Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty cổ phần thiết bị

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

lời mở đầu
1.Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác
quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp. Vì nhân tố chất lợng nhân lực quyết
định sự tồn tại, thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhất là trong cơ chế
thị trờng. Mục tiêu của các doanh nghiệp là phải sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích đã đặt ra. Muốn vậy, doanh nghiệp phải
không ngừng vận động, phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên
nhiên liệu tối u, mở rộng thị trờng đầu ra cho sản phẩm của mình. Và quan
trọng nhất là phải củng cố nguồn nhân lực, vì trên tất cả mọi yếu tố, yếu tố con
ngời vẫn là quan trọng nhất trong hoạt động của bất cứ một doanh nghiệp nào.
Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp
nhằm nâng cao chất lợng nhân lực, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đợc coi là
cốt lõi của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Trên cơ sở nhu cầu nâng cao trình độ công tác và vấn đề cấp thiết của
Công ty Cổ phần Thiết bị, tôi xin chọn đề tài: Phân tích và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị
làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Luận văn cung cấp những luận cứ cụ thể cho việc nâng cao chất lợng
nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

2

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

3. Đối tợng nghiên cứu của Đề tài
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực
của Công ty Cổ phần Thiết bị, từ đó góp phần phát triển nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể,
ở tầm vi mô. Mốc thời gian khảo sát từ năm 2003 đến năm 2005.
4. Phơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phơng pháp nh: so sánh, phân tích kinh tế - xã
hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phơng pháp chuyên gia trên cơ sở phơng
pháp luận biện chứng duy vật.
5. dự kiến Những đóng góp của luận văn
- Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất
lợng nhân lực của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng, chất lợng nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị
cùng những nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, có tính thực tiễn có thể vận dụng nhằm
nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn đợc trình bày với kết cấu nh sau:
Lời mở đầu

Phần thứ nhất: Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
trong kinh tế thị trờng.
Phần thứ hai: Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của Công ty Cổ
phần Thiết bị.
Phần thứ ba: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân
lực của Công ty Cổ phần Thiết bị.
Kết luận
Phụ lục
Danh mục tài liệu tham khảo.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

3

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phần I : Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của
doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng
Trong kinh tế thị trờng, khi phải cạnh tranh với các đối thủ khu vực và thế
giới, doanh nghiệp Việt nam không còn cách nào hơn là phải đặc biệt quan tâm đầu
t cho vấn đề nhân lực. Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh
vực khác nh: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hành chính...Các lĩnh vực
đó chỉ thực sự có vai trò tích cực khi chúng có chất lợng phù hợp nhu cầu. Chất
lợng của các lĩnh vực đó cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng nhân lực
của lĩnh vực đó, của lực lợng lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp.

1.1 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là đầu t, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng. Hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp cũng nh bất kỳ hoạt động nào khác của con ngời có mục
đích đạt đợc hiệu quả cao nhất có thể. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết
quả tơng quan, so sánh những lợi ích thu đợc với phần các nguồn lực (chi phí)
cho các lợi ích đó. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu
tố, trong đó yếu tố: chất lợng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng nhất.
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những
khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động đợc cho việc thực hiện,
hoàn thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của
doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lợng lao động; sức mạnh của
đội ngũ ngời lao động. (Nguồn: Giáo trình Quản lý nhân lực của doanh nghiệp,
2005, PGS.TS Đỗ Văn Phức, NXB KHKT, chơng I, trang 5).
Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp
là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những ngời giao kết, hợp
đồng làm việc cho doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập,

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

4

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ

phận và của các sản phẩm đầu ra.
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là
mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về đồng bộ (cơ cấu) các
loại1. Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu
các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất
những nhiệm vụ của doanh nghiệp trớc mắt và trong tơng lai xác định. Nhân
lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình nào trong mọi hoạt
động của doanh nghiệp.
ở các doanh nghiệp thờng có các khả năng lao động sau:
- Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp đợc tách lập,
phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua, bán
hàng hoá), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những ngời quản lý và cho
những ngời trực tiếp sản xuất (kinh doanh). Khả năng lao động của doanh
nghiệp theo cách phân loại này phải có lợng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu
cầu thực tế, hiện tại, tơng lai.
- Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp đợc tách lập,
phân định thành: loại nghiên cứu đa ra các ý tởng, thiết kế và thi công.
Ngoài ra, ngời ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo
các dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất
lợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí,
thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra
của doanh nghiệp.
Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh
quyết định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

