nng, m bo cho doanh nghip
thoỏt khi s e da ca cỏc sn phm thay th.
Hn ch : Cha ng ri ro tim nng sau :
- Tin b k thut cú th vụ hiu húa khon u t ln trong quỏ kh v
kt qu kinh nghim;
- Kt qu kinh nghim ca nhng ngi mi nhp ngnh thng cao
hn do hin tng bt chc hoc h cú c do u t vo mỏy múc
thit b hin i hn;
- Khụng th chuyn sang sn xut sn phm khỏc vỡ quỏ tp trung vo
gim giỏ thnh;
- Cỏc nh cnh tranh thnh cụng hn trong vic khỏc bit húa sn phm.
Nhng doanh nghip thnh cụng trong vic ỏp dng chin lc ny thng
cú nhng c im sau :
- Kh nng tip cn vn tt u t vo thit b sn xut.
- Nng lc thit k sn phm tng hiu qu sn xut
- Cú trỡnh cao trong sn xut
- Cú cỏc kờnh phõn phi hiu qu
1.2.2 Chin lc khỏc bit húa sn phm
To ra cho sn phm hoc dch v cú c nhng tớnh cht c ỏo, duy
nht v cht lng sn phm hoc dch v kốm theo (hỡnh dỏng, thm m, tin
cy, cht lng, cụng ngh, dch v sau bỏn hng,..), c khỏch hng coi trng
v ỏnh giỏ cao hn sn phm ca cỏc i th cnh tranh . Giỏ tr gia tng nh
tớnh c ỏo ca sn phm cho phộp doanh nghip t ra mt mc giỏ cao hn
m vn cú th duy trỡ v thu hỳt thờm khỏch hng. S dng chin lc ny khụng
Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 7/109

N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood
Hoµng TuyÕt Nhung

nhất thiết mang lại một thị phần lớn,vì có thể không phải ai cũng có khả năng
mua sản phẩm với giá cao.
Để thành công, phải thể hiện tính sáng tạo và có khả năng thương mại lớn,
một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát triển và thương mại...
Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá
đối với các nhà cạnh tranh khác.
 Ưu điểm : Cho phép các doanh nghiệp ổn định trước:
- Các nhà cạnh tranh : do tính kém nhạy bén của khách hàng đối với sự
biến đổi về giá và sự tin tưởng của khách đối với mác sản phẩm.
- Quyền lực của các nhà cung cấp : vì hãng có thể thu được lợi nhuận cao
của chiến lược này.
- Quyền lực của khách hàng : bởi khách hàng không nhìn thấy các sản
phẩm so sánh.
- Tạo nên một rào chắn vào và sự tin cậy đối với khách hàng, chống lại sự
tấn công của các sản phẩm thay thế.
 Hạn chế :
- Trong một số trường hợp, đây là chiến lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều
cho công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm, chi phí thương mại lớn

do đó

làm hạn chế thị phần doanh nghiệp.
- Rủi ro tiềm tàng :
+ Chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và các nhà cạnh tranh khác
quá lớn có thể dẫn đến mất khách hàng.

+ Yếu tố khác biệt sẽ mất đi tính quan trọng của nó khi có sự thay
đổi tập quán và sở thích của người tiêu dùng.
+ Tính chất độc đáo có thể dễ dàng bị bắt chước bởi các nhà sản
xuất khác.
+ Nhiều công ty theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt
được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ
Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006
Trang 8/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

Cỏc doanh nghip thnh cụng trong chin lc ny thng cú cỏc th mnh
sau :
- Kh nng nghiờn cu v tip cn vi cỏc thnh tu khoa hc hng u
- Nhúm nghiờn cu v phỏt trin sn phm (R&D) cú k nng v tớnh sỏng
to cao.
- Nhúm bỏn hng tớch cc vi kh nng truyn t cỏc sc mnh ca sn
phm ti khỏch hng mt cỏch thnh cụng
- Danh ting v cht lng v kh nng i mi ca doanh nghip

