Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh công ty điện lực ninh thuận đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
LỜI CAM ĐOAN
--------------------------

HỒ THÁI YÊN KHA

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----------------------

HỒ THÁI YÊN KHA

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(HƯỚNG ỨNG DỤNG)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa
học của PGS. TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hồ Thái Yên Kha


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNSPC

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

ĐLNT

Điện lực Ninh Thuận

PCNT

Công ty Điện lực Ninh Thuận

SAIDI

Chỉ số thời gian mất điện trung bình của lưới điện phân phối
System Average Interruption Duration Index

SAIFI

Chỉ số về số lần mất điện trung bình của lưới điện phân phối
System Average Interruption Frequency Index

MAIFI

Chỉ số về số lần mất điện thoáng qua trung bình của lưới điện
Momentary Average Interruption Frequency Index

CMIS

Customer Management Information System
Hệ thống Thông tin Quản lý Khách hàng

FMIS

Hệ thống quản trị tài chính
Finance and Management Information System

SCADA

Hệ thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu từ xa
Supervisiory control and data acquisition

DSM

Chương trình quản lý nhu cầu điện năng
Demand side Management

PLC

Công nghệ truyền thông trên đường dây điện
Power Line Communication

BSC

Thẻ điểm cân bằng
The Balanced Scorecard

KRI

Chỉ số kết quả cốt yếu
Key Result Indicator

KPI

Chỉ số hiệu suất cốt yếu
Key Performance Indicator

PI

Chỉ số hiệu suất
Performance Indicator

TTĐN

Tổn thất điện năng

TBVH

Trực ban vận hành

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TTCSKH

Trung tâm chăm sóc khách hàng

DVKH

Dịch vụ khách hàng

KHSH

Khách hàng sinh hoạt

KHNSH

Khách hàng ngoài sinh hoạt

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

XDCB

Xây dựng cơ bản

SCL

Sửa chữa lớn

SXK

Sản xuất khác

NSLĐ

Năng suất lao động

CBNV

Cán bộ nhân viên

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

VTTB

Vật tư thiết bị

PAĐT

Phương án đầu tư

TBA

Trạm biến áp

MBA

Máy biến áp


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Các KPIs đánh giá mục tiêu chiến lược Công ty ĐLNT

30

Bảng 2.2 Kết quả đo lường các mục tiêu chiến lược Công ty ĐLNT

31

Bảng 2.3 Lợi nhuận kinh doanh điện của Công ty ĐLNT 2011-2015

33

Bảng 2.4 Một số khoản mục chi phí kinh doanh các năm 2014, 2015

35

Bảng 2.5 Doanh thu hoạt động kinh doanh khác 2006-2015

36

Bảng 2.6 Các chỉ số về độ tin cậy cung cấp điện năm 2014-2015

36

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng năm 2015

38

Bảng 2.8 Danh mục VTTB tồn kho năm 2015

45

Bảng 2.9 Thống kê doanh thu xây lắp điện trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận

47

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu đến năm 2020 của Công ty ĐLNT 51