5

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

với chất lợng và số lợng xác định; con ngời sáng tạo, lo chuyển giao công
nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy
móc, thiết bị; con ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu nhân lực
và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó...
Chất lợng
nhân lực
của DN

KNCT của các

KNCT của

yếu tố sản
xuất

sản phẩm
đầu ra

Hiệu quả
hoạt động
của DN

Nhu cầu nhân lực cho các trờng hợp khác nhau thờng khác nhau. Nhân lực

thực tế thờng sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt động của
doanh nghiệp thờng có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác
đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các
giải pháp, biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
1.2 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực của doanh nghiệp gồm từ 22 đến 35 loại. Mỗi khả năng lao động,
mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình, dặc thù. Do đó, muốn đánh giá chất
lợng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau
đó đánh giá tổng hợp các mặt. Lâu nay vì nhiếu lý do chúng ta cha quan tâm nhiều
đến phơng pháp đánh giá và các nhân tố của chất lợng doanh nghiệp.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức chất lợng nhân lực của doanh nghiệp (tổ chức)
cần đợc đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lợng chuyên môn đợc đào tạo,
chất lợng công tác (công việc) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp (tổ
chức). Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây:
1.2.1) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ

1. Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu
2. Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu x 100%

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

6

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.2) Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ lnh đạo quản lý của doanh
nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

* Lực lợng lãnh đạo, quản lý

% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
1.2.3) Đánh giá chất lợng

đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ của doanh

nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

* Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
1.2.4) Đánh giá chất lợng đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp trên
cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

* Lực lợng công nhân, nhân viên

% ớc tính

1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


7

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.5) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo cơ cấu giới
tính.

Chất lợng nhân lực theo cơ cấu giới tính: số lợng và % của nam và nữ
thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.

Theo giới tính

Số lợng

Cơ cấu

Cơ cấu chuẩn

Đánh giá mức độ

năm 2005

(%)

(%)

đáp ứng

Nam
Nữ

1.2.6) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo cơ cấu
khoảng tuổi.

Chất lợng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: số lợng và % của cao,
trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo khoảng tuổi

Số lợng

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá mức độ đáp

2005

(%)

chuẩn

ứng

Trẻ tuổi
Trung tuổi
Cao tuổi

1.2.7) Chất lợng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lợng quan trọng: Công
nhân, nhân viên; Chuyên môn, nghiệp vụ; Lnh đạo, quản lý.

Chất lợng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lợng quan trọng: Công
nhân, nhân viên (a); Chuyên môn, nghiệp vụ (b); Lãnh đạo, quản lý (c). Cần tính
số lợng và % của (a), (b), (c) thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu
chuẩn để đánh giá chất lợng.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

8

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Số lợng

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá mức độ

2005

(%)

chuẩn

đáp ứng

Công nhân, nhân viên
Chuyên môn nghiệp vụ
Lãnh đạo, quản lý

1.2.8) Chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên theo cơ cấu ngành nghề
và trình độ.

Chất lợng lực lợng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và trình độ. Cần
tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực
có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.

Theo ngành nghề

Số lợng

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá mức độ

2005

(%)

chuẩn

đáp ứng

Công nhân cơ khí
Công nhân điện
Công nhân xây dựng
..............................

1.2.9) Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề
và trình độ.

Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề và
trình độ. Cần tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh
quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý

9

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Theo loại chuyên môn

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Số lợng Cơ cấu Cơ cấu
2005

(%)

Đánh giá mức độ

chuẩn

đáp ứng

Chuyên viên công nghệ
Chuyên nghiệp vụ quản lý
Chuyên viên hành chính

1.2.10) Chất lợng của lực lợng lnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành
nghề và trình độ.

Chất lợng của lực lợng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và trình
độ. Cần tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ
% thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.

Theo cấp đào tạo

Số

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá

lợng

(%)

chuẩn

mức độ đáp

2005

ứng

Trung cấp cn và nghề
Trung cấp cn và Đại học tại
chức (cao đẳng) kỹ thuật
Đại học tại chức (cao đẳng) kỹ
thuật và đại học CQ kinh tế
Đại học CQ kỹ thuật và đại học
kinh tế hoặc cao học QTKD

Khi phân tích chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt
chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình
CBCNVC, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ cha đạt
chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu
xa và các tổn thất....Cần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

10

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh. Ví dụ: Ngành điện có
các loại doanh nghiệp nh: doanh nghiệp sản xuất năng lợng điện, doanh
nghiệp truyền tải điện, doanh nghiệp kinh doanh bán điện...
Sau khi đánh giá đợc chất lợng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần
bám theo các nhân tố của chất lợng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ (nêu) ra
những bất cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa đợc tìm và chỉ ra theo
mức độ nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu t cho công tác quản lý nhân lực
của doanh nghiệp.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

11

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phiếu xin ý kiến
Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các
loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây:
1. Theo giới tính
Loại nhân lực
1. Nam
2. Nữ

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

2. Theo khoảng tuổi
Loại nhân lực

1. Trẻ tuổi
2. Trung tuổi
3. Cao tuổi
3. Theo loại lực lợng
Loại nhân lực
1. Công nhân, nhân viên
2.Chuyên môn nghiệp vụ
3. Lãnh đạo, quản lý

4. Theo công trình đợc đào tạo của lãnh đạo, quản lý
Loại nhân lực
1. Từ công nhân và đại học tại
chức kỹ thuật
2. Từ trung cấp và đại học tại chức
kỹ thuật
3. Từ đại học CQ kỹ thuật và KS2
hoặc trên đại học Ktế

Cơ cấu (%) hiện có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

5. Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghiệp vụ
Loại nhân lực

Cơ cấu (%) hiện
có

Cơ cấu (%) theo anh,
chị

1. Trung cấp nghề
2. Đại học tại chức kỹ thuật
3. Đại học chính quy kinh tế
4. Đại học chính quy kỹ thuật và đại học
kinh tế hoặc cao học QTKD

Ngời cho ý kiến thuộc - Lãnh đạo, quản lý
: , Công ty: ..................
- Chuyên môn nghiệp vụ :
- Học viên cao học QTKD :

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

12

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam 2005

Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

35-45, tốt

28-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Trung cấp

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
trì, khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

13

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010
Giám
đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

35 - 50, tốt

26 - 45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp Việt Nam 2015

Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

32-55, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Cao học

Đại học

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

C

9. Trình độ tin học

C

C

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

14

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2020

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

30 - 55, tốt

26 - 45, tốt

Cao học hoặc 2 bằng kỹ
s
Cao học hoặc hai đại học
chuyên ngành

Đại học
Đại học

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức
quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

C

9. Trình độ tin học

C

C

Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DOANH
NGHiệP Sản xuất Công nghiệp Việt Nam (%)

Các chức vụ
quản lý điều
hành

Các koại kiến thức

2001 2005

2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

Kiến thức công nghệ

55

45

35

25

Kiến thức kinh tế

20

25

30

35

Kiến thức quản lý

25

30

35

40

2. Giám đốc xí
nghiệp thành

Kiến thức công nghệ

70

65

60

50

Kiến thức kinh tế

15

17

19

24

viên

Kiến thức quản lý

15

18

21

26

3. Quản đốc
phân xởng
SXCN

Kiến thức công nghệ

78

72

68

65

Kiến thức kinh tế

10

12

13

15

Kiến thức quản lý

12

16

18

20

1.Giám đốc

công ty SXCN
(doanh nghiệp
độc lập)

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

15

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phiếu xin ý kiến
Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt yêu cầu của ba
loại nhân lực của công ty mình
1. Lực lợng lãnh đạo, quản lý
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ và công nhân, nhân viên
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)

3. Lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)

Ngời cho ý kiến thuộc
Lãnh đạo, quản lý:
Chuyên môn, nghiệp vụ:
Công nhân, nhân viên :

Phạm Bảo Châu

của Công ty ......................

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

16

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Để có kết quả khảo sát tơng đối chính xác cần cho cả ba lực lợng đánh
giá về một lực lợng, chọn những ngời tâm huyết và am hiểu, mỗi loại từ 15
đến 55 ngời. Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho
phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể đợc khảo sát.
Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ

cán bộ lnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.

2006 - 2010

Giai đoạn
2011 - 2015

2016 - 2020

45

57

70

35

33

25

20

10

5

Mức độ đạt chuẩn

1. Đạt từ 75 đến 100% mức

của các tiêu chuẩn (Cao).
2. Đạt từ 50 đến 74% mức
của các tiêu chuẩn (TB).
3. Không đạt chuẩn (Thấp)

Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ
công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam.

2006-2010

Giai đoạn
2011-2015

2016-2020

60

75

87,5

25

20

10

15

5

2,5

Mức độ đạt chuẩn

1. Đạt từ 75 đến 100% mức
của các tiêu chuẩn (Cao).
2. Đạt từ 50 đến 74% mức
của các tiêu chuẩn (TB).
3. Không đạt chuẩn (Thấp)

Cũng theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 28-108) do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % CBQL doanh nghiệp đạt chuẩn từ
75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL
doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lu ý: con số dới dấu / là mức
cho phép).

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

17

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - 28 - 182) do PGS,
TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % ngời thừa hành (công nhân, nhân viên)

đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm
41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép).
* Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân
tích chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm
Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và
đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của công nhân sản xuất
công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đa ra đợc các biểu hiện của
chất lợng công việc không đảm bảo. Từ đó lập phiếu để những ngời thuộc đối
tợng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại ngời liên quan. Cụ thể là: Để đi
đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh
nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên
môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để di đến đánh giá
chất lợng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhân
xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện
công nhân, nhân viên. Để di đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ công
nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhân xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện
lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp vụ.
Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lợng công việc của ba loại
ngời cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể
đạt cao hay trung bình (TB) hay thấp.
1.2.11) Chất lợng công tác của lực lợng lnh đạo, quản lý theo khảo
sát

Đánh giá chất lợng công tác của lực lợng lãnh đạo quản lý thông qua
khảo sát theo các nội dung sau:

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

18

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

% ớc tính
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh
2. Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
3. Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)
1.2.12) Chất lợng công tác của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo
khảo sát

Đánh giá chất lợng công tác của lực lợng chuyên môn nghiệp vụ thông
qua khảo sát theo các nội dung sau:
% ớc tính
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh
2. Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
3. Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)
1.2.13) Chất lợng công tác của lực lợng công nhân, nhân viên theo khảo
sát

Đánh giá chất lợng công tác của lực lợng chuyên môn nghiệp vụ thông
qua khảo sát theo các nội dung sau:
% ớc tính

1. Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh
2. Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
3. Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

19

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

phiếu xin ý kiến
Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại yếu kém
trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình
1. Lực lợng lãnh đạo, quản lý
% ớc tính
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh
2. Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
3. Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Chậm và sai lỗi đáng kể thờng xuyên

2. Chậm và sai lỗi không đáng kể thờng xuyên
3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thờng xuyên
(Tổng bằng 100%)
3. Lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng

% ớc tính
1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên
2. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên
3. Sai lõi nhỏ không thờng xuyên
(Tổng bằng 100%)

Ngời cho ý kiến thuộc
Lãnh đạo, quản lý:
Chuyên môn, nghiệp vụ:
Công nhân, nhân viên :

Phạm Bảo Châu

của Công ty

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

20

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Mức độ (%) cho phép về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ

lnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp

bộ, Mã số: B2003/28-108 và B2005/28-182) do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm
chủ nhiệm).
Thời đoạn
Biểu hiện
về chất lợng công tác
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình
huống nảy sinh.
2. Chậm và sai ít khi giải quyết
các vấn đề tình huống nảy sinh.

Giai đoạn
2006-2010

2011-2015

2016-2020

20

15

10

27

20

12

3

2

1

50

63

77

3. Kịp nhng sai lớn khi giải
quyết các vấn đề, tình huống
nảy sinh.
4. Kịp và tốt

Mức độ (%) cho phép về chất lợng công việc của đội ngũ công
nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp bộ,

Mã số: B2003/28-108 và B2005/28 - 182) do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm
chủ nhiệm).
Giai đoạn

1. Sai lỗi đáng kể thờng
xuyên.
2. Sai lỗi đáng kể không thờng
xuyên.
3. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên.

4. Sai lỗi nhỏ không thờng
xuyên.

Phạm Bảo Châu

2006-2010

2011-2015

2016-2020

1,5

1,0

0,5

2,5

2,0

1,5

4,5

3,0

2,0

7,5

5,0

3,0

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

21

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức
cho phép từ 16% là chất lợng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lợng
công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lợng công việc thấp.
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 28-108) do PGS, TS
Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề, tình
huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhng
sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho
phép).
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - 28 - 182) do PGS,
TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ ngời thừa
hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện nh sau: tỷ lệ % trờng
hợp sai lỗi đáng kể thờng xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thờng xuyên
là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thờng xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thờng xuyên là
10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép).
1.2.14) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả

hoạt động của cả tập thể.

Hiệu quả kinh doanh đợc đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng
tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của
từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại,
mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực.
Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng.
Kết luận cuối cùng về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc đa ra
sau khi lợng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp
loại theo khoảng điểm.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

22

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Lợng hoá các mặt chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng điểm
Các nội dung đánh giá

Điểm

1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng

1-5

2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát

1 - 10

3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát

1-7

4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát

1-3

5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính

1-2

6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi

1-2

7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu LĐ,QL/CM,NV/CN,NV

1-5

8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng CN, NV

1-5

9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng CM, NV

1-7

10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng LĐ, QL

1 - 10

11. Chất lợng công tác của lực lợng lãnh đạo, quản lý

1 - 12

12. Chất lợng công tác của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

1-7

13. Chất lợng công tác của lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng

1-5

14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1 - 20

Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất lợng nhân
lực của doanh nghiệp theo bảng sau:

Xếp loại

Khoảng điểm

Loại A

75 - 100

Loại B

50 - 74

Loại C

14 - 49

Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh
giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là
tập hợp từng ngời của doanh nghiệp về: họ và tên - năm sinh - giới tính - Quá

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

23

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

trình đào tạo, bồi dỡng - Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và thành
tích đáng kể - công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay - hệ số lơng...

1.3 Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp là quả thì trình độ, chất lợng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực
của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng
và sử dụng nhân lực tốt nhất. Từ 9 loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp
chúng ta chọn ra đợc 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hởng
nhiều hơn đến chất lợng nhân lực của doanh nghiệp và đợc nêu thành các nhân tố
và cũng chính là hớng giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp sau đây:
1.3.1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động
của doanh nghiệp:
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực
về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu
nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác. Các cơ sở
căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục tiêu,
chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh; hệ thống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển đi,
chuyển đến và đi học.
1.3.2 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức tuyển
dụng:
Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả
về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng,
những yêu cầu u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp
càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

24

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và
các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển
dụng khoa học sẽ thu hút đợc nhiều ngời đảm bảo chất lợng hơn.
Trong kinh tế thị trờng, doanh nghiệp bình thờng khi nào cũng thừa
ngời không đảm bảo chất lợng và thiếu ngời đảm bảo chất lợng. Khi doanh
nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu t chuẩn bị cho tơng lai,
nhu cầu tuyển ngời càng lớn hơn. Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp loại
trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung
cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hớng dẫn triển khai về đổi mới
sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành.
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lợc
nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những
ngời đáp ứng đợc các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời
điểm cần thiết. Nói một cách nôm na đó chính là Thuật dùng ngời, ở các
nớc Âu - Mỹ thì tóm gọn trong câu Đúng ngời, đúng chỗ, đúng lúc. Nếu
doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý nh chỉ giao một đầu mối
thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trờng đào tạo chuyên ngành,
phối hợp trong việc đào tạo với các trờng, có chế độ u tiên cho con em
CBCNV đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có
thêm những đối tợng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề.
Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trớc mắt và đặc biệt lâu
dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa
ớc lao động. Cha kể đến việc không tuyển đợc đúng đối tợng cho nhu cầu công

việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hớng
bao cấp, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống giàu tình
cảm lâu nay của ngời Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm đợc
việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện đợc.

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

25

Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội

Tổ chức tuyển ngời là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:
1. Chính thức quyết định tuyển ngời.
2. Quảng cáo tuyển dụng.
3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ.
4. Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức.
5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu có đợc.
6. Trắc nghiệm, thử thách ngời tuyển dụng.
7. Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc.
8. Thông báo kết quả tuyển.
Để thực thi chính sách tuyển ngời cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể
cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây:
1. Những ngời tốt nghiệp các trờng, lớp đào tạo chuyên ngành.
2. Những ngời có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp
theo thông báo tuyển dụng.

3. Những ngời giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
4. Những ngời đợc tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số ngời doanh
nghiệp gửi đi đào tạo ở các trờng quay về.
5. Những ngời đợc ngời của doanh nghiệp giới thiệu.
6. Ngời ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp.
1.3.3 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc thu hút và tổ
chức sử dụng (phân công lao động, đánh giá, đi ngộ) ngời có trình độ cao.
Việc thu hút và sử dụng ngời có trình độ cao là một nghệ thuật trong
quản lý nhân lực, đây là mục tiêu mà các doanh nghiệp luôn phải đề cao trong
công tác quản lý nhân lực bởi vì nó là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất

Phạm Bảo Châu

Khoa Kinh tế và Quản lý