1.2.3 Chin lc tp trung hoỏ.
Chin lc ny hng ti mt mng th trng tng i hp, l chin
lc chuyờn mụn hoỏ cao nhm vo mt nhúm khỏch hng, mt dng sn phm
hay mt khu vc a lý nhm chim ly mt khỳc th trng c bit, mt v trớ
thun li nh u th v giỏ hoc mt tớnh cht khỏc bit cao ca sn phm hoc
ng thi c hai yu t ú. Chin lc ny ũi hi trong khỳc th trng mc
tiờu, cụng ty phi cú kh nng tho món nhu cu tt hn v cú hiu qu cao hn
cỏc nh cnh tranh hot ng trong mt phm vi rng hn.

u im :
Mt doanh nghip s dng chin lc ny thng gi c mc trung
thnh ca khỏch hng cao hn v lũng trung thnh ny lm nn lũng cỏc cụng ty
khỏc khin h mun, hoc khụng dỏm i u cnh tranh mt cỏch trc tip.
Vỡ ch chỳ trng n mt khu vc th trng hp, cỏc doanh nghip theo
ui chin lc ny cú doanh s thp hn, nờn h khụng chim c li th khi
mc c vi cỏc nh cung ng, tuy nhiờn h cú th chuyn cỏc chi phớ cao hn m
nh cung ng ỏp t sang khỏch hng, vỡ khỏch hng khụng tỡm c sn phm
thay th.

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 9/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

Cỏc doanh nghip thnh cụng trong chin lc ny cú th thay i cỏc u
th phỏt trin nhiu loi sn phm sao cho phự hp vi mng th trng nh m
h ó nghiờn cu k v hiu bit tng tn.
Hn ch :
- Cỏc nh cnh tranh cú phm vi hot ng rng cú th t c mc tit
kim ln trong chi phớ sn xut v tiờu th sn phm lm mt u th v giỏ ca
chin lc ny hoc lm gim hiu lc ca tớnh cht khỏc bit m chin lc ny
theo ui.
- S khỏc nhau gia sn phm mc tiờu ca chin lc ny v sn phm
ca ton ngnh dn dn b thu hp.
- Mt s nh sn xut khỏc tỡm ra nhng kh nng mi, thõm nhp vo
ny v vt hn lờn chin lc doanh nghip ó s dng.
- Mt s doanh nghip theo chin lc ny thng khụng quan tõm n

cỏc d ỏn phỏt trin na.

1.3

Phng phỏp phõn tớch cnh tranh, cỏc mụ hỡnh phõn tớch nng lc
cnh tranh

Cnh tranh hin nay c xem xột di 04 cp nh sau :
- Cnh tranh cp quc gia
- Cnh tranh cp ngnh
- Cnh tranh cp doanh nghip
- Cnh tranh cp sn phm
Ni dung ca bi vit tp trung phõn tớch nng lc cnh tranh ca Cụng ty
Baseafood nờn vic phõn tớch cnh tranh ch yu c xem xột cp doanh
nghip.
1.3.1 Phng phỏp phõn tớch cnh tranh (cp doanh nghip)
Phõn tớch cnh tranh l tp trung nghiờn cu tng quan lc lng gia
doanh nghip vi th trng, vi cỏc nh cnh tranh, vi cỏc nh cung cp v vi
Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 10/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

khỏch hng ca nú. Phõn tớch cnh tranh cn c tin hnh nhiu cp nhm
lm rừ li th cnh tranh t ú chn ra chin lc cho phự hp. Chu k sng
ca sn phm, ngh ca doanh nghip v tp cỏc lnh vc hot ng to nờn cỏc
yu t c bit nh hng n nng lc cnh tranh ca doanh nghip.
Chu k sng ca sn phm

Chu k sng ca sn phm c phõn chia thnh bn giai on chớnh : Ra
i, Phỏt trin, Trng thnh (bóo ho) v Suy thoỏi. mi giai on s tng
ng vi mt vi loi hỡnh chin lc khỏc nhau, vỡ vy doanh nghip cn nhn
dng c sn phm hin giai on no, iu ny tng i khú khn vỡ chu k
sng ca cỏc sn phm rt khỏc nhau cng nh di tng pha ca chu k.
Hin nay, di tỏc ng ca tin b k thut cng nh s bin i trong
th gii tiờu dựng, chu k sng ca sn phm ngy cng rỳt ngn i, iu ny s
nh hng mnh n nng lc cnh tranh bi nu doanh nghip khụng kp thớch
ng v thay i sn phm cho phự hp vi nhu cu, th hiu mi hoc cnh tranh
li cỏc sn phm cụng ngh mi thỡ s b tt hu v b mt ngay th phn bi cỏc
i th cnh tranh nhanh nhy hn.
Ngh ca doanh nghip
- Ngh l tp hp kh nng : Ngh ca doanh nghip cng thay i theo
chu k sng, nhng khụng tng ng vi chu k sng ca mt sn phm, thng
thỡ chu k sng ca ngh ln hn, vỡ cựng mt ngh cú th ra i nhiu loi sn
phm khỏc nhau.
- Ngh da trờn kh nng c bit ca doanh nghip : Nng lc c bit
l t tim nng v k thut, con ngi, thng mi v ti chớnh ca doanh
nghip. Nú cho phộp doanh nghip cú kh nng sn xut v cung cp sn phm
v dch v khỏc vi cỏc nh cnh tranh, cú hiu sut cao hn.
- Ngh l mt tp hp cỏc sn phm : Tu theo quy mụ m ngh ca
doanh nghip c xỏc nh l rng hay hp. Khi quy mụ tng, doanh nghip cú
th m rng ngh ca mỡnh.
Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 11/109


N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood
Hoµng TuyÕt Nhung

Tại mỗi trường hợp, nghề của doanh nghiệp có sự ảnh hưởng khác nhau
đến năng lực cạnh tranh. Việc phân tích yếu tố này giúp cho doanh nghiệp hiểu
đặc điểm nghề của mình để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp.

 Tập các lĩnh vực hoạt động
Tập các lĩnh vực hoạt động là các hoạt động bổ trợ lẫn nhau, cho phép đảm
bảo một khả năng sinh lợi ổn định và lâu dài cho doanh nghiệp, đó là việc tạo ra
các sản phẩm ở trên các thị trường khác nhau và ở những pha khác nhau của chu
kỳ sống. Yếu tố này ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh, thể hiện sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp và khả năng thích ứng ở nhiều thị trường, phân
tán rủi ro kinh doanh.

1.3.2 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
1.3.2.1

Mô hình phân tích theo Micheal Porter

Mô hình này là phân tích môi trường cạnh tranh. Micheal Porter đã phân
biệt 5 lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định phương án sản phẩm của
doanh nghiệp.
Các đối thủ
tiềm năng

Người
cung ứng

Các đối thủ cạnh
tranh hiện tại

Người mua

(Khách hàng)

Sản phẩm thay
thế

Hình

1.1

:

Mô

hình

05

lực

lượng

cạnh

 Sự đe doạ của người mới nhập ngành

Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006
Trang 12/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood

Hoàng Tuyết Nhung

Ngi mi vo ngnh thng mang theo nhng kh nng mi, mun chinh
phc th trng v cú nhiu ngun lc mi, iu ny dn n vic h cú th h
giỏ bỏn sn phm hoc lm tng chi phớ sn xut ca cỏc nh sn xut hin ti
dn n gim mc sinh li ca ngnh. S e do ny ph thuc vo cao ca
ro chn vo v s chng tr ca cỏc nh sn xut hin ti.
- Ro chn vo bao gm :
Qui mụ sn xut ln : Qui mụ ln lm gim giỏ thnh sn phm, gõy nn
lũng nhng ngi mi nhp ngnh.
Cỏ bit hoỏ sn phm : cỏc doanh nghip hin ti trong ngnh ó thnh
cụng trong vic to ra hỡnh nh tt v mỏc sn phm v c lũng tin ca khỏch
hng. Do ú iu ny s cn tr nhng ngi nhp ngnh tim nng vỡ h phi
thc hin mt khon u t rt ln.
Nhu cu vn ln : to nờn vt cn i vi ngi mun nhp ngnh, c
bit i vi nhng khon chi phớ nhiu mo him khụng thu hi c (chi phớ
cho nghiờn cu v phỏt trin, chi phớ qung cỏo,...).
Chi phớ chuyn dch m ngui mua phi chu khi h chuyn sang mua sn
phm ca ngi mi nhp ngnh : Nu chi phớ ny ln thỡ ngi mi nhp ngnh
cn phi a ra sn phm cú cht lng cao hn hn sn phm ca nh sn xut
c.
Khú thõm nhp vo mng phõn phi : Cỏc nh sn xut hin ti ó chim
c ton b mng phõn phi hoc duy trỡ vi chỳng nhng mi quan h u tiờn.
Cỏc nh sn xut c cú th c hng nhng bn quyn sỏng ch, u
tiờn v ngun nguyờn liu, v trớ, cỏc khon tr cp ca chớnh ph,.. mang li cho
h mt mc giỏ thnh h.
- S chng tr ca cỏc nh sn xut hin ti
Thụng thng, cỏc nh sn xut hin ti s cú phn ng quyt lit chng
li s nhp ngnh ca nhng nh sn xut mi khi trc kia h ó chng kin s
phn ng gay gt i vi ngi mi nhp ngnh.

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 13/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

-

H cú tim lc ln u tranh

-

H ó s dng vn rt ln trong ngnh sn xut ú

-

Mc tng trng ca ngnh thp

Mc cnh tranh gia cỏc nh sn xut hin ti
Cnh tranh gia cỏc nh sn xut v giỏ c, qung cỏo, gii thiu sn phm
mi,.., trong mt s trng hp, cỏc hot ng ny thỳc y cỏc nh sn xut u
tranh mnh m, lm gim ỏng k mc sinh li ca ton ngnh. Cuc cnh tranh
khc lit thng l kt qu ca s tỏc ng qua li gia cỏc yu t sau :
-

Cỏc nh cnh tranh ụng v cõn bng

-

Mc tng trng ca ngnh chm.

-

Chi phớ c nh v chi phớ bo qun cao

-

Khụng cú s cỏ bit húa v chi phớ chuyn dch

-

Tng nng lc sn xut bi nhng nc ln

-

Cỏc nh cnh tranh cú nhiu c im khỏc nhau

-

Nhng thỏch thc chin lc ln

-

Ro chn ra cao.

Sc ộp ca cỏc sn phm thay th
Sn phm thay th cng l mt trong cỏc lc lng cnh tranh trc tip vi
cỏc sn phm ca ngnh lm hn ch mc li nhun ngnh. Nhng sn phm
thay th cn phi theo dừi nhiu, ú l :

-

Nhng sn phm m s bin i ca nú i theo hng hon thin cht
lng v giỏ c.

-

Nhng sn phm c sn xut trong ngnh cú sut li nhun cao (xu
hng gim giỏ s ln).

Quyn lc thng thuyt ca khỏch hng
Khỏch hng luụn cú yờu cu c mua r, c tn hng dch v tt nht
v cht lng sn phm cao, dựng mt nh sn xut ny ộp nh sn xut khỏc

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 14/109


N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood
Hoµng TuyÕt Nhung

khi mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc
vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
Một nhóm khách hàng được coi là có quyền lực thương thuyết lớn khi nó
thuộc một trong các tình huống sau :
-

Mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán

-

Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành sản
phẩm của khách hàng, .. nên khách hàng không ngại tìm để mua được
với giá rẻ.

-

Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hóa hoặc các sản
phẩm không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua ở nhà sản xuất
khác.

-

Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ.

-

Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, tìm cách giảm chi phí mua sắm
thông qua thương thuyết mua.

-

Khác hàng đã hội nhập một phần lên trên hoặc tạo ra một đe dọa hội
nhập hướng lên, họ có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng
sản phẩm cần mua.

-

Sản phẩm của ngành không hề ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm
của khách hàng, điều mà khách hàng tìm kiếm chủ yếu là già rẻ.

-

Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng
khác để gây sức ép trong thương thuyết mua.

-

Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành
vi mua sắm của người tiêu dùng.

 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng
giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều
kiện bán hàng.
Nhóm các nhà cung cấp có quyền lực thương thuyết mạnh nếu :
Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006
Trang 15/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

-

Cú s ớt cỏc nh cung cp so vi s lng ụng khỏch hng.

-

Cỏc nh cung cp khụng cú sc ộp ca sn phm thay th.

-

Ngnh hot ng ch l mt khỏch hng nh ca nhúm cung cp.

-

Sn phm ca nh cung cp l phng tin sn xut quan trng
trong lnh vc hot ng ca khỏch hng v khụng cú sn phm d
tr bỏn.

-

Nhúm nh cung cp ó cỏ bit húa sn phm ca h v to ra mt
chi phớ chuyn dch.

-

Nhúm nh cung cp to ra s e da hi nhp phớa di ộp giỏ.

Ngoi ra, lao ng cng cú th c coi l mt nh cung cp cú th thc
hin nhng nh hng ln trong nhiu ngnh sn xut, c bit i vi lc
lng lao ng cú tay ngh cao, cú nng lc ln, khú tỡm c trờn th trng
lao ng.
1.3.2.2

Mụ hỡnh BCG

Mụ hỡnh BCG (Boston Consuting Group) cú quan im ch yu l
Marketing (tỡm mt khỳc th trng doanh nghip cú v trớ thng tr) bao gm ba

bc : Xỏc nh cỏc khỳc chin lc, v trớ ca doanh nghip trờn khỳc chin
lc ú v xỏc nh chin lc.
Xỏc nh cỏc khỳc chin lc
Mt khỳc chin lc l mt hot ng (sn phm th trng), trong ú
nh cnh tranh mnh nht to ra mt u th lõu di v giỏ i vi cỏc nh cnh
tranh khỏc. Trờn mt lnh vc hot ng, tin hnh phõn khỳc chin lc bng
cỏch xỏc nh ch tiờu ro chn vo thụng qua qui mụ mỏy múc thit b, bn
quyn sỏng ch, lut hi quan, chi phớ vn chuyn,..
V trớ ca doanh nghip trờn khỳc chin lc
V trớ ca doanh nghip c xỏc nh qua ba giai on : ỏnh giỏ li ớch
ca khỳc chin lc, ỏnh giỏ v trớ cnh tranh ca doanh nghip v cui cựng l
xỏc nh v trớ riờng ca doanh nghip trờn cỏc khỳc chin lc ú.
Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 16/109


N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood
Hoµng TuyÕt Nhung

Đánh giá lợi ích của khúc chiến lược : được đánh giá qua chỉ tiêu tỷ lệ
tăng trưởng của ngành sản xuất, tỷ lệ này được dự báo qua tỷ lệ tăng trưởng của
loại sản phẩm thỏa mãn nhu cầu cuối cùng.
Xác định vị trí cạnh tranh : xác định những ưu nhược điểm của nó so với
các nhà cạnh tranh khác về phương diện chi phí. Đánh giá này được thực hiện với
giả thiết trong lĩnh vực hoạt động đó chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp
là cạnh tranh với nhau chủ yếu về giá và ưu thế về giá có được là do kinh nghiệm
sản xuất cao.
Vị trí cạnh tranh của một doanh nghiệp trên một khúc chiến lược được đo
bằng tỷ số giữa số lượng sản phẩm tích lũy của doanh nghiệp đó và mức sản xuất
tích lũy của nhà sản xuất đứng đầu (hoặc nhà sản xuất tiếp sau nếu doanh nghiệp

là người đứng đầu).
Vị trí của doanh nghiệp trên các khúc khác nhau : được thể hiện qua sơ đồ
sau :