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh

15

Hình 1.2 Ba loại chỉ số đo lường hiệu quả của tổ chức

17

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT

24

Hình 2.2 Điện thương phẩm và doanh thu 2006-2015

34

Hình 2.3 Giá bán điện bình quân 2006-2015 Công ty ĐLNT

34

Hình 2.4 Tổn thất điện năng 2006-2015 Công ty ĐLNT

40

Hình 2.5 Số lao động và năng suất lao động 2006-2015

40

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Điện lực Ninh Thuận là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng
Công ty Điện lực Miền Nam (một trong 5 Tổ ng Công ty phân phố i điê ̣n năng trực
thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam), có nhiệm vụ chin
́ h là kinh doanh bán lẻ điện
năng trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận. Từ ngày thành lập đến nay Công ty ĐLNT đã
không ngừng phát triển về quy mô và đạt được những thành tựu nhất định: Đã cơ
bản cung cấp đủ điện cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và sinh hoạt của nhân dân
trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận; lưới điện vận hành ổn định, an toàn; độ tin cậy cung
cấp điện ngày càng được cải thiện; trình độ quản lý ngày càng được nâng cao; chất
lượng dịch vụ cơ bản đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Về quản trị, trước năm 2013, Công ty ĐLNT chưa từng xây dựng chiến lược
cấp Công ty. Thực tiễn đã chứng minh chưa có doanh nghiệp nào tồn tại và phát
triển bền vững mà không có chiến lược kinh doanh, nhận ra điều đó, trong năm
2013 Công ty ĐLNT đã thông qua chiến lược kinh doanh Công ty giai đoạn 20142020 với các mục tiêu tổng quát là (1) đảm bảo cung cấp điện ổn định, đáp ứng đủ
điện cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn quản lý với chất lượng và
dịch vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đóng góp thiết thực cho mục tiêu phát triển
kinh tế của địa phương; (2) cân bằng tài chính, bảo toàn và phát triển vốn; (3) tăng
cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn lực, đẩy mạnh ứng dụng
công nghệ, công nghệ thông tin vào các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty; (4) nâng cao năng suất lao động, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên.
Để triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của mình, Công ty ĐLNT đã
xây dựng các mục tiêu và giải pháp thực hiện trên các khía cạnh tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Hàng năm, Công ty tiến hành đánh giá
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh bằng các chỉ tiêu chủ yếu gồm: Sản lượng
điện thương phẩm, doanh thu bán điện, giá bán điện bình quân, tổn thất điện năng,
lợi nhuận và năng suất lao động. Mức đánh giá chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu kế

hoạch do EVNSPC giao với mức phấn đấu thực hiện bằng hoặc cao hơn kế hoạch


2

giao là được. Có thể thấy rằng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động SXKD của Công ty
ĐLNT chưa được toàn diện. Để có thể kiểm soát việc thực thi chiến lược một cách
hiệu quả, Công ty cần hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược của mình, cụ thể là
hoạt động đánh giá thực hiện chiến lược.
Thực tiễn cũng đã có nhiều doanh nghiệp mặc dù đã xây dựng được một chiến
lược kinh doanh tốt, bài bản nhưng vẫn gặp thất bại do quá trình triển khai thực hiện
và kiểm soát thực hiện chiến lược không tốt. Quản trị chiến lược càng khó khăn hơn
trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi và khó dự đoán như thời đại ngày
nay. Một trong những nguyên nhân thất bại của các công ty trong thực thi chiến
lược đó là chậm thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Nói cách
khác, chiến lược của tổ chức dù có xây dựng tốt đến đâu cũng phải có sự sai lệch so
với thực tiễn và phải điều chỉnh liên tục trong quá trình thực thi (Fred, 2006). Vấn
đề là doanh nghiệp sử dụng công cụ gì để đánh giá việc thực thi chiến lược, từ đó ra
quyết định điều chỉnh các giải pháp. Hệ thống thẻ điểm cân bằng - The Balanced
Scorecard (BSC) được phát triển bởi Kaplan và Norton là mô hình đo lường hiệu
quả các mục tiêu chiến lược của tổ chức với góc nhìn đa chiều bao gồm các chỉ số
phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối chặt chẽ trên 04 khía
cạnh có quan hệ nhân quả: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát
triển. BSC với thành phần bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu trên 04 khía cạnh
theo mối quan hệ nhân quả là công cụ truyền đạt hữu hiệu về tầm nhìn, sứ mạng,
mục tiêu của tổ chức. BSC với bộ chỉ số cốt yếu KPIs trên 04 khía cạnh tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển cho phép các tổ chức có một tầm
nhìn xuyên suốt hơn, cân bằng hơn, giúp các nhà quản trị triển khai và đánh giá
được các chiến lược của mình một cách hiệu quả (Kaplan and Norton, 1992). BSC
là công cụ mà Công ty ĐLNT cần vận dụng để kiểm soát việc thực thi chiến lược

của mình.
Một tác động rất lớn đối với các Công ty điện lực là Quyết định số
63/2013/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc quy định lộ trình, các điều kiện
và cơ cấu ngành điện để hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại


3

Việt Nam. Theo đó, giai đoạn từ năm 2021-2023 sẽ thí điểm thực hiện thị trường
bán lẻ điện cạnh tranh và từ sau năm 2023 sẽ thực hiện thị trường bán lẻ điện cạnh
tranh hoàn chỉnh. Đây là thách thức rất lớn đối với Công ty ĐLNT, đòi hỏi Công ty
phải có những công cụ hữu hiệu hơn nhằm kiểm soát tốt hơn việc thực thi chiến
lược kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển được trong môi trường kinh doanh
mới.
Tính đến thời điểm này, Công ty ĐLNT đã trải qua hơn 1/3 thời gian triển khai
thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 và bước đầu cũng đã gặt hái
được những kết quả tốt. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại rất nhiều vấn đề hạn chế mà
Công ty ĐLNT cần phải giải quyết như: Vẫn còn xảy ra tình trạng thiếu điện vào
mùa khô; độ tin cậy cung cấp điện vẫn còn thấp so với mặt bằng chung của cả nước;
chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng; chi phí quản lý còn
cao; hiệu quả kinh doanh còn thấp,… Để giải quyết các vấn đề này một cách bài
bản, hiệu quả, cần có thêm những giải pháp mới, phù hợp hơn. Vì vậy, việc tiến
hành phân tích lại môi trường kinh doanh, cũng như tiến hành đánh giá lại toàn bộ
quá trình triển khai thực hiện chiến lược của Công ty là thật sự cần thiết để có
những giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả hơn, phù hợp hơn.
Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh Công ty Điện lực Ninh Thuận đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp hữu hiệu hơn, phù hợp
hơn nhằm triển khai thực hiện tốt chiến lược kinh doanh Công ty ĐLNT đến năm

2020. Các mục tiêu cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện chiến lược.
- Xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
kinh doanh của Công ty ĐLNT.
- Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn
2014-2020 của Công ty ĐLNT, xác định các nguyên nhân sai lệch giữa kết quả thực


4

hiện với mục tiêu đề ra, từ đó đề xuất các giải pháp hữu hiệu hơn, phù hợp hơn để
thực hiện thành công chiến lược kinh doanh Công ty ĐLNT đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh giai đoạn 20142020 của Công ty ĐLNT.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng các giải pháp để triển khai thực
hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 của Công ty ĐLNT. Đề tài có vận
dụng công cụ BSC trong kiểm soát thực hiện chiến lược, tuy nhiên do giới hạn
phạm vi đề tài nên tác giả chỉ vận dụng lý thuyết về BSC để xây dựng bộ chỉ số
KPIs nhằm đo lường và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Công
ty ĐLNT, từ đó đề xuất các giải pháp bổ sung, điều chỉnh. Phần xây dựng hệ thống
BSC hoàn chỉnh cho Công ty ĐLNT không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu của đề tài là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề cho một
tình huống cụ thể. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài là phương pháp
nghiên cứu hỗn hợp gồm:
- Phương pháp nghiên cứu định tính tại bàn, kết hợp phương pháp Delphi để
thu thập ý kiến các chuyên gia nhằm tìm sự đồng thuận khi xây dựng bộ chỉ số KPIs
đo lường các mục tiêu chiến lược của Công ty ĐLNT.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng số liệu từ các báo cáo hoạt
động SXKD thường niên của Công ty ĐLNT, các chương trình, đề án,...của Công ty

ĐLNT và EVNSPC để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho bộ chỉ số KPIs.
- Sử dụng dữ liệu thứ cấp: báo cáo tổng kết năm, đề án, chương trình hành
động,....của Công ty ĐLNT, EVNSPC.
- Sử dụng dữ liệu sơ cấp: các thông tin thu thập từ các chuyên gia được chọn
để khảo sát sự đồng thuận về bộ chỉ số cốt yếu đo lường các mục tiêu chiến lược
của Công ty ĐLNT.
- Phương pháp Delphi: Delphi là một phương pháp nghiên cứu định tính
được sử dụng để tìm kiếm những thông tin mà có thể tạo ra một sự đồng thuận của


5

nhóm chuyên gia được sử dụng trong ngành công nghiệp quốc phòng Mỹ từ những
năm 1960. Phương pháp Delphi bao gồm việc sử dụng một loạt bộ câu hỏi được gửi
đi bằng văn bản vài vòng tới một nhóm chuyên gia trả lời được giấu tên cho đến khi
có sự quy tụ ý kiến hoặc khi tiến đến một giới hạn của số lượng người có cùng câu
trả lời (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010). Về lý thuyết, quá trình Delphi có thể
được lặp liên tục cho đến khi đạt được sự đồng thuận. Clayton (1997) kết luận rằng
chỉ cần bốn vòng là đủ đạt được sự đồng thuận. Stewart và cộng sự (1999) chỉ ra
rằng khoảng ba lần lặp thường đã đủ để thu thập các thông tin cần thiết và đạt được
một sự đồng thuận và đề nghị mỗi câu hỏi sẽ được đánh giá là ổn định khi đạt trên
90% đồng thuận và bị loại nếu có dưới 50% đồng thuận. Các trường hợp đạt từ 50%
đến 90% đồng thuận sẽ được lấy ý kiến ở vòng khảo sát tiếp theo.
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng nhóm chuyên
gia thực thụ có số thành viên từ 7-9 người. Số chuyên gia được chọn để khảo sát
trong đề tài này là 09 người, trong đó có 01 người là thành viên Ban Giám đốc
Công ty, 05 người là trưởng/phó các đơn vị trực thuộc Công ty ĐLNT và 03 người
là trưởng các đơn vị trực thuộc EVNSPC. Các chuyên gia được chọn là những
người am hiểu về hoạt động của ngành, có học vị và chức vụ cao trong Công ty
ĐLNT và EVNSPC.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề tài cung cấp cho Ban Lãnh đạo Công ty ĐLNT
thông tin về đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược qua 02 năm 2014,
2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020.
Qua đó, giúp cho Ban Lãnh đạo ra các quyết định bổ sung, điều chỉnh các giải pháp
nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện chiến lược.


6

Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn
2014-2020 của Công ty Điện lực Ninh Thuận.
Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Điện lực
Ninh Thuận đến năm 2020.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
1.1 Khung lý thuyết
Với mục tiêu là đánh giá thực hiện chiến lược giai đoạn 2014-2020 của Công
ty ĐLNT, từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện đến năm 2020. Vì vậy, cơ sở lý
thuyết của đề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết
về quản trị chiến lược mà trọng tâm là quá trình đánh giá thực hiện chiến lược và
(2) lý thuyết về BSC và KPIs ứng dụng trong quản trị chiến lược.

1.2 Quá trình quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm về chiến lược và các thuật ngữ liên quan
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, ngày nay thuật ngữ này được
sử dụng khá phổ biến. Có khá nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về chiến
lược, vì vậy cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Theo Alfred
Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu đó”; Fred R. David (2006) cho rằng: “Chiến lược là những phương
tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát
triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”; Định nghĩa về chiến
lược của Michael E. Porter: (1) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc
lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác
biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); (2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh
đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì
không thực hiện; (3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của Công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các
hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng; Hoặc “Chiến lược là tập hợp các
mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức


8

và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao
cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức,
đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ
môi trường bên ngoài” (Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011).
Từ các định nghĩa về chiến lược nêu trên, có thể thấy rằng chiến lược của một
tổ chức bao hàm nhiều nội dung từ việc xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến

lược của tổ chức đến việc phân tích môi trường để thiết lập kế hoạch hành động
nhằm phát huy tối đa nguồn lực của tổ chức và thích ứng với môi trường bên ngoài.
Để có thể hiểu thấu đáo khái niệm chiến lược, cần tìm hiểu một số khái niệm
có liên quan như: Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách,… những thuật ngữ này
có mối quan hệ mật thiết với nhau.
Tầm nhìn: Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất,
khái quát nhất mà tổ chức/công ty muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản
đồ đường của tổ chức, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai và con đường mà
tổ chức sẽ đi đến được điểm đích đã định. (Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011).
Sứ mạng: Sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục
đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn
được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm
tin của công ty. Bản sứ mạng tuyên bố lý do tồn tại của công ty. (Đoàn Thị Hồng
Vân và cộng sự, 2011).
Mục tiêu: Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác
định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình. Việc xác định
đúng mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các
mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy
những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cở sở để lập kế hoạch
một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả….các mục tiêu
nên có tính thách thức, có thể đo đường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong
một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu cần được thiết lập cho toàn công ty và
cho mỗi bộ phận (Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.19.20). Trong


9

thực tế người ta thường chia ra: mục tiêu dài hạn/mục tiêu chiến lược và mục tiêu
hàng năm/mục tiêu ngắn hạn.
Chính sách: Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để

đạt được các mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và
thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra. Các
chính sách là những chỉ dẫn đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp
lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ (Fred R. David, Khái luận về Quản trị
chiến lược, tr.22).
1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng có nhiều tác giả viết về
quản trị chiến lược với những cách trình bày khách nhau. Theo Alfred chandler,
“Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”; “Quản trị chiến lược có thể được định
nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu
đề ra,…(Fred R. David, 2011). Một định nghĩa khác của Gary D. Smith “Quản trị
chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”;
Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2011) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình
hoạch định/xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược”.
Cách tiếp cận và trình bày về quản trị chiến lược của các nhà nghiên cứu có
khác nhau, tuy nhiên bản chất nội dung hàm chứa là không khác biệt. Có thể thấy
quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn hoạch định chiến
lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong
toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn,
sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược,
chính sách kinh doanh. Để thiết lập chiến lược cần tập trung phân tích các yếu tố


10

môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích
hợp; (2) Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành
động để đạt được các mục tiêu đã định. Trong quá trình quản trị chiến lược giai
đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa
học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Ba hoạt động cơ bản
trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng
năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn
lực; (3) Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị
chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện công việc sau: xem xét lại các yếu tố
là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh.
1.3 Đánh giá thực hiện chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược
Đánh giá thực hiện chiến lược là giai đoạn cuối cùng, một giai đoạn không thể
thiếu trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy rằng, quá trình
quản trị chiến lược khác nhau có thể dẫn đến những kết quả rất khác nhau: những
quyết định chiến lược đúng đắn sẽ mang lại những kết quả tốt đẹp, có giá trị bền
vững, lâu dài; ngược lại, những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những
thiệt hại nghiêm trọng, thậm chí có thể đẩy tổ chức vào tình trạng phá sản, diệt
vong. Chính vì vậy, cần kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược, để phát
hiện kịp thời chiến lược đúng hay sai ? Đúng, sai ở chỗ nào ? Mức độ nào ? Trên cơ
sở đó tìm biện pháp khắc phục thích hợp. Bên cạnh đó, cũng chính nhờ quá trình
kiểm tra, đánh giá sẽ giúp đôn đốc, nhắc nhở mọi thành viên trong tổ chức, luôn
nhớ nhiệm vụ của mình, trên cơ sở đó tập trung sức lực để thực hiện thành công
chiến lược đã được hoạch định.
Chiến lược được hoạch định trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên
trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, kết hợp các yếu tố đã
được xác định để tìm ra những chiến lược có khả năng lựa chọn và quyết định lựa
chọn chiến lược. Như vậy, môi trường bên ngoài và môi trường bên trong được

11

phân tích cùng những dự báo, phán đoán của các chiến lược gia có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng chiến lược được hoạch định. Nhưng, vạn vật luôn biến đổi, tất cả
chúng ta đều biết câu châm ngôn nổi tiếng: “Không ai có thể hai lần tắm trên cùng
một dòng sông”, điều đó có nghĩa là môi trường luôn thay đổi, ngay cả các bậc vĩ
nhân cũng không thể dự báo chính xác được tất cả mọi sự đổi thay của môi trường.
Khi môi trường thay đổi, đòi hỏi chiến lược cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp
mới có thể đảm bảo sự thành công cho tổ chức. Vì vậy, cần phải kiểm tra, đánh giá
chiến lược để phát hiện kịp thời những thay đổi, những điều chưa phù hợp, để có
được kế hoạch hành động phù hợp hơn. Có như vậy mới đảm bảo thực hiện được
các mục tiêu đề ra, giúp tổ chức luôn là người chiến thắng. Ngoài ra cần lưu ý, quản
trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tục. Kiểm tra, đánh giá chiến lược là giai
đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó đồng thời cũng là
giai đoạn đầu, cung cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược của thời kỳ
tiếp theo. Vì vậy, đánh giá chiến lược của thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến
chất lượng chiến lược của thời kỳ sau.
Từ những điều trình bày ở trên cho thấy, kiểm tra, đánh giá chiến lược có vai
trò quan trọng trong công tác quản trị chiến lược và các tổ chức cần đầu tư thích
đáng cho công việc này. Để đánh giá chiến lược cần thực hiện 03 công việc cơ bản
sau: Thứ nhất, kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược; thứ hai, so sánh kết
quả đạt được với mục tiêu đề ra; thứ ba, vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn,
những biện pháp thích hợp để cải thiện tình hình.
Đi vào chi tiết quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược gồm
sáu bước: (1) Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá; (2) Đặt những tiêu
chuẩn để đánh giá; (3) Đo lường kết quả thực hiện; (4) So sánh kết quả thực hiện
với tiêu chuẩn/mục tiêu đã đề ra; (5) Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch; (6)
Tìm biện pháp khắc phục.
Sau đây là những nội dung cụ thể của các bước kiểm tra, đánh giá tình hình

thực hiện chiến lược nêu trên.


12

1.3.1 Xác định những nội dung cần kiểm tra, đánh giá
Có 03 nội dung cơ bản cần kiểm tra, đánh giá, đó là: (1) Kiểm tra, đánh giá
những chiến lược đã được hoạch định; (2) Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm
thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược; (3) Kiểm tra, đánh
giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ
chức/đánh giá thành tích.
(1) Kiểm tra, đánh giá chiến lược: Được tiến hành ở giai đoạn ra quyết định
và giai đoạn sau khi chiến lược đó được thực hiện. Đánh giá chiến lược nhằm trả lời
các câu hỏi: Chiến lược của doanh nghiệp có được thực hiện thành công không/Các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp có được thực hiện không ? Chiến lược
của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường không ? Có cần điều chỉnh chiến
lược không ? Nếu cần điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ cần
điều chỉnh các chiến lược bộ phận ? Nếu không cần điều chỉnh thì khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp sẽ như thế nào khi so sánh với các đối thủ ?...Có nhiều
phương pháp để kiểm tra, đánh giá chiến lược, theo Fred R. David quy trình đánh
giá chiến lược gồm nhiều bước, đánh giá mục tiêu chiến lược, đánh giá lại môi
trường bên trong và bên ngoài xem có biến động gì không, nếu có biến động phải
điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp. Tiếp sau đó còn đánh giá quá trình thực hiện
chiến lược, nếu có sự khác biệt so với dự kiến thì cũng phải điều chỉnh lại.
(2) Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý: Kiểm tra, đánh giá quá trình tổ chức
thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu nhằm thúc
đẩy các bộ phận trong tổ chức và toàn bộ hệ thống tích cực hoạt động và hoạt động
hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Ví dụ: các mục tiêu kiểm tra chất
lượng có được tuân thủ không ?). Ở nội dung này, cần đặc biệt quan tâm kiểm tra
tình hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của các phòng ban, bộ phận;

các chính sách và tình hình thực hiện các chính sách; tình hình và kết quả của việc
phân bổ các nguồn lực. Cần lưu ý rằng ở những bộ phận khác nhau của những
doanh nghiệp khác nhau sẽ có những nội dung cần đánh giá khác nhau.


13

(3) Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp: nhằm xác định thành tích của cá
nhân và các tổ đội, nhóm công tác. (Ví dụ: Lãnh đạo bộ phận quản lý dây chuyền
cung ứng có hoàn thành kế hoạch 90 ngày của anh ta không? Hoặc nhân viên bán
hàng có hoàn thành định mức bán hàng không?). Mỗi loại hình kiểm tra nêu trên
không phải là một công việc riêng biệt tách rời, mà trong thực tế giữa chúng có mối
quan hệ mật thiết với nhau. Đối với nhà quản trị, một việc hết sức khó khăn là xác
định được các yếu tố cụ thể để theo dõi và kiểm tra. Đặc biệt là cần tìm ra các
phương pháp/cách thức kiểm tra thích hợp đối với mỗi yếu tố đã được xác định.
1.3.2 Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá
1.3.2.1 Yêu cầu về tiêu chuẩn để đánh giá
Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn kiểm
tra, đánh giá mỗi khía cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh
giá thì việc kiểm tra không thể thực hiện có hiệu quả được.
Để đánh giá thành tích một cách chính xác, mang lại hiệu quả mong đợi cần
dựa vào các tiêu chuẩn có tính: (1) Cụ thể, rõ ràng; (2) Có những tiêu chuẩn thay
thế; (3) Chấp nhận một sai số cho phép.
(1) Tính cụ thể của tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn đầu tiên mà các chỉ tiêu làm căn
cứ để kiểm tra cần đạt được là rõ ràng, cụ thể. Nếu trong quá trình hoạch định đã có
các chỉ tiêu, mục tiêu cụ thể đối với từng khía cạnh của kết quả thực hiện thì việc
xác định tiêu chuẩn kiểm tra tương đối đơn giản, dễ dàng. Nếu chưa có chỉ tiêu cụ
thể trong khi hoạch định chiến lược thì khi kiểm tra chúng ta cần phải cụ thể hóa
chúng. Chỉ tiêu đánh giá càng cụ thể, rõ ràng càng tốt, nếu có nên thể thảo luận để
đưa ra các định nghĩa cụ thể, chính xác.

(2) Tiêu chuẩn thay thế: Nhiều khi việc xác định tiêu chuẩn gặp nhiều khó
khăn vì các mục tiêu đề ra không rõ ràng. Khi đó cần phải có các tiêu chuẩn thay
thế để kiểm tra. Các tiêu chuẩn thay thế cần được đề ra khi kết quả thực hiện đạt
được không thể định lượng một cách trực tiếp. Ví dụ: Có thể phải ấn định các tiêu
chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụ đối với xã hội dưới dạng số tiền cụ
thể chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số người có hoàn cảnh khó khăn được


14

công ty giải quyết việc làm,…Các tiêu chuẩn thay thế cũng rất cần thiết khi việc
định lượng thành tích, kết quả thực hiện gặp khó khăn hoặc không thể thực hiện
được. Ví dụ: Khi xem xét việc định lượng kết quả của hoạt động quảng cáo. Nếu
quảng cáo được thực hiện tốt thì nó phải có ảnh hưởng tích cực đối với số lượng
hàng bán ra. Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán ra do quảng cáo chiếm tỷ lệ là
bao nhiêu ? Các yếu tố khác (như giá cả và khả năng cạnh tranh) cũng ảnh hưởng
lớn đến số lượng hàng bán ra. Như vậy, các tiêu chuẩn thay thế để đánh giá kết quả
của quảng cáo có thể là thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, ý định mua hàng
của khách hàng, số lượng người đến tham quan, mua sắm,… là rất hữu ích cho việc
đánh giá kiểm tra trong trường hợp này.
(3) Mức giới hạn sai lệch cho phép: Khi đặt ra các tiêu chuẩn kiểm tra cũng
cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép. Vì kết quả thực tế đạt được ít khi chính
xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần có giới hạn sai lệch này. Mức giới hạn
sai lệch cho phép là mức độ khác biệt giữa kết quả thực hiện và chỉ tiêu kế hoạch đề
ra mà kết quả thực hiện vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu.
1.3.2.2 Thẻ điểm cân bằng công cụ hữu hiệu để đánh giá chiến lược
(1) Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) được phát triển bởi Kaplan và
Norton là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức với góc nhìn đa chiều
bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối

chặt chẽ trên 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt
động nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996). Các chỉ số đánh giá
theo 04 khía cạnh của BSC đáp ứng khá đầy đủ các yêu cầu về tiêu chuẩn để đánh
giá thực hiện chiến lược.
Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các
chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, làm
giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách hàng
và sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai.


15

Các khía cạnh theo phiên bản gốc 04 yếu tố gồm: tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (xem hình 1.1).
- Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần cốt yếu đo lường
kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược, khía cạnh tài chính chỉ ra rằng muốn đạt
được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận,… cần tập trung vào khâu nào đó để thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven,
2006).
- Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết
mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh
này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thõa mãn khách
hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những
phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).

Sáng kiến

Mục đích

Giải pháp

“Để thành công về tài
chính, chúng ta nên
đối xử với cổ đông
như thế nào?”

Chỉ tiêu

TÀI CHÍNH

Sáng kiến

“Để thõa mãn cổ đông
và khách hàng các
quy trình kinh doanh
nào của chúng ta phải
vượt trội?”

Mục đích

TẦM NHÌN
&
CHIẾN LƯỢC

Giải pháp

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Chỉ tiