Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nam bình dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

NGUYỄN THỊ THANH TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH
NAM BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
**********

NGUYỄN THỊ THANH TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH
NAM BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

TP HCM – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Giải giáp nâng cao sự gắn kết của nhân viên
tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam - Chi Nhánh Nam Bình
Dương” là công trình nghiên cứu của riêng tôi và thực hiện dưới sự hướng dẫn của
PGS.TS. Nguyễn Quang Thu.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu trong phần tài liệu tham
khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép
bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
TP.Hồ Chí Minh, Ngày 27 tháng 10 năm 2016
Người thực hiện luận văn

NGUYỄN THỊ THANH TRANG


MỤC LỤC
TRANG BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài: ...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ..........................................................................................3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .....................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................4
5. Kết cấu luận văn: ................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ......6
1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên .........................................................6
1.1.1. Sự hình thành khái niệm sự gắn kết của nhân viên ..................................6
1.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên .........................................................7
1.1.3. Sự khác biệt giữa sự gắn kết của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức .....8
1.2. Tầm quan trọng sự gắn kết của nhân viên ....................................................9
1.3. Các nghiên cứu liên quan về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..........10
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .............13
1.4.1. Mối Quan hệ với người quản lý trực tiếp ...............................................13
1.4.2. Mối Quan hệ với lãnh đạo ......................................................................15
1.4.3. Mối Quan hệ với đồng nghiệp ................................................................15
1.4.4. Bản chất công việc..................................................................................16
1.4.5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ...................................................................16
1.4.6. Lương và phúc lợi...................................................................................17
1.4.7. Điều kiện làm việc ..................................................................................17
1.5. Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..........................................17
Tóm tắt Chương 1 ...................................................................................................18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG .....................................................................19
2.1 Giới thiệu về BIDV và BIDV Nam Bình Dương ..........................................19
2.1.1. Sơ lược về BIDV: ...................................................................................19
2.1.2. Giới thiệu về BIDV Nam Bình Dương...................................................20
2.1.3. Hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương: ............................21
2.1.4. Sơ lược về nguồn nhân lực tại BIDV Nam Bình Dương .......................25
2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .......................................................................25

2.1.4.2. Nguồn nhân lực của BIDV Nam Bình Dương ................................26
2.1.4.3. Một số chính sách nhân sự ..............................................................27
2.2. Đo lường sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dương ..............29
2.2.1. Khảo sát sơ bộ ........................................................................................29
2.2.2. Xây dựng bảng câu hỏi ...........................................................................30
2.2.3. Thiết kế và mã hóa thang đo: .................................................................30
2.2.4. Thu thập số liệu ......................................................................................30
2.2.5. Xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu .......................................................31
2.2.5.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ..............................................................31
2.2.5.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha
......................................................................................................................33
2.2.5.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......34
2.2.5.4. Phân tích tương quan .......................................................................40
2.2.5.5. Phân tích hồi quy .............................................................................43
2.3. Phân tích kết quả nghiên cứu ......................................................................45
2.3.1. Phân tích đo lường mức độ gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam Bình
Dương ...............................................................................................................47
2.3.2. Phân tích mức độ tác động của các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dương ......................................................51
2.3.2.1. Lương và chế độ đãi ngộ .................................................................51
2.3.2.2. Môi trường làm việc ........................................................................53
2.3.2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp .........................................................54
2.3.2.4. Mối quan hệ với cấp trên.................................................................56
2.4. Đánh giá chung về thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam
Bình Dương ..........................................................................................................58
2.4.1. Lương và chế độ đãi ngộ ........................................................................58
2.4.2. Môi trường làm việc ...............................................................................62
2.4.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp .................................................................64
2.4.4. Mối quan hệ với cấp trên ........................................................................64

Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................65
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 ..........................66
3.1. Cơ sở - Nguyên tắc kiến nghị giải pháp .......................................................66
3.1.1. Cở sở kiến nghị giải pháp .......................................................................66
3.1.2. Nguyên tắc kiến nghị giải pháp ..............................................................67
3.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của giải pháp ..............................................................68
3.2. Các giải pháp đề xuất nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam
Bình Dương ..........................................................................................................69
3.2.1. Nhóm giải pháp về chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ .................69
3.2.2. Nhóm giải pháp về môi trường làm việc ................................................74
3.2.3. Nhóm giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp..................................76
3.2.4. Nhóm giải pháp về cấp trên ....................................................................78


3.3. Hạn chế nghiên cứu và các định hướng nghiên cứu tiếp theo ..................82
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................82
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TMCP

Thương Mại Cổ Phần

BIDV

Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam

BIDV Nam Bình Dương

MHB

Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi
nhánh Nam Bình Dương
Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà đồng bằng Sông Cửu
Long

NHNN

Ngân Hàng Nhà Nước

HĐV

Huy động vốn

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KHCN

Khách hàng cá nhân

QTTD

Quản trị tín dụng

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

TCKT

Tài chính kế toán

TCHC

Tổ chức hành chính

GDKH

Giao dịch khách hàng

QL&DV

Quản lý và dịch vụ

PGD

Phòng giao dịch

KCN

Khu công nghiệp

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp


BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

S

Biến mối quan hệ với cấp trên trực tiếp

L

Biến mối quan hệ với lãnh đạo

C

Biến mối quan hệ với đồng nghiệp

W

Biến bản chất công việc

O

Biến cơ hội đào tạo và phát triển

B

Biến lương và phúc lợi

E

Biến điều kiện làm việc


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng thống kê các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức ....................................................................................................... 10
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh BIDV Nam Bình Dương giai đoạn 2011-2015 . 22
Bảng 2.2: Số lượng lao động BIDV Nam Bình Dương từ năm 2011 – 2015 ..... 26
Bảng 2.3: Tổng hợp thông tin mẫu ....................................................................... 32
Bảng 2.4: Kết quả phân tích EFA với 23 biến quan sát của yếu tố độc lập ...... 35
Bảng 2.5: Ma trận xoay nhân tố ........................................................................... 36
Bảng 2.6: Kết hợp các biến quan sát .................................................................... 39
Bảng 2.7: Kết quả phân tích nhân tố EFA sự gắn kết của nhân viên ............... 40
Bảng 2.8: Ma trận hệ số tương quan .................................................................... 42
Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ................................................. 43
Bảng 2.10: Kết quả hồi quy từng phần ................................................................ 44
Bảng 2.11: Thống kê mô tả các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết ........... 46
Bảng 2.12: Thống kê mô tả các thành phần sự gắn kết ...................................... 47

Bảng 2.13: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo sự gắn kết ........................ 47
Bảng 2.14: Thống kê mô tả mức độ gắn kết theo biến quan sát GK4 ............... 48
Bảng 2.15: Thống kê mô tả mức độ gắn kết theo biến quan sát GK2 ............... 49
Bảng 2.16: Thông kê mô tả mức độ gắn kết theo biến quan sát GK5 và GK6. 50
Bảng 2.17: Trung bình của các biến quan sát của yếu tố “Lương và chế độ đãi
ngộ” .......................................................................................................................... 52
Bảng 2.18: Trung bình của các biến quan sát của yếu tố “Môi trường làm việc”
.................................................................................................................................. 53


Bảng 2.19: Trung bình của các biến quan sát của yếu tố “Mối quan hệ với đồng
nghiệp” .................................................................................................................... 55
Bảng 2.20: Trung bình của các biến quan sát của yếu tố “Mối quan hệ với cấp
trên” ......................................................................................................................... 57
Bảng 2.21: Số lượng cán bộ bổ nhiệm tại BIDV Nam Bình Dương giai đoạn
2011- 2015 ............................................................................................................... 62
Bảng 3.1: Mẫu đánh giá năng lực ......................................................................... 79


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Bình Dương ...................................... 25


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, ngoài hai yếu tố đầu vào quan trọng là nguồn lực về tài chính và vật
chất, nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng, là tài sản vô giá để tồn tại và
phát triển đối với các tổ chức nói chung và đối với các ngân hàng nói riêng. Vì thế

trong bất kỳ tổ chức nào bao gồm ngành Ngân hàng, việc quản trị nguồn nhân lực
luôn được nhà quản trị quan tâm hàng đầu.
Theo kết quả khảo sát tại một số khu vực trên thế giới của Blessing White
(2013), tỷ lệ các nhân viên gắn kết được khảo sát không thay đổi so với khảo sát
này thực hiện năm 2011, tức chỉ có khoảng 31% nhân viên gắn kết. Điều này đặt ra
một yêu cầu cho các tổ chức là phải tiếp tục có những phương pháp mới, chính sách
mới nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Những năm gần đây, thuật ngữ
gắn kết nhân viên được quan tâm nhiều, thu hút các nhà nghiên cứu trong thời gian
qua, một hướng phát triển mới so với thuật ngữ sự gắn bó với tổ chức. Không có
một định nghĩa nhất quán về sự gắn kết của nhân viên, nhưng ai cũng đồng ý rằng
một tổ chức có sự gắn kết đội ngũ nhân viên đồng nghĩa với một môi trường làm
việc trong đó (Dale Carnegie, 2008):
-

Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức.

-

Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi người
nên vào làm việc.

-

Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ
gói gọn trong lương bổng.

-

Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình
ảnh công ty.

Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết? Lý do thứ

nhất, đơn giản là bởi vì mức độ tận tâm ở nhân viên càng cao thì khả năng nhân
viên xin thôi việc càng giảm, vì thế có một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của công


2

ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi người nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với
công ty đó. Nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên và nơi làm việc thì nhân viên
sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để đi tìm một nơi tốt hơn. Lý do
thứ hai, mang tính kết luận mà các nhà nghiên cứu cho biết là môi trường làm việc
nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn (Theo Kết
quả khảo sát Globoforce, năm 2007). Lý do thứ ba, môi trường làm việc mang tính
gắn kết sẽ khiến nhân viên cảm thấy muốn được làm việc và muốn được tham gia
góp phần thành công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên
kết chặt chẽ với nhau. Lý do thứ tư, theo như Nghiên cứu của Gallup, có tương
quan chặt chẽ giữa sự đổi mới và nơi làm việc có tính gắn kết cao (Gallup Reveals
the Formula for Innovation, 2007) (Dale Carnegie, 2008).
Tại Việt Nam, ngân hàng cũng được xem là một tổ chức kinh tế như những
mô hình doanh nghiệp hoạt động khác. Cũng vì vậy, ngân hàng cũng cần có những
nhân viên có đủ trình độ và năng lực để có thể giúp tổ chức tăng trưởng và phát
triển. Sau Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 của Thủ tướng Chính phủ
về việc phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 –
2015”, trong đó có cơ cấu, tổ chức lại nguồn nhân lực là một trong những vấn đề
then chốt. Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam
Bình Dương được thành lập nhằm mở rộng mạng lưới phục vụ đến khách hàng. Tuy
đạt được nhiều thành công trong bước đầu phát triển, bên cạnh đó vẫn có những khó
khăn mà chi nhánh phải đối mặt, đặc biệt là tình hình nhân sự. Số lượng nhân viên
xin nghỉ việc để chuyển qua làm tại ngân hàng khác hoặc xin luân chuyển qua chi

khác của Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam ngày càng cao. Một
biểu hiện khác đó là tinh thần làm việc của những nhân viên không ở mức cao,
mang một tâm lý chung là mệt mỏi và chán nản. Đứng trước tình hình trên, những
người đứng đầu ngân hàng cần quan tâm hơn đến quá trình quản lý nhân sự song
song với việc kinh doanh, vấn đề đặt ra ở đây là cần xác định được đâu là những
yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, từ đó đề xuất những giải pháp nâng
cao sự gắn kết mang tính thực tiễn, đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của


3

nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh
Nam Bình Dương”” đã được chọn để nghiên cứu. Hy vọng kết quả của nghiên cứu
sẽ là một nguồn tài liệu tham khảo để Ban Giám Đốc Chi nhánh có thể tìm ra các
biện pháp thích hợp nhằm gắn kết nhân viên, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định,
đưa Chi nhánh từng bước phát triển bền vững dựa trên một nền tảng nguồn nhân lực
tốt.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:
Tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đầu
Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Bình Dương (BIDV Nam Bình
Dương).
 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
-

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam
Bình Dương.

-

Phân tích đánh giá thực trạng sự gắn kết nhân viên của nhân viên tại BIDV
Nam Bình Dương và những nguyên nhân làm hạn chế sự gắn kết của họ.

-

Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong tình
hình mới tại BIDV Nam Bình Dương.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
tại BIDV Nam Bình Dương. Đối tượng khảo sát: nhân viên đang công tác tại BIDV
Nam Bình Dương.
- Phạm vi nghiên cứu: về không gian, đề tài nghiên cứu nhân viên các bộ
phận khác nhau tại BIDV Nam Bình Dương và các đơn vị trực thuộc. Về thời gian,
các cuộc khảo sát thực hiện vào tháng 9&10/2016.


4

4. Phương pháp nghiên cứu:
Trong luận văn này tác giả sử dụng phương nghiên cứu định tính kết hợp với
phương pháp định lượng để có thể xác định được chính xác thực trạng sự gắn kết
của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dương, để từ đó đưa ra những giải pháp phù
hợp, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp thảo luận nhóm nhằm điều
chỉnh hoặc bổ sung vào thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên tại BIDV Nam Bình Dương.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua gửi phiếu khảo sát để thu
thập thông tin từ nhân viên đang làm việc tại BIDV Nam Bình Dương, với số lượng
>180 nhân viên (>số biến độc lập x 5 lần). Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần

mềm SPSS.20 với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố EFA và phân tích trung bình để xác định yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
5. Kết cấu luận văn:
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên
Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại Ngân Hàng
TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Bình Dương


5

Chương 3: Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân Hàng
TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Bình Dương giai
đoạn 2017 - 2022
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
Lời nói đầu đã trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp nghiên cứu. Chương 1 tiếp tục trình bày

về các cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên và mô hình về sự gắn kết của
nhân viên được sử dụng trong luận văn này.
1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên
1.1.1. Sự hình thành khái niệm sự gắn kết của nhân viên
Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) được giới thiệu rộng
rãi trong những năm qua, thuật ngữ này thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu
hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Các tác giả đã
nghiên cứu tính tích cực của sự gắn kết này và áp dụng vào việc xây dựng các kết
quả hoạt động của tổ chức. Nhiều tổ chức đo lường mức độ gắn kết nhân viên và cố
gắng để gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao
năng suất và lợi nhuận. Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn
kết nhân viên và kết quả thực hiện của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi
nhuận, sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng (Markos, 2010).
Trong nghiên cứu của Goffman (1961), nghiên cứu đề xuất một khái niệm về
liên kết và không liên kết vai trò trong công việc của nhân viên (people’s
attachment and deattachment from the roles varies), và cho rằng, những hành xử
của nhân viên mà ở đó sự chia rẽ giữa con người và vai trò trong công việc là mờ
nhạt thì cho thấy liên kết với vai trò trong công việc. Và những nhân viên thể hiện
sự chia rẽ giữa bản thân họ và nhiệm vụ trong công việc cho thấy họ không liên kết
với vai trò công việc. Lodahl và Kejner (1965) đưa ra một khái niệm là sự hòa nhập
công việc (job involvement) để mô tả những nhân viên có thể xác định theo cảm
tính công việc của họ hoặc mức độ quan trọng của công việc trong cách nhìn nhận
của nhân viên. Từ những sơ khởi ban đầu, Kahn (1990) đã đưa ra một định nghĩa
gần nhất với sự gắn kết nhân viên.


7

1.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên
Theo Kahn (1990), gắn kết là trạng thái tâm lý mà người lao động tự đưa ra

toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình. Kahn chia ra
làm cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết. Cá nhân gắn kết là công cụ lao động
của các thành viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết làm việc
và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò của công việc
của mình. Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác kết nối
nhân viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết. Những khái niệm này
bao gồm sự thu hút bởi công việc (Harter và cộng sự năm 2002), sự hài lòng công
việc (Harter et al, 2002), cam kết với tổ chức (Macey và Schneider, 2008 ), hành vi
chủ động (Macey và Schneider, 2008) và hành vi thành viên tổ chức (Macey và
Schneider, 2008).
Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được cho là sự dồn tâm
trí, sự hài lòng và sự hưng phấn của một cá nhân vào công việc.
Theo Wellins và Concelman (2005) cho rằng: sự gắn kết nhân viên là cảm xúc
và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và tổ chức.
Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm các
thành phần có quan hệ đến hiệu quả công việc của từng cá nhân, các thành phần đó
bao gồm tâm lý, cảm xúc và hành vi.
Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) cho rằng sự gắn kết nhân
viên là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như
thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó.
Sự gắn kết theo Robinson (2004) như là một thái độ tích cực của người lao
động đối với tổ chức và các giá trị của nó. Người lao động nhận thức được bối cảnh
kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp nhằm cải thiện hiệu suất trong công
việc vì lợi ích của tổ chức…
Theo Gibson (2006, dẫn theo Lê Quỳnh Như 2015) sự gắn kết của nhân viên
là tăng sự kết nối cảm xúc và trí tuệ của người lao động cho tổ chức, người quản lý
hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh hưởng đến anh/cô ấy nỗ lực để áp dụng thêm nỗ lực


8

tùy ý trong công việc anh/cô ấy. Những nhân viên có kết nối cao với tổ chức, người
quản lý và đồng nghiệp và những người tăng nỗ lực trong công việc của họ được
xem là gắn kết.
Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Commiment at Work 2002 thì sự gắn kết
nhân viên gồm có 3 thành phần:
-

Năng suất: thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình
cố gắng hoàn thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành
công của chủ doanh nghiệp.

-

Sự tự hào: một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi
làm việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty
đến với mọi người.

-

Sự duy trì: phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong nhiều
năm tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao
hơn một chút.

Tóm lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động
với tổ chức nhưng hầu hết tất cả đều cho thấy rằng môi trường làm việc mà ở trong
đó: bản thân người lao động cảm thấy ràng buộc với tổ chức, cảm thấy tự hào khi
giới thiệu công ty với người khác, cảm thấy gắn bó với công ty vì nhiều giá trị quý
giá khác (giá trị, đạo đức…) chứ không chỉ là lương bổng. Sự gắn kết là hỗn hợp
của sự cam kết trung thành của nhân viên, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và

thái độ tích cực cá nhân như là người sở hữu của tổ chức. Công ty cần phải thắng
trong tâm trí (cam kết hợp lý) và trái tim (cam kết về tình cảm) của người lao động
để giành được sự gắn kết của họ.
1.1.3. Sự khác biệt giữa sự gắn kết của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức
Trên cơ sở tiếp cận các khái niệm của các nhà nghiên cứu, có thể kết luận về
sự khác biệt của hai khái niệm sự gắn kết của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức.
Sự giống nhau của gắn bó với tổ chức và gắn kết nhân viên đều nêu lên sự gắn bó tự
nguyện của nhân viên đối với tổ chức. Gắn bó tự nguyện là gắn bó thân thiết xuất


9

phát từ cảm xúc, tình cảm và mang tính tự nguyện của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân viên gắn bó tự nguyện mạnh mẽ với tổ chức sẽ có xu hướng ở lại lâu dài với
tổ chức bởi vì họ mong muốn được ở lại. Sự khác biệt giữa hai khái niệm này thể
thể hiện: sự gắn bó với tổ chức nhấn mạnh rằng những nhân viên ở lại với tổ chức
vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức. Trong khi sự gắn kết nhân viên nhấn
mạnh rằng từ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả mà tổ chức truyền cho nhân
viên, nhân viên sẽ ở lại với tổ chức nhằm đóng góp những nổ lực của mình vào sự
thành công chung của tổ chức. Họ không chỉ có lòng nhiệt tình, niềm đam mê công
việc mà họ còn hướng vào tương lai phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
Họ sử dụng tài năng và những nổ lực tự do để đáp ứng các yêu cầu cho sự thành
công bền vững của tổ chức. Theo Blessing White (2011) những nhân viên thực sự
gắn kết ở lại với tổ chức vì những gì mà họ cho (yêu thích công việc và sẵn sàng
cho sự đóng góp); những nhân viên không thực sự gắn kết họ vẫn ở lại với tổ chức
vì những gì mà họ nhận (một công việc đảm bảo trong thị trường lao động không
thuận lợi, một mức lương thưởng như mong muốn, điều kiện làm việc thuận lợi…).
1.2. Tầm quan trọng sự gắn kết của nhân viên
Người ta tin rằng có một mối liên hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và kết quả
kinh doanh của tổ chức (Harter và cộng sự, 2002). Trong nghiên cứu của Kahn

(1990) và May và cộng sự (2004) đều không kết luận về các kết quả của sự gắn kết,
tuy nhiên, Kahn (1992) lại đặt ra một vấn đề khác là sự gắn kết có thể dẫn đến hai
kết quả, thứ nhất, kết quả dành cho cá nhân (ví dụ: chất lượng công việc của một
người nhân viên và những trải nghiệm tốt khi thực hiện công việc đó), thứ hai, kết
quả dành cho tổ chức (ví dụ: sự tăng trưởng, cải thiện hiệu suất). Theo Saks (2006),
có lý do để tin rằng sự gắn kết có liên hệ với kết quả công việc. Trải nghiệm gắn kết
được mô tả là sự trải nghiệm đầy đủ, sự trải nghiệm liên quan đến công việc một
cách tích cực và trạng thái tinh thần (Schaufeki và Bakker, 2004). Những trải
nghiệm tích cực trong quá trình làm việc dường như cho ra kết quả tốt hơn.


10

Sự gắn kết giúp mang lại hạnh phúc và hiệu quả, thành công hơn cho tổ chức.
Sự gắn kết tạo ra cho người lao động cảm thấy sự thảnh thơi, làm việc nhiệt huyết,
gia tăng năng suất, hiệu quả làm việc, cảm thấy bản thân có thể đóng góp quan
trọng cho công ty.
Sự gắn kết không chỉ giúp giảm tỷ lệ thôi việc, nâng cao yếu tố tâm lý tích cực
mà còn có lợi ích mang tính chất thương mại như tăng lợi nhuận, thu nhập tăng,
hiệu suất tăng, tăng trưởng doanh thu.
Tóm lại sự gắn kết nhân viên có vai trò rất quan trọng trong các tổ chức hiện
nay, nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân và thu hút người tài, giúp tăng lợi nhuận,
tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của
khách hàng đối với tổ chức.
1.3. Các nghiên cứu liên quan về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Sau đây là bảng thống kê một vài nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của
nhân viên của các tác giả trên thế giới qua từng thời kỳ. Đây cũng là cơ sở để xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên của đề tài luận văn này.
Bảng 1.1: Bảng thống kê các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức

Doughlas R, Gibson, Các tác giả đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
Richard L, Harter, bao gồm:
Lynn M (03/2004)

- Sự phong phú trong công việc
- Công việc phù hợp
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Mối quan hệ với quản lý trực tiếp
- Nguồn lực
- Sự an toàn trong công việc
- Tự ý thức
- Các hoạt động bên ngoài

McBain,

Richard, Tác giả đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của


11

người lao động bao gồm:

2007

- Cấp trên trực tiếp
- Lãnh đạo
- Sự truyền đạt
- Hỗ trợ từ đồng nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Văn hóa tổ chức

- Cơ hội phát triển
- Cân bằng giữa cuộc sống và công việc
Anonymous, 2009

Tác giả chỉ ra rằng nhân viên gắn kết với tổ chức ở Hong
Kong phụ thuộc vào:
- Giao tiếp cởi mở và hiệu quả
- Tập trung nhân viên ở mọi cấp độ về sự hài lòng của khách
hàng
- Cung cấp các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
- Tạo động lực làm việc cho nhân viên với một gói phần
thưởng.

Ivan
2009

Robertson, Tác giả sử dụng mô hình ASET để nghiên cứu sự gắn kết
của người lao động:
- Mối quan hệ trong công việc
- Cân bằng giữa cuộc sống và công việc
- Làm việc quá tải
- An toàn công việc
- Kiểm soát/tự chủ
- Nguồn lực và truyền đạt
- Lương và phúc lợi
- Sự hài lòng công việc

Jessica Xu và Helena Các tác giả đã chứng minh sự liên kết giữa lãnh đạo và sự
Cooper

Thomas, gắn kết của nhân viên (lãnh đạo là một tiền đề quan trọng


12

cho sự gắn kết của người lao động). Trong nghiên cứu thể

2010

hiện các mối quan hệ sau:
- Vị trí lãnh đạo với sự gắn kết
- Hành vi của lãnh đạo và sự gắn kết
- Sở hữu và gắn kết
- Hỗ trợ từ đồng nghiệp
M.Brad

Shuck, Kết quả nghiên cứu chỉ ra mức độ quan trọng của các yếu tố

Tonette S. Rocco & đến sự gắn kết của nhân viên:
Carlos A. Albornor - Việc phát triển mối quan hệ nhân viên tại nơi làm
(2010)

việc
- Vai trò quan trọng của lãnh đạo trực tiếp trong việc hình
thành văn hóa doanhnghiệp
- Vai trò thiết yếu của việc học tập, đào tạo về nghiệp vụ.

Trần Kim Dung và Nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công
việc. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng

Morris (2005)

sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần
“đồng nhất” được đổi thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức”.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn
kết với tổ chức (Lòng tự hào, sự cố gắng và lòng trung
thành)
thỏa

ảnh

bị
mãn

công

hưởng
việc

của

bởi

5

nhân

viên

khía

cạnh

(công

việc,

trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến).
Hồ

Huy Tửu

Phạm Hồng
2012

và Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với

Liên, các công ty du lịch Khánh Hòa bao gồm:
- Thương hiệu
- Kiến thức chuyên môn
- Văn hóa tổ chức
- Phù hợp mục tiêu
- Trao quyền


13

- Phần thưởng vật chất và tinh thần
- Sự hỗ trợ của tổ chức
Raida

(2013)

Abu

Bakar Hai nhân tố chính ảnh hưởng sự gắn kết nhân viên (một
nghiên cứu trong ngành tài chính tại Malaysia):
- Hành vi lãnh đạo
- Tôn giáo
Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tóm lại: Hầu hết các nghiên cứu trên đều được phát triển từ mô hình ASET,
với mô hình này các nhân tố của sự gắn kết là nguồn lực làm việc và truyền đạt, sự
kiểm soát và tự chủ, mối quan hệ trong công việc, cân bằng cuộc sống và công việc,
công việc quá tải, lương và phúc lợi. Đồng thời với các nghiên cứu trước đây sự gắn
kết của người lao động chịu ảnh hưởng chủ yếu từ các yếu tố mối quan hệ với cấp
trên trực tiếp, lãnh đạo trong tổ chức, đồng nghiệp, tính chất công việc (sự phong
phú của công việc, khối lượng công việc…), thu nhập (lương và phúc lợi), cơ hội
thăng tiến và đào tạo, điều kiện và môi trường làm việc, văn hóa của tổ chức, tôn
giáo.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Sau khi quan sát, tìm hiểu và trao đổi với một số người lao động tại BIDV
Nam Bình Dương, đồng thời thông qua các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của
người lao động, căn cứ vào tình hình thực tế tại BIDV Nam Bình Dương, tác giả tập
trung nghiên cứu 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao
gồm: mối quan hệ với người quản lý trực tiếp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan
hệ với đồng nghiệp, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương thưởng
và phúc lợi, điều kiện làm việc.
1.4.1. Mối Quan hệ với người quản lý trực tiếp
Những nhà quản lý trực tiếp có vai trò là trung gian trong mối quan hệ giữa
người lãnh đạo với nhân viên. Họ sẽ là cầu nối giữa việc luân chuyển thông tin của

14

lãnh đạo cấp cao với nhân viên và ngược lại trong nội bộ tổ chức, họ tiến hành triển
khai các kế hoạch của cấp trên đến từng nhân viên cấp dưới. Mối quan hệ giữa
những người quản lý trực tiếp với nhân viên có thể tác động đáng kể đến nhận thức
của cá nhân về môi trường làm việc. Và thực tế đã chứng minh rằng hầu hết nhân
viên rời khỏi công ty không phải vì công ty mà là vì người sếp trực tiếp của họ.
Thật vậy những nhân viên có mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp thì bản thân họ
sẽ tự động tách biệt với mục tiêu chung của phòng ban/tổ chức và dễ dàng rời bỏ
công ty. Trong khi đó, những nhân viên gắn kết sẽ cảm thấy tự hào về công việc của
mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và gắn bó lâu hơn với
doanh nghiệp dù cho có sự thay đổi về lương bổng. Cũng theo Deci & Ryan (1987)
đã cho rằng những người quản lý trực tiếp tốt là những người thường quan tâm đến
nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi tích cực và khuyến
khích nhân viên nói lên mối quan tâm của họ, phát triển những kỹ năng mới và giải
quyết các vấn đề liên quan đến công việc. Hành động hỗ trợ nhân viên như tăng tính
tự quyết và quan tâm đến công việc của họ hơn, khi đó những người lao động sẽ tự
xác định kinh nghiệm ý thức về sự lựa chọn trong việc khởi xướng và điều chỉnh
hành động của mình phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Và như White (1998)
thì người nhân viên tin cậy người quản lý trực tiếp của mình khi những nhân viên
đó biểu hiện 5 hành vi sau: thống nhất hành vi thể hiện, thể hiện toàn vẹn hành vi
đó, chia sẻ và ủy quyền kiểm soát, thông tin liên lạc (chính xác, có sự giải thích và
cởi mở) và có sự quan tâm.
Tóm lại người quản lý trực tiếp cần phải: thường xuyên quan tâm đến nhu cầu
và cảm xúc của người lao động, giao tiếp cởi mở, tôn trọng và tin tưởng nhân viên,
lắng nghe và phản hồi ý kiến của nhân viên, phát triển kỹ năng mới và giải quyết
vấn đề liên quan đến công việc cho nhân viên. Khi đó người lao động sẽ gắn kết với
người quản lý trực tiếp và với doanh nghiệp.