Tỷ lệ tăng
trưởng

25 % Ngôi sao

Thế đôi ngả

20 %
10 %

Sử dụng tiền
vốn
0%

Con bò sữa
10

Điểm chết
0,5

Vị trí cạnh
tranh

0,2

0,1

Lợi nhuận thu về

Hình 1.2 : Vị trí các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp
Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006
Trang 17/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

Din gii s :
Pha con bũ sa (V trớ cnh tranh ln, tng trng nh) : Doanh nghip cú
v trớ v kinh nghim sn xut cao hn cỏc nh cnh tranh khỏc, giỏ thnh sn
phm nh nht v t l li nhun cao, t l tng trng thp, do ú nhu cu tng
vn thp, nhng dũng tin t thu c nhiu u t vo cỏc sn phm khỏc.
Pha ngụi sao (V trớ cnh tranh ln, mc tng ln) : Doanh nghip cú v trớ
thng tr vi mc sinh li tng i cao, th trng y ha hn vi mc tng
trng cao cho thy nhu cu vn u t m rng sn xut ln.
Pha th ụi ng (V trớ cnh tranh nh, t l tng ln) : Th trng y
ha hn nhng phn th trng ca doanh nghip rt nh nờn núi chung t l sinh
li thp thm chớ khụng sinh li. Cú hai trng hp doanh nghip hng n :
-

Tng th trng sn phm tr thnh ngụi sao ũi hi mt kh nng
ti chớnh ln, v nh sn xut ng u lm ng.

-

T b sn phm vỡ khon l trc mt s ln.

Pha im cht (V trớ cnh tranh nh, t l tng nh) : Th trng tng rt
ớt, th phn m doanh nghip chim gi khú cú th tr thnh con bũ sa, vỡ vy
sn phm sinh li kộm hoc khụng sinh li. Do ú doanh nghip khụng ngh n
nhu cu m rng sn xut m cũn cú xu hng thoỏt khi u t.
Xỏc nh chin lc
Chin lc c s dng õy tờn l Portfolio. Chin lc ny nhm m
bo duy trỡ trng thỏi cõn bng gia cỏc sn phm khỏc nhau : Cỏc sn phm bũ
sa to ra tin, im cht v th ụi ng quyt nh t b s u t cho phỏt trin
cỏc ngụi sao v th ụi ng ó chn.
Ni dung chin lc nh sau :
Cỏc sn phm bũ sa : Duy trỡ nhng khụng tỏi u t cho cỏc sn phm
ny.

Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 18/109


Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood
Hoàng Tuyết Nhung

Cỏc sn phm ngụi sao : Tin c to ra t cỏc sn phm bũ sa s c
tỏi s dng li cho cỏc sn phm ny cng c v phỏt trin vỡ nú cn nhu cu
vn u t ln.
Cỏc sn phm th ụi ng : Phn tin cũn li s c s dng tng
th phn ca mt s sn phm ny m ó c la chn thn trng. Cũn cỏc sn
phm doanh nghip khụng gi li s c bỏn trn gúi hoc gim u t dn dn.
Cỏc sn phm im cht : Khụi phc bng cỏch phõn khỳc li th
trng nhm tỡm nhng khong trng cũn li trờn th trng cú li nhun cao
hoc tng cng u t ly li th phn v vc nú quay tr li ụ con bũ sa.

Tuy nhiờn thc hin chin lc ny phi chp nhn ri ro cao, do ú nờn thu vn
v gim dn u t.
Trng hp khụng thoỏt khi vic phi tip tc u t thỡ doanh nghip
nờn gim mc sn lng v bỏn sn phm vi giỏ cao, do ú sn phm s mt
dn th phn.
ỏnh giỏ mụ hỡnh
u im ca mụ hỡnh :
- Mc dự quan im chớnh l Marketing nhng BCG ó a cỏc bin s ti
chớnh vo trong lp lun chin lc. Phng phỏp ó ch rừ thng li ca doanh
nghip ph thuc vo kh nng nm bt c hi trờn th trng v kh nng cõn
i nhm m bo s cõn bng gia cỏc sn phm to tin (con bũ sa) v cỏc
sn phm tiờu biu (ngụi sao, th ụi ng).
- Phng phỏp ny ch ra rng mt doanh nghip sn xut quỏ nhiu sn
phm khỏc nhau cha hn ó l mt chin lc tt, bi vỡ vi mi sn phm, qui
mụ cn thit ti thiu cú th khụng t c. Mụ hỡnh ó khc phc c s lm
dng u im ca chin lc a dng húa sn phm.
Nhc im ca mụ hỡnh :
- Lp lun chin lc da trờn gi thuyt l cnh tranh gia cỏc nh sn
xut ch din ra trờn bin s giỏ c ũi hi phi m bo tớnh ng nht ca sn
Lớp Cao học Quản trị Kinh doanh Vũng Tàu năm 2004-2006
Trang 19/109


N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood
Hoµng TuyÕt Nhung

phẩm. Trong một hoạt động mà cạnh tranh diễn ra về phương diện quảng cáo,
chất lượng sản phẩm, mẫu mã, tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ sau bán
hàng càng nhiều thì phương pháp này càng ít được sử dụng.
- Tỷ lệ tăng thị trường không phải luôn là một chỉ tiêu tốt thể hiện tính hấp

dẫn và lợi ích của một khúc hoạt động. Về bản chất, lợi ích của một lĩnh vực hoạt
động là khả năng sinh lợi của hoạt động đó trong một tương lai xa. Nó là kết quả
tác động qua lại giữa kết cấu ngành và hành vi của các tác nhân trong ngành đó.
- Các chi phí dùng để xây dựng đường cong kinh nghiệm không phải luôn
luôn là chi phí của riêng sản phẩm đó mà bao gồm cả các chi phí chung cho
nhiều loại sản phẩm được phân bổ, đặc biệt là chi phí cho lực lượng bán hàng và
chi phí quản lý, chúng phụ thuộc vào tiêu chuẩn phân bổ nên đường cong kinh
nghiệm còn nhiều điều tranh luận, việc sử dụng đường cong kinh nghiệm có thể
chịu một số rủi ro.
- Rất khó xác định chính xác vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó.
- Phương pháp này đòi hỏi các nhà sản xuất trượt nhanh trên đường cong
kinh nghiệm bằng cách xâm chiếm thị phần của nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải
có đủ khả năng tài chính để tăng năng lực sản xuất (mua thêm thiết bị, tuyển
thêm người, mở rộng hệ thống thương mại,…).
- Phương pháp này dựa trên giả thiết là khả năng sinh lợi chỉ phụ thuộc
vào khối lượng sản xuất và thị phần chiếm giữ. Vì vậy mà vị trí cạnh tranh của
doanh nghiệp được xác định bằng tỷ lệ giữa thị phần của doanh nghiệp so với thị
phần của nhà sản xuất đứng đầu, điều này thể hiện tính phiến diện của phương
pháp.
 Điều kiện áp dụng :
áp dụng trong môi trường cạnh tranh, khi các ưu điểm của chiến lược đa
dạng hóa bị sử dụng quá nhiều, đã đặt doanh nghiệp trước những những vấn đề
quản lý phức tạp, mức tăng trưởng có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong
quản lý tăng lên và sự xuất hiện của nhiều nhà cạnh tranh mới.
Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006
Trang 20/109