Hoạch định chiến lược kinh doanh cho nhóm sản suất đồ lót nam của công ty x20

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................3
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................6
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH....................................................9
1.1 Một số vấn đề chung về chiến lƣợc ................................................................. 9
1.1.1 Khái niệm về chiến lược .............................................................................. 9
1.1.2 Các cấp chiến lược .................................................................................... 11
1.1.3 Chiến lược kinh doanh .............................................................................. 12
1.2 Quản trị chiến lƣợc ......................................................................................... 20
1.2.1 Khái niệm ................................................................................................... 20
1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược ..................................................... 21
1.2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược .............................. 22
1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc .................................................................. 22
1.3.1 Nguyên tắc hoạch định chiến lược ........................................................... 22
1.3.2 Cơ sở căn cứ .............................................................................................. 23
1.3.3 Các bước tiến hành ................................................................................... 24
1.3.3.1 Xác định hệ thống và mục tiêu của của doanh nghiệp .......................... 24
1.3.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh.......................................................... 26
1.3.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................................. 32
1.3.3.4 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược ....................................... 34
1.4 Những yếu tố ảnh hƣởng đến việc hoạch định chiến lƣợc .......................... 36
1.4.1 Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp ............................................. 36
1.4.2 Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn ..... 36
1.4.3 Khả năng tài chính .................................................................................... 37
1.4.4 Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh ............................................ 37
1.4.5 Phản ứng của các đối tượng liên quan..................................................... 37

1.4.6 Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai ............................................. 38
1.5 Các công cụ hoạch định chiến lƣợc ............................................................... 38
1.5.1 Phân tích SWOT ........................................................................................ 39
1.5.2 Phân tích BCG ........................................................................................... 43
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20 ......47
2.1 Giới thiệu công ty X20 .................................................................................... 47
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 47
1


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................... 49
2.1.3 Các dòng sản phẩm ................................................................................... 50
2.2 Cơ sở hoạch định chiến lƣợc.......................................................................... 51
2.2.1 Các nhân tố vĩ mô ...................................................................................... 51
2.2.1.1 Môi trường kinh tế ................................................................................ 51
2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật........................................................... 54
2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội ................................................................... 54
2.2.1.4 Môi trường công nghệ .......................................................................... 55
2.2.1.5 Đánh giá sự tác động của môi trường vĩ mô lên ngành dệt may ......... 56
2.2.2 Bối cảnh ngành dệt may hiện nay ............................................................ 58
2.2.2.1 Thị trường nội địa ................................................................................. 58
2.2.2.2 Thị trường đồ lót nam ........................................................................... 59
2.2.2.3 Nguyên liệu đầu vào – nhà cung cấp .................................................... 63
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................ 65
2.2.2.5 Nguồn nhân lực ..................................................................................... 66
2.2.2.6 Thiết bị công nghệ ................................................................................. 67
2.2.3 Khái quát về môi trường bên trong của Công ty X20 .............................. 68

2.2.3.1 Tổ chức và lao động ............................................................................. 68
2.2.3.2 Tình hình tài chính ............................................................................... 78
2.2.3.3 Cơ sở vật chất....................................................................................... 80
2.2.3.4 Nguyên vật liệu ..................................................................................... 82
2.3 Đánh giá điểm mạnh/yếu, cơ hội/thách thức theo mô hình SWOT ........... 82
TÓM TẮT CHƢƠNG II .........................................................................................86
CHƢƠNG III. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................87
NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20 ................................87
3.1 Tầm nhìn sứ mệnh, lợi thế cạnh tranh ......................................................... 87
3.1.1 Tầm nhìn sứ mệnh ..................................................................................... 87
3.1.2 Lợi thế cạnh tranh ..................................................................................... 87
3.1.3 Định hướng phát triển ............................................................................... 87
3.1.4 Mục tiêu chiến lược ................................................................................... 87
3.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............................................................... 88
3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm ............................................................... 88
3.2.2 Chiến lược về giá ....................................................................................... 90
3.2.3 Chiến lược phân phối ................................................................................ 93
3.2.4 Xúc tiến bán ............................................................................................... 97
TÓM TẮT CHƢƠNG III .....................................................................................101
KẾT LUẬN ............................................................................................................102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................103
2


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan :
- Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của TS.Nguyễn Danh Nguyên
- Đề tài: Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho nhóm sản phẩm đồ
lót nam của công ty X20” là công trình do tôi nghiên cứu tài liệu, thu tập dữ liệu,
thông tin từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành, và sự quan sát, nghiên cứu thực
trạng của công ty X20 để đưa ra các phương án chiến lược, các giải pháp với mong
muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty
X20.

Hà nội, ngày 12 tháng 04 năm 2015
Tác giả

Đỗ Thị Minh Phƣơng

3


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn. Tôi xin được
bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau đại học, Khoa
Kinh tế và Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo TS. Nguyễn Danh Nguyên, đã tận
tình giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực
hiện luận văn tốt nghiệp.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của công ty X20 đã
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại công
ty để tôi có thể hoàn thành được luận văn.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ,
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi
những hạn chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng
góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để bài luận văn
này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 12 tháng 04 năm 2015
Tác giả

Đỗ Thị Minh Phƣơng

4


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết đầy đủ

Chữ viết tắt

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

EU

Liên minh Châu Âu

GDP

Tổng sản phẩm trong nước

KD

Kinh doanh

SWOT

Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunnties(cơ hội), Threats (nguy cơ)

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

5


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Hình 1.1 Các cấp chiến lược .....................................................................................11
Hình 1.2 Sơ đồ khái quát mô hình XD chiến lược kinh doanh của DN ...................24
Hình 1.3. Mô hình tổng quát giữa các cấp độ môi trường ........................................27
Hình 1.4. Sơ đồ tổng quát 5 áp lực cạnh tranh ..........................................................29
Hình 1.5. Ma trận SWOT ..........................................................................................40
Hình 1.6. Thị phần tương đối của ma trận BCG .......................................................43
Hình 1.7. Ý nghĩa tổng quát của các ví trí tăng trưởng .............................................44
Hình 2.1 Diễn biến tăng trưởng GDP và lạm phát ....................................................52
Hình 2.2 Tình hình sản xuất công nghiệp và dịch vụ, bán lẻ ....................................52
Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng tín dụng .......................................................................53
Hình 2.4 Tình hình doanh nghiệp .............................................................................53
Hình 2.5 Số liệu thống kê về dân số Việt Nam trên 15 tuổi ....................................60
Hình 2.6 Thị phần tiêu thụ áo lót nam tại Vinatex năm 2013-2014 ..........................62
Hình 2.7 Thị phần tiêu thụ quần lót nam tại Vinatex năm 2013-2014 ......................62
Bảng 2.8 Doanh thu từ thị trường quần áo lót nam theo các năm ............................63
Hình 2.9 Diễn biến giá bông giao ngay thị trường Mỹ ............................................65
Hình 2.10 Lương cơ bản của công nhân sản xuất .....................................................67
Hình 2.11 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần X20 ..............................69
Bảng 2.12 Thực trạng lao động hiện nay của Công ty ..............................................73
Bảng 2.13 Báo cáo trình độ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Công ty ........................74
Bảng 2.14 Thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật (tính tới 31/3/2013) ................75
Bảng 2.15 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty X20 năm 2013 ......78
Bảng 2.16 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty X20 trong 2 năm trở lại đây ........79
Bảng 2.17 Phối hợp các điểm mạnh yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty X20 ....83
Hình 3.1 Sự tương quan về giá và sản phẩm ...........................................................91
Hình 3.2 Hệ thống phân phối của một số hãng.............................................................. 93

6

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài:
Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
(DN) Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là,
thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn
với nhiều DN.
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là
việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa
phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của DN để thực hiện
các mục tiêu đó. Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực
hiện mục tiêu cốt lõi của DN là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI
(Return on Investment). Và, nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của DN là
hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra.
Công ty CP X20 (GATEXCO 20) đưa ra định hướng tập trung phát triển thị
trường, sản phẩm, thương hiệu để trở thành công ty dệt may hàng đầu Việt Nam
và có uy tín trên thế giới. Trên cơ sở lấy dệt may làm ngành nghề nền tảng, mở
rộng, thêm một số ngành nghề mới có tính đột phá, phù hợp với nhu cầu phát triển
mới của xã hội, thế mạnh của công ty và phân công lao động quốc tế trong điều
kiện hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu sắc và mạnh mẽ. Muốn vậy, phải
phân tích để hiểu biết một cách đầy đủ các đặc tính của môi trường kinh doanh
(bên trong và bên ngoài) qua đó đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp với hiện
tại và bền vững lâu dài.
Mục đích của đề tài:
GATEXCO 20 xác định triết lý kinh doanh của mình là liên tục thỏa mãn nhu
cầu ngày càng cao và luôn thay đổi của khách hàng, thật sự trách nhiệm với khách
hàng là mục tiêu kinh doanh cao nhất của mình. Vì thế chất lượng sản phẩm dịch vụ

và sự sáng tạo không ngừng sẽ là người bạn đồng hành vĩnh cửu trên con đường
khó khăn vất vả nhưng đầy vinh quang mà X20 đã chọn. Để làm được việc đó cần
có sự đầu tư nghiên cứu thị trường và các nhân tố ảnh hưởng, qua đó vạch ra chiến
7


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

lược cụ thể nhằm huy động các nguồn lực, sự đoàn kết nhất trí của toàn Công ty
thực hiện đúng mục tiêu đã đặt ra.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty từ đó xác định các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức sẽ đến. Việc phân tích môi trường được
tiến hành một lần nữa để khẳng định sự phù hợp triết lý kinh doanh của Công ty.
Trên cơ sở phân tích đó, cùng với sự lựa chọn một sản phẩm mới là đồ lót nam,
Ta sẽ đi phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh để đưa sản phẩm mới này
đến với thị trường.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài dựa trên phương pháp thông kê phân tích và phân tích tổng hợp để
nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong
của đơn vị, trên cơ sở vận dụng mô hình SWOT để xây dựng định hướng chiến lược
của sản phẩm.
Bố cục luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược
kinh doanh
Chương II: Phân tích cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh cho nhóm sản
phẩm đồ lót nam của công ty X20
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm đồ lót nam của
công ty X20

8


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Một số vấn đề chung về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay
chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,
“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược
là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.Tuy nhiên,
trong thế giới kinh doanh vấn đề không đơn giản.
Chiến lược là một khái niệm khá trìu tượng. Khái niệm chiến lược chỉ tồn tại
trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lược, đó là
những phát minh, sáng tạo của chiến lược về cách thức biện pháp hành động tương
lai của doanh nghiệp (DN) nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản
nhất, và một cách có hiệu quả nhất
Chiến lược kinh doanh của DN là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức
mạnh của DN) với thời gian, thời cơ, với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự
phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của DN như thế nào để đạt được mục
tiêu phù hợp với khuynh hướng của DN.
Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa

thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà
khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là
sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận

9


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu
hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Năm 1996, Michael.E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính:
 Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt
động khác biệt.
 Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
 Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ
rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các
định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định
nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P4:
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định

Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.
Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm
hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những
chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng
kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế
mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội.
10


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích
của tổ chức.
1.1.2 Các cấp chiến lược
Chiến lược được phân chia theo 3 cấp độ của doanh nghiệp như Hình 1.1.
Trong hình cấp chiến lược cao nhất là chiến lược cấp Công ty/tập đoàn, tiếp đến là
chiến lược kinh doanh (SBU) và cuối cùng là chiến lược cấp chức năng.
Hình 1.1 Các cấp chiến lược

Chiến lược kinh doanh cấp công ty/tập đoàn: là chiến lược mà công ty/tập đoàn
xác định được định hướng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trường và liên kết,
điều phối chiến lược giữa các SBU. Công cụ dùng để phân tích chiến lược có thể
kể đến như ma trận BCG, ma trận Mc Kinsey.
Chiến lược kinh doanh của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) : là việc
tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các
hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó doanh
11

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

nghiệp phải xác định được phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và thiết kế hoạt
động (chuỗi giá trị) phù hợp.
Chiến lược chức năng: là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý
vật tư, nghiên cứu – phát triển, nguồn nhân lực (Lê Văn Tâm, 2005, tr 9).
Giữa các cấp chiến lược có mối liên kết thống nhất và kế thừa nhau. Chiến lược
cấp Công ty/tập đoàn thể hiện chiến lược, định hướng tổng quát, là cơ sở để xây
dựng chiến lược kinh doanh và cuối cùng được cụ thể hóa ở cấp chiến lược chức
năng. Như vậy chiến lược của doanh nghiệp là một hệ thống xuyên suốt từ Công ty
xuống các phòng ban, qua đó mà doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn.
Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp: là cấp chiến lược của toàn DN.
Chiến lược chức năng: là chiến lược cho từng lĩnh vực chức năng cụ thể ví dụ
chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược kỹ thuật công nghệ,
chiến lược marketing,..
1.1.3 Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định loại
sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn
lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
Vấn đề cốt lõi của chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có?

Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong
đời sống của DN, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện

12


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi
trường biến đổi cạnh tranh
Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển
của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường,
cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp
Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của
DN. Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu
của doanh nghiệp
Chiến lược được hiểu là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của DN.
Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của
DN, phác họa những nguồn lực cơ bản của DN, nó gợi ý những phương cách đối
phó thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của DN trong môi trường cạnh tranh. Vì
vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác định (định vị) các
nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện
các mục tiêu đó.
Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi
tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường
cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có
chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ
cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang

lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong1. Chiến lược kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp

13


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

hoạt động và phát triển theođúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn
đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của DN. Nó giúp doanh nghiệp
khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết được các
cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển
doanh nghiệp2 . Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa
các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của
doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường 3 .Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
Mục đích của chiến lược

Mục đích của chiến lược kinh doanh là thông qua các mục tiêu, các biện pháp
chủ yếu và các chính sách xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về hoạt động
kinh doanh (KD) nào mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai, nó phác họa ra
những triển vọng, quy mô, thực tế hình ảnh của DN trong tương lai, chiến lược còn
xác định rõ một bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị duy trì và hoạt động.
Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay
gắt, một DN có thành công phải có chiến lược, nhà DN phải nắm được ưu thế đang
thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai
thác những ưu thế của DN, hiểu được điểm yếu và đối thủ cạnh tranh của DN, mong
muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra được quyết
định sáng tạo, nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở

14


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra
những chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của KD là:
- Cung cấp cho DN một phương hướng KD cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ
nam cho hoạt động chức năng của DN, giúp cho DN phát huy lợi thế cạnh tranh
tăng cường sức mạnh cho DN phát triển thêm thị phần.
- Giúp cho DN hạn chế được bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho DN kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược
ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa
lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan
hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp4.
- Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát5, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối6
+ Chiến lược khuyến mãi

15


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại7.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.Tuy nhiên,
chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần
của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế
cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối
thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

16


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
DN. Hướng chiến lược này đòi hỏi DN phải có hệ thống phân phối năng động và
hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn,

nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu
cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển
quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện
được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến
lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều
nguồn lực về vốn và con người.
- Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh8. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường.
Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

17


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối nhà tiêu
thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang
sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể
chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo,
làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị
thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị
trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm
chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi
hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý
thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung
vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.

18


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
 Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.Tuy nhiên nếu
vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động
của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
- Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới
hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh

vực kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
marketing hiệu quả.
19


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút ho ặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lƣợc kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến

lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
1.2 Quản trị chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm
Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi trường
hiện tại và dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức thực

20


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong những
điều kiện hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược có thể được coi như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập
thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau,
cho phép doanh nghiệp tiến đến đạt được mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian
nhất định
Quản trị chiến lược tập trung vào sự hợp nhất quản trị marketing, tài chính sản
xuất nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt
được sự thành công. Rõ ràng trong quản trị chiến lược phải thực hiện đầy đủ các
chức năng cơ bản của quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn của quá trình quản trị chiến
lược đó là: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, kiểm tra đánh giá việc thực
hiện chiến lược
1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
- Giai đoạn hoạch định chiến lược hay còn gọi là giai đoạn lập kế hoạch chiến
lược là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện
những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra
các mục tiêu chiến lược và lựa chọn một chiến lược tối ưu trong những chiến lược
có thể đã dùng.

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến lược phải
chọn một chiến lược thích hợp và hợp lý nhất, có hiệu quả cao nhất, những quyết
định này có liên quan đến các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ
cụ thể trong một khoảng thời gian dài trong tương lai các chiến lược xác định rõ
được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và có ảnh hưởng toàn diện đến doanh nghiệp.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất, nếu doanh nghiệp không
làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có triển khai tốt đến đâu cũng không
có ý nghĩa
- Giai đoạn thực thi chiến lược đây là giai đoạn hành động của chiến lược. Để
thực thi phải có một tổ chức đảm đương được nhiệm vụ và huy động quản trị viên,

21


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

nhân viên thực sự bắt tay vào công việc. Ba hoạt động để đảm bảo thực thi chiên
lược là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và theo đuổi và phân
phối nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị
chiến lược. Nó đòi hỏi tính kỷ luật cao sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân.
Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả
năng thúc đẩy các nhân viên của các nhà quản trị, vốn là một nghệ thuật hơn là một
khoa học, chiến lược được đề ra mà không được thực hiện sẽ không có lợi ích gì cả.
- Kiểm tra chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược (QTCL).
Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố cơ sở của chiến
lược, đo lường và đánh giá kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng nhưng không có nghĩa là nó thực hiện sau cùng
mà nó được tiến hành thường xuyên liên tục để tạo thông tin phản hồi cho các giai
đoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc của nó.
1.2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược

Từ những khái niệm trên có thể đặt ra câu hỏi cho mối quan hệ này là:
Chiến lược sẽ được kiểm soát thế nào?
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định
hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp (soát xét môi trường, xây dựng chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược).
Theo nghĩa rộng, Quản trị chiến lược là quá trình “thực hiện các chiến lược” –
đó là quyết định trả lời được câu hỏi đưa ra.
1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc
1.3.1 Nguyên tắc hoạch định chiến lược
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số
các nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản
bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang

22


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những
hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự
tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng
lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định
dạng của doanh nghiệp.
- Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương
lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong
mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên
mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy
nhiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao

cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập
ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp
phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt
đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là
chúng hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai,
mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động
đối phó với sự biến đổi trong tương lai.
1.3.2 Cơ sở căn cứ
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi được xây dựng nên cũng đã xác định được
mục tiêu và hướng phát triển của mình. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào
cũng đạt được thành công và thuận lợi.
Để xây dựng một chiến lược mới, trước hết tự bản thân doanh nghiệp phải rà
soát lại các chiến lược đã có trong quá khứ, xem xét đánh giá ưu nhược điểm của
từng chiến lược, các chiến lược đó mang lại lợi ích gì và có khó khăn gì trong quá
trình thực hiện, kết quả đã đạt được so với mục tiêu đề ra như thế nào, có mang lại

23


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

hiệu quả tốt hay không? Tình hình sản xuất, kinh doanh, doanh thu, chi phí … có
đươc cải thiện hay không? để rút kinh nghiệm cho chiến lược sắp tới. Nếu trước
đây, doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược cho bản thân thì bây giờ sẽ xây dựng
cho mình chiến lược mới.
Doanh nghiệp cần đánh giá được sự phát triển của môi trường bên ngoài hiện
nay và hướng phát triển trong tương lại về các mặt như văn hóa, xã hội, chính trị,
công nghệ … đáng giá sự ảnh hưởng các yếu tố đó tới sự phát triển của doanh

nghiệp, ưu nhược điểm của bản thân doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, thị trường,
khách hàng … để xác định được mục tiêu và hướng đi của mình.
1.3.3 Các bước tiến hành
Xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được khái quát qua mô
hình bốn bước như sau (hình 1.2):
Hình 1.2 Hình khái quát mô hình XD chiến lược kinh doanh của DN
Xác định hệ thống và mục tiêu của DN

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Xác định và lựa chọn chiến lược
(Nguồn: Chiến lược và Chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)
1.3.3.1 Xác định hệ thống và mục tiêu của của doanh nghiệp


Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước quan trọng nhất. Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu chiến
24


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KD CHO NHÓM SẢN PHẨM ĐỒ LÓT NAM CỦA CÔNG TY X20

lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà DN cần vươn tới, cần đạt được

những gì trong một khoảng thời gian nhất định. Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu
chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được
trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của DN. Dự đoán
dựa trên cơ sở tính toán nhưng nhìn chung nó biêu hiện một xu hướng trong khi đó
mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp va cần phải
đạt được.
 Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược
Hệ thống mục tiêu trong DN tùy thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu
dài hạn và mục tiêu trước mắt
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của DN.
+ Lợi nhuận của DN.
+ Năng suất lao động.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Hoặc một số lĩnh vực KD khác.
Mục tiêu trước mắt (ngắn hạn) thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức
năng quản trị DN.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, DN cần căn cứ vào những nhân tố sau:
+ Căn cứ vào đối tượng hữu quan của DN:
- Khách hàng
- Chủ sở hữu.
- Giới giám đốc.
- Người lao động.
- Nhà nước.
- Cộng đồng xã hội.
25