Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại công ty cổ phần xi măng hà tiên 1 năm 2013 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ SAU ĐẠO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TRẦN LÊ THỊ KIỀU OANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 04/2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TRẦN LÊ THỊ KIỀU OANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN ĐÌNH HỊA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 04/ 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hịa. Các nội dung nghiên cứu, kết
quả trong đề tài này là trung thực và chưa cơng bố bất kỳ hình thức nào trước đây.
Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá
được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu
tham khảo.
Ngồi ra, trong luận văn cịn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số
liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn
gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tơi xin hoàn toàn chịu trách
nhiệm về nội dung luận văn của mình.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2016
Tác giả
Trần Lê Thị Kiều Oanh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 .......................................................................................................................... 6
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN .................... 6

1.1. Khái niệm tuyển dụng và đào tạo phát triển ............................................6
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.

Tuyển dụng ...................................................................................................... 6
Đào tạo và phát triển ........................................................................................ 8
Lý thuyết về sự cam kết tình cảm nhân viên với tổ chức ................................ 9

1.1.3.1.

Khái niệm sự cam kết ......................................................................................... 9

1.1.3.2.

Các yếu tố của sự cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức ....... 10

1.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết của
nhân viên với tổ chức ..........................................................................................12
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và sự cam kết tình cảm .................................. 12
1.2.2. Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự cam kết tình cảm ........................ 13
CHƯƠNG 2 ........................................................................................................................ 16
TÌNH TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN, TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015 ............................................................ 16

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 ................................16
2.2. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực .............................................................18
2.2.1.
2.2.2.

Phân Loại Lao Động Theo giới tính .............................................................. 19
Cơ cấu nguồn nhân lực phân loại theo trình độ và bậc thầy lao động ............... 21

2.3. Phân tích thực trạng tuyển dụng .............................................................22
2.3.1.
2.3.2.

Phân tích tình hình tuyển dụng năm 2013-2015 ............................................ 22
Phân tích quy trình tuyển dụng ...................................................................... 24


2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.3.6.
2.3.7.

Phân tích phối hợp tuyển dụng ...................................................................... 27
Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng .................................................................... 29
Phân tích thi tuyển tuyển dụng ...................................................................... 32
Đơn vị tuyển dụng người công bằng và khách quan ..................................... 33
Phân tích tuyển dụng người phù hợp cơng việc ............................................. 35

2.4. Phân tích đào tạo và phát triển ................................................................37
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
2.4.5.

2.4.6.
2.4.7.

2.5.

Phân tích tình hình đào tạo qua các năm 2013-1015 ..................................... 37
Phân tích sự quan tâm đào tạo của đơn vị. .................................................... 38
Phân tích việc xác định nhu cầu đào tạo ........................................................ 40
Phân tích chất lượng của đào tạo ................................................................... 42
Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho cơng việc................ 44
Phân tích tổ chức đào tạo thường xuyên ........................................................ 46
Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức mới cho nhân viên .............................. 47

Tổng hợp ưu, nhược điểm hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển......48

2.5.1. Tuyển dụng .................................................................................................... 48
2.5.2. Đào tạo và phát triển ...................................................................................... 49
CHƯƠNG 3 ........................................................................................................................ 50
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC ...................................... 50

3.1. Những quan điểm, định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ
phần Xi măng Hà Tiên 1 giai đoạn 2017-2020 ..................................................50
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.

Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực .............................. 50
Mục tiêu tổng quát ......................................................................................... 50
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 51

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tào phát triển nhằm
nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại cơng ty ..................................53
3.2.1.

Hồn thiện cơng tác tuyển dụng .................................................................... 53

3.2.1.1.

Giải pháp quy trình tuyển dụng........................................................................ 53

3.2.1.2.

Giải pháp phối hợp các phịng ban .................................................................. 54

3.2.1.3.

Giải pháp tiêu chuẩn tuyển dụng ..................................................................... 56

3.2.1.4.

Giải pháp thi tuyển tuyển dụng ........................................................................ 57

3.2.1.5.

Giải pháp tuyển dụng công bằng và khách quan ............................................. 58

3.2.1.6.

Giải pháp tuyển dụng người phù hợp cơng việc .............................................. 59

3.2.2.

Hồn thiện đào tạo và phát triển .................................................................... 59

3.2.2.1.

Giải pháp sự quan tâm của đơn vị ................................................................... 59

3.2.2.2.

Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo ................................................................ 61

3.2.2.3.

Giải pháp chất lượng của đào tạo.................................................................... 62

3.2.2.4.

Giải pháp đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc ............... 62


3.2.2.5.

Giải pháp tổ chức đào tạo thường xuyên ......................................................... 63

3.2.2.6.

Giải pháp đào tạo định kì cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên .... 63

KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 64


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
QTNNL:

Quản trị nguồn nhân lực

Sig.:

Significance of Testing (p – value )
Mức ý nghĩa của phép kiểm định

SPSS:

CBCNV

Statistical Package for the Social
Sciences
Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa
học xã hội
Cán bộ công nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.2: Các nội dung liên quan đến đào tạo và phát triển ........................................... 8
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự năm 2013 đến năm 2015 .................................................. 18
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo độ tuổi và giới tính ...... 19
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo trình độ và bậc thầy lao động............ 21
Bảng 2.6: Thống kê các chỉ tiêu tuyển dụng qua 3 năm 2013 -2015 ............................. 23

Bảng 2.7: Chi phí tuyển dụng tại cơng ty VINCEM Hà Tiên (Đơn vị: đồng) .............. 23
Bảng 2.8: Kết quả nghiên cứu định lượng về tuyển dụng .............................................. 24
Bảng 2.9: Nhiệm vụ của các phòng ban hỗ trợ và quản lý tại VINCEM Hà Tiên ........ 27
Bảng 2.10: So sánh tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách .......... 30
Bảng 2.11: Thống kê nhân viên mới năm 2015 ............................................................... 35
Bảng 2.12: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013 - 2015 ................................................ 37
Bảng 2.13: Chi phí đào tạo năm 2013– 2015 ................................................................... 37
Bảng 2.14: Kết quả giá trị trung bình khảo sát nhân viên đánh giá về đào tạo và phát
triển ..................................................................................................................................... 38
Bảng 2.15: Nội dung đào tạo cho nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách ................... 45
Bảng 2.16: Tổng hợp chi phí bình quân và số lượt đào tạo bình quân đào tạo của mỗi
người trong năm 2013-2015 .............................................................................................. 46


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM HÀ TIÊN ........................................................... 18
Hình 2.2: Biểu đồ số lượng lao động từ năm 2013 đến 2015 .......................................... 19
Hình 2.3: Biểu đổ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính ...................................... 20
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi ......................................... 20
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ và bậc thầy lao động ... 21
Hình 2.7: Sơ đồ tuyển dụng Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 ............................... 25
Hình 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của đơn vị khoa học
và chặt chẽ” ........................................................................................................................ 26
Hình 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phòng ban và phòng
nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng” .......................................................... 29
Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với
những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển” ............... 32
Hình 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để
đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên” ................................................................. 33
Hình 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tuyển dụng người một các khách

quan, cơng bằng” ............................................................................................................... 35
Hình 2.13: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức
và kỹ năng phù hợp với công việc” .................................................................................. 36
Hình 2.14: Quy trình đào tạo của VICEM Hà Tiên ....................................................... 39
Hình 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm cho Anh/Chị đầy đủ kỹ
năng, kiến thức để thực hiện cơng việc” .......................................................................... 40
Hình 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo ở đơn vị được xác định
dựa vào kết quả làm việc của nhân viên” ........................................................................ 42
Hình 2.17: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tổ chức các khóa đào tạo có chất
lượng cao” ........................................................................................................................... 44
Hình 2.18: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của Đơn vị cung cấp
kiến thức và kỹ năng cần thiết cho cơng việc” ................................................................ 46
Hình 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị thường xuyên tổ chức đào tạo để
cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc” .......................................................... 47


Hình 2.20: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa học đào tạo cung cấp kỹ năng,
kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ” ...................................................... 48
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng ....................................................................................... 54


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài
nước ngày càng chú trọng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Họ cho rằng nhân
lực là nguồn lực quan trọng nhất, là tài sản quý giá cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Làm thế nào để ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu
quả trong công tác điều hành là thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 3 chức năng chính: thu hút nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực. Thu hút nguồn
nhân lực nhằm giúp cho các tổ chức có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tích cực góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp, tổ chức. Duy trì nguồn nhân lực nhằm kích thích, động viên nhân
viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Theo lời bình của Burstiner trong quyển “The Small Business handbook”: Tuyển
dụng đúng người - đào tạo họ tốt - thường có nghĩa là sự khác biệt trong việc xóa
nhịa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền vững...
Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ hay lớn. Bạn tìm
thấy chúng trong tất cả doanh nghiệp, bất kể quy mô” (Burstiner, 1988, tr.125).
Đào tạo và tuyển dụng là hai thành phần quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực và có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với cơng ty. Tuyển
dụng đóng vai trị rất quan trọng bởi vì nó góp phần xây dựng cho cơng ty đội ngũ
nhân sự vững mạnh, có năng lực và phù hợp với công việc của công ty. Đào tạo
được thực hiện nhằm cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần
thiết cho công việc hiện tại của họ vởi vì ít người đến với cơng việc với đầy đủ kiến
thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc được giao phó. Thực tế, nhiều
tổ chức kinh doanh ngày nay ngày càng ý thức rõ ràng bằng việc đầu tư vào tuyển
dụng và đào tạo phát triển để có thể cải thiện kết quả hoạt động cũng như sự gắn kết
lâu dài với công ty, đặc biệt sự gắn kết về mặt tình cảm.


2
Trên thế giới, đã có rất nhiều nghiên cứu sự tác động thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực tác động đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức như Meyer &
Allen (1990) [9]; Meyer & Smith (2000) [17]; McElroy (2001) [16]...Và theo
nghiên cứu của McElroy (2001) [16] cho rằng các yếu tố của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực trong đó có tuyển dụng, đào tạo phát triển có tác động đến sự gắn
kết của nhân viên, có tác động đến sự gắn kết về tình cảm, cam kết đạo đức hơn so

cam kết về duy trì.
Cơng ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh
vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và được thành lập 1964. Tổng số lao
động của Công ty hiện nay là 2.839 người, số lượng lao động ngày càng giảm, nếu
năm 2013, có 2889 lao động thì đến cuối năm 2015 là 2.839 người (nguồn từ Phịng
tổ chức hành chính). Cơng tác quản trị nguồn nhân lực cịn những hạn chế nhất định
như cơng tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế và luôn thấp
so với kế hoạch tuyển dụng đề ra, sự phối hợp giữa các phòng ban vẫn chưa chặt
chẽ và nhanh chóng, nhiều chức danh vẫn chưa có bảng mơ tả cơng việc, cịn cơng
tác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đơn vị, một số
lớp đào tạo chỉ thực hiện đạt số lượng chưa đạt về chất lượng, công tác đánh giá
tuyển dụng và sau đào tạo chỉ mang tính hình thức chưa thực sự mang lại hiệu quả.
Khi xác định nhu cầu đạo tạo, công ty chỉ dựa vào cảm tính và chưa có biện pháp
thẩm định lại nhu cầu đào tạo của các phòng ban là hợp lý hay khơng? Cơng ty hiện
chưa có chun gia đào tạo nội bộ, những người có chun mơn giảng dạy chưa qua
nghiệp vụ sư phạm nên khó truyền đạt kiến thức. Bên cạnh đó tuyển dụng và đào
tạo đã tốn nhiều thời gian và tiền bạc của công ty nhưng tình hình nghỉ việc ở cơng
ty có xu hướng tăng trong các năm qua. Do đó nếu theo định hướng phát triển,
Cơng ty cần phải có những kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển thu hút người
lao động có trình độ cao, đáp ứng việc xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng
theo yêu cầu phát triển của cơng ty. Cơng ty cần phải có những thay đổi để làm sao
để nhân viên có sự cam kết lâu dài với cơng ty của mình. Có rất nhiều yếu tố của
thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên nhưng vì thời gian có
hạn, tơi nghiên cứu giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo của thực


3
tiễn QTNNL (QTNNL) tại công ty nhằm tăng sự cam kết của nhân viên. Đó là lý do
hình thành đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát
triển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng

Hà Tiên 1 năm 2013-2015 ” để từ đó tơi hồn thiện các giải pháp, đóng góp cho sự
phát triển của cơng ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm tăng sự
cam kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 với các
mục tiêu cụ thể như sau:
- Thứ nhất, xác định các thành phần thang đo tuyển dụng, đào tạo và sự cam
kết tình cảm.
- Thứ hai, phân tích hoạt động tuyển dụng, đào tạo, xác định những hạn chế
còn tồn tại và sự cam kết tình cảm của nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Xi măng Hà
Tiên 1.
- Cuối cùng, đề xuất giải pháp đối với tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm
nâng cao sự cam kết tình cảm nhân viên với Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo
phát triển nhằm nâng sự cam kết tình cảm của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà
Tiên 1.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xi
măng Hà Tiên 1. Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 04/2016 đến tháng
010/2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp nghiên cứu định lượng.


4
Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu chỉnh
thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình cảm. Tác giả
dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để đề xuất thang đo

tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình cảm. Sau đó, tác giả tiến hành thảo
luận nhóm với 04 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1
để hiệu chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình
cảm nhằm xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích
thực trạng của tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết. Dữ liệu được sử dụng
nghiên cứu gồm: sơ cấp và thứ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các
báo cáo đánh giá tổng kết hàng năm về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm
việc và thù lao lao động của ngành. Để có dữ liệu sơ cấp tác giả sử dụng phương
pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi với mẫu nghiên cứu
300 nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1. Tác giả sử dụng phần mềm
SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu với các phân tích thống kê gồm: phân tích độ tin cậy
của các thang đo với kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích tần số và trung bình để
phân tích thực trạng tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết để đưa ra giải
pháp phù hợp với công ty.
5. Ý nghĩa của đề tài
Với mục tiêu đặt ra thì kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học, mang
tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 hiểu
rõ hơn về thực trạng tuyển dụng, đào tạo phát triển, và cam kết của nhân viên. Từ
đó tác giả để xuất các giải pháp mang tính gợi ý, điều chỉnh liên quan giúp cho các
nhà lãnh đạo, các cấp quản lý, phòng hành chính nhân sự của cơng ty hiểu thêm về
tuyển dụng, đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết tình cảm của nhân viên
với tổ chức.
6. Kết cấu của của báo cáo nghiên cứu
Nghiên cứu gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng và đào tạo phát triển


5
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng, đào tạo của nhân viên

tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 năm 2013-2015
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng và đào tạo phát
nhằm nâng sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Xi măng Hà Tiên 1


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
1.1.

Khái niệm tuyển dụng và đào tạo phát triển

1.1.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình sàn lọc các ứng viên có được sau q trình chiêu mộ
theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định
sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích cơng
việc và được thể hiện thơng qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngồi doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của q trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường
được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng;
(3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm;
(6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định
tuyển dụng; (10) bố trí công việc, Trần Kim Dung (2011) [2].
Tuyển dụng là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và các loại
ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý cơng việc được giao hay
khơng?. Do đó tuyển dụng liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch và lựa chọn
nguồn nhân lực. Thêm vào đó, tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên giữa
các tổ chức và các ứng viên có tiềm năng. Vì thế cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng để tạo
ấn tượng tốt với các ứng viên đến xin việc.

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nổ lực tìm người có các khả năng
và thái độ phù hợp với cơng việc. Việc các ứng viên cóđáp ứng các u cầu tuyển
dụng hay không là phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những cơng tác, nhiệm vụ
có trong công việc mới và những kinh nghiệm nghiệp vụ và xã hội mà họ đã có
trước đócóđáp ứng yêu cầu của Doanh nghiệp mới không. Nhận thức của các ứng
viên về công việc cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc trong tổ chức đó.
Nội dung, trình tự của tiến trình tuyển dụng:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng


7
Trong bước chuẩn bị tuyển dụng cần thiết phải:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, qui định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Cần được hiểu ở 3 khía cạnh: Tiêu chuẩn
đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc đây là những tiêu chuẩn liệt kê trong
bảng tiêu chuẩn công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc
điểm cá nhân.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để
tiện cho việc sử dụng này. Để có thể chun nghiệp hố hoạt động tuyển dụng, mỗi
tổ chức, doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loạiứng viên vào các
chức vụ, công việc khác nhau.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu vềứng viên, có thể loại

bớt một sốứng viên hồn tồn khơng đápứng các tiêu chuẩn cơng việc, khơng cần
phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giáứng viên về nhiều phương
diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả
năng hồ đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng
nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ


8
chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một hệ thống các thông tin về
ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên.
1.1.2. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên quá
trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có
định hướng cho hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá
nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc hiện tại. Cịn phát triển
nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một
người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng
mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cá nhân
chẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
Bảng 1.2: Các nội dung liên quan đến đào tạo và phát triển
Khía cạnh
Mục đích
Đánh giá
Trách nhiệm

Câu hỏi

Mục đích đào tạo là gì?
Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào
Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo?
Ai có thẩm quyền quyết định đào tạo và chi phí cho đào
tạo?
Tuyển chọn người Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn cán bộ nhân viên tham
tham gia đào tạo
gia đào tạo?
Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển dụng người
cho đào tạo là gì?
Nguồn kinh phí
Quy định của cơng ty
Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn kinh
phí này được sử dụng?
Chỉ rõ thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí
và các hoạt động khác?
Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên
khơng hồn thành khố học hoặc nghỉ việc
Hệ thống thơng tin
Cơng ty có lưu giữ thơng tin về các nội dung:
+ Chi phí cho các khoản: Học phí, đi lại, lưu trú...cho
từng học viên.
+ Thời gian, nội dung đào tạo
+ Kết quả đào tạo
Tuyển chọn nhà cung Ai tham gia tuyển chọn, ai có quyền quyết định?
ứng dịch vụ đào tạo
Quy trình tuyển chọn?
Tiêu chí tuyển chon?

Tổ chức khố đào tạo
Thời gian tổ chức

Trả
lời


9
Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần (liên hệ
giảng viên, tài liệu khoá học, nước uống, ăn ở (nếu có))
Đánh giá kết quả đào Tiêu chí đánh giá
tạo
Cách thức thực hiện đánh giá

(Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực của Trần Thị Kim Dung, 2013)
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những
kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao
khả năng thực hiện công việc cá nhân, Trần Kim Dung (2011) [2].
Guest (1997) [12] cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính
sách quan trọng cần để đạt tới một mức văn hóa mới, mà mức văn hóa này có thể là
một yếu tố trong mức cam kết cam bó cao của nhân viên. McElroy (2001) [16] thì
cho rằng các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho
nhân viên về giá trị và sự phát triển, điểu này thu hút nhân viên phù hợp với quan
điểm của tổ chức. Ông cũng cho rằng việc gia nâng cao giá trị bản thân và tầm quan
trọng cho các nhân viên thơng qua cơ chế đào tạo có thể dự đốn đến mức gia nâng
cao trong sự cam kết với tổ chức của nhân viên. Vì tổ chức mà đầu tư cho đào tạo sẽ
gửi một thông điệp rõ ràng tới nhân viên là tổ chức cam kết cho sự phát triển của
nhân viên. Nhân viên cũng buộc phải đáp lại điều này bằng việc chỉ ra sẽ cam kết
gắn bó với tổ chức, đây là một dạng của gắn bó tình cảm.
1.1.3. Lý thuyết về sự cam kết tình cảm nhân viên với tổ chức

1.1.3.1. Khái niệm sự cam kết
Sự gắn kết của nhân viên hiện nay đang được sử dụng rộng rãi và phổ biến.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến q trình và kết quả
làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức. Tuy nhiên, do khơng có sự
nhất trị giữa các nghiên cứu trong định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ
chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức.
Berg.Kallebert và Applebaum (2003) [20] cho rằng sự cam kết với tổ chức là
sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.


10
Theo nghiên cứu của Ilies và Judge (2003) [23] thì sự cam kết được định
nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất
mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.
Theo Mowday và cộng sự (1979) [24] đưa ra định nghĩa sự cam kết với tổ
chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham
gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định.
Còn theo Allen và Meyer (1990) [9] thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức
là một trạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định
có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không.
Như vậy, tùy vào cách tiếp cận mà thuật ngữ sự gắn kết của nhân viên được
định nghĩa khác nhau và rất đa dạng.
1.1.3.2. Các yếu tố của sự cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức
Trong nhiều định nghĩa về sự cam kết với tổ chức, định nghĩa của Mowday
và cộng sự (1979) [24] và Allen và Meyer (1990) [9] là hai khái niệm được chấp
nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay. Nghiên cứu của
Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn kết bằng tình cảm với tổ
chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn kết trên
cơ sở tính tốn cân nhắc lợi ích của các nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ
cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm

thấy họ phải làm như vậy. Như vậy sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được
thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau. Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự
gắn kết bằng tình cảm được tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này mang
lại nhiều lợi ích nhất.
Nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cho rằng tiền đề để nhân viên gắn
với tổ chức bằng tình cảm thường được phân loại thành các đặc điểm cá nhân, công
việc, kinh nghiệm làm việc và đặc điểm tổ chức. Đặc điểm cá nhân đề cập đến giới
tính, tuổi tác, giáo dục, tình trạng hôn nhân, mức độ công việc và thời gian công tác.
Đặc điểm công việc tập trung vào sự đa dạng trong các loại kỹ năng làm việc, tính
tự chủ trong nhiệm vụ, thách thức công việc và phạm vi công việc. Đặc điểm tổ


11
chức bao gồm các chính sách tổ chức, tính hỗ trợ, thông tin và trao đổi, sự công
nhận. Trong những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy, trong số các loại đặc
điểm này, đặc điểm tổ chức có khả năng dự đốn dự gắn kết tình cảm mạnh nhất.
Sự cam kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Allen và Meyer
(1990) [9] như sau:
Cam kết về tình cảm (Affective Commitment)
Allen và Meyer (1990) [9] nói đến cam kết tình cảm như là cảm xúc của
nhân viên buộc chặt, hịa nhập và để hết tâm trí vào tổ chức. Theo khái niệm này thì
cam kết tình cảm gồm 3 yếu tố: (1) gắn bó về cảm xúc với tổ chức, (2) hòa nhập
vào tổ chức, (3) cống hiến hết mình để duy trì là thành viên của tổ chức. Allen và
Meyer (1990) [9] cũng tranh luận rằng sự gắn bó về mặt cảm xúc của một cá nhân
càng lớn thì họ sẽ đồng thuận với mục tiêu của tổ chức và sẵn lòng cống hiến cho tổ
chức để đạt được các mục tiêu này.
Sự gắn bó tình cảm với tổ chức sẽ giữ những nhân viên này làm việc tại tổ
chức lâu hơn và ít có khả năng họ sẽ rời bỏ tổ chức. Một nhân viên có sự gắn kết
tình cảm với tổ chức càng cao thì khả năng nhân viên xin thơi việc càng giảm, sợi
dây liên kết giữa hình ảnh của cơng ty và hình ảnh cá nhân người lao động khi họ

cảm thấy muốn ràng buộc với cơng ty đó. Nếu khơng có sự gắn kết giữa người lao
động và nơi làm việc thì người lao động sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu
hướng rời bỏ để tìm một nơi thích hợp hơn.
Có thể nói, một tổ chức có sự gắn kết của người lao động càng cao nhất là sự
gắn kết tình cảm thì tổ chức đó càng tạo ra được lợi thế cạnh tranh cao. Một lực
lượng lao động tham gia với năng lượng, sự tập trung và sự cam kết là rất quan
trọng cho sự sống còn của tổ chức. Ngày nay, đứng trước sự chảy máu chất xám,
canh tranh về nguồn nhân lực giỏi hết sức gay gắt ở thị trường lao động thì sự gắn
kết người lao động trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời
bỏ tổ chức, thu hút và giữ chân người tài.


12
1.2.

Mối quan hệ giữa tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết

của nhân viên với tổ chức
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và sự cam kết tình cảm
Tuy khơng nhiều nhưng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa
tuyển dụng và sự gắn kết tình cảm với tổ chức. Gaertner và Nollen (1989) tìm thấy
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác QTNNL.
McElroy (2001) [16] cho rằng thực tiễn QTNNL tác động sự cam kết là điều
đương nhiên vì chúng đều liên quan đến quản trị nhân lực. Nghiên cứu của ông
cũng cho thấy các yếu tố của thực tiễn QTNNL (Đảm bảo việc làm, tuyển dụng,
trao quyền quyết định, các khoản thù lao, đào tạo và phát triển, giảm khoảng cách
và các rào cản, chia sẻ thơng tin) có tác động đến sự cam kết của nhân viên. Trong
đó, đảm bảo việc làm, trao quyền quyết định, giảm khoảng cách và các rào cản đều
có tác động tích đến sự cam kết về tình cảm, cam kết về duy trì, cam kết về đạo đức.
Tuyển dụng, đào tạo tồn diện và chia sẻ thơng tin có tác động đến sự cam kết về

tình cảm và cam và đạo đức nhiều hơn so với cam kết về duy trì. Cịn các khoản thù
lao có tác động đến sự cam kết về tình cảm và cam kết về duy trì nhiều hơn so với
cam kết về đạo đức. Ông chỉ ra các tổ chức mà không chọn đúng nhân viên ngay từ
ban đầu thì sẽ khơng giữ chân họ tới cùng, vì tinh thần làm việc kém sẽ nâng cao
dần do cơng việc khơng phù hợp. Ơng cũng cho rằng các tổ chức mà không tạo điều
kiện cho nhân viên mới hịa nhập với cơng việc và tổ chức thì khơng hình thành
được lịng trung thành và cam kết với tổ chức của họ.
Nghiên cứu của Meyer & Smith (2000) [17], nghiên cứu được tiến hành để
kiểm tra các mối quan hệ quan sát giữa thực tiễn QTNNL và sự cam kết của nhân
viên. Phân tích mơ hình phương trình cấu trúc chỉ ra rằng mối quan hệ giữa đánh
giá của thực tiễn QTNNL và sự cam kết tình cảm, duy trì và đạo đức của nhân viên
trong tổ chức. Phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng sự nhận thức về hỗ trợ tổ chức,
đặc biệt, có thể đóng một vai trị trung gian quan trọng. Kết quả chúng tôi phát hiện,
kết hợp với những kết quả thu được trong nghiên cứu trước đó, cho thấy rằng các
thành phần thực tiễn QTNNL có mối tương quan chặt chẽ với sự cam kết tình cảm,
cam kết về đạo đức so với cam kết về duy trì của người lao động trong tổ chức. Một


13
hướng quan trọng cho các nghiên cứu trong tương lai, do đó, là để khám phá những
yếu tố góp phần vào nhận thức của người lao động trong tổ chức. Một hướng quan
trọng cho các nghiên cứu trong tương lai, do đó, là để khám phá những yếu tố góp
phần vào nhận thức của người lao động của động cơ quản lý cho sự ra đời của chính
sách (ví dụ tự quan tâm so với mối quan tâm đối với nhân viên).
Shore và Wayne (1993) cho rằng sự gắn kết vì tình cảm và đạo đức có
mối quan hệ cao hơn với thực tiễn QTNNL so với sự găn kết về lợi ích.
Nguyễn Khắc Hồn (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc và sự gắn bó của nhân viên cũng chỉ ra rằng: tổ chức muốn giữ chân nhân
viên cần tập trung vào các yếu tố môi trường làm việc, cách thức tuyển dụng và bổ
nhiệm công việc, lương bổng và phúc lợi, trả công lao động, triển vọng phát triển.

1.2.2. Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự cam kết tình cảm
Nghiên cứu Trần Kim Dung [6] khảo sát trên 448 nhân viên đã đo lường
mức độ gắn kết của nhân viên đối với công việc. Kết quả cho thấy tầm quan trọng
của tiền lương, đào tạo và thăng tiến cao. Yếu tố đào tạo, cơ hội thăng tiến và lãnh
đạo có ý nghĩa đến sự gắn kết, giữ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu Shruti & Nirmala Choudhary (2013) [25] nghiên cứu về
tác động thực tiễn QTNNL đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức được nghiên
cứu trong những lĩnh vực khác nhau tại Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực
tiễn QTNNL như: đền bù, đào tạo và phát triển nhân viên đóng vai trị quan trọng
trong sự cam kết nhân viên trong tổ chức trong ngành Ngân hàng. Trong lĩnh vực
học thuật, đào tạo và phát triển tác động đáng kể đến sự cam kết trong tổ chức.
Nhân viên từ công nghiệp phần mềm cơng nghệ thơng tin đang chịu ảnh hưởng của
các chính sách quản lý nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và môi trường
làm việc thân thiện. Trong ngành cơng nghiệp cơng nghệ cao, cam kết tình cảm có
vai trò then chốt.
Nghiên cứu của Paul (2004) [22] nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn
QTNNL về sự cam kết với tổ chức một nghiên cứu trong lĩnh vực phần mềm tại Ấn
Độ. Một nghiên cứu ở Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL như
môi trường làm việc thân thiện, phát triển nghề nghiệp, định hướng phát triển và


14
đào tạo toàn diện cho thấy một mối quan hệ tích cực với cam kết của tổ chức. Thực
tiễn QTNNL như môi trường làm việc, nhân viên thân thiện, phát triển sự nghiệp,
thẩm định định hướng phát triển và đào tạo tồn diện cho thấy mối quan hệ tích cực
rất cao với sự cam kết với tổ chức.
Một nghiên cứu khác của Laka-Mathebula (2004) [15] nghiên cứu về mơ
hình quan hệ giữa cam kết với tổ chức và thực tiễn QTNNL như: đảm bảo việc làm,
tuyển dụng, mức độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, chia sẻ thông tin, thu hút nhân
viên tham gia, phát triển nghề nghiệp, đánh giá kết quả công việc và sự cam kết

trong tổ chức trong một môi trường học tập. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các
yếu tố thức tiễn QTNNL bao gồm chia sẻ thông tin, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo
tồn diện, đánh giá kết quả cơng việc và các khoản thù lao có ảnh hưởng quan trọng
đến cam kết. Nhiều nghiên cứu cũng đã quan tâm đến mô hình ảnh hưởng của thực
tiễn QTNNL đến sự cam kết của nhân viên. Meyer & Allen (1990) [9]; Meyer &
Smith (2000) [17]; McElroy (2001) [16]… Các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra rằng
riêng thực tiễn QTNNL cũng gợi ra những dạng khác nhau của sự cam kết hướng
tới các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu của Greatner & Nollen (1992) cho thấy
rằng các cá nhân mà nhận thức được tổ chức của họ quan tâm đến các vấn đề của
thực tiễn QTNNL như bảo đảm việc làm, luân chuyển cơng việc nội bộ đào tạo và
phát triển thì sẽ cam kết với tổ chức. Một nghiên cứu khác trong nước của Hồ Huy
Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) [4] khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam bó
của nhân viên với Cơng ty Du lịch Khánh Hịa. Qua đó, sự cam kết cũng bị ảnh
hưởng mạnh bởi những yếu tố của thực tiễn QTNNL; khuyến thưởng vật chất và
tinh thần, sự trao quyền, sự hỗ trợ của tổ chức, trong đó, nhân viên sẽ trung thành
hơn khi họ nhận được sự hỗ trợ của công ty, đào tạo, huấn luyện các kỹ năng, kiến
thức cần thiết cho công việc.
Văn Mỹ Lý (2006) đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến sự gắn kết của nhân
viên với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. HCM. Nghiên cứu kế thừa thang đó của
Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi
ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với sự gắn kết vì lợi ích và tình cảm. Vì vậy,


15
doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế
làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi.
Dựa vào nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn QTNNL có mối
tương quan với sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Vì thời gian có hạn, tơi khơng
thể nghiên cứu tất cả các thành phần của thực tiễn QTNNL, ở để tại này tôi hai
thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển có mối tương quan với sự cam kết tình

cảm thực tiễn QTNNL nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty
Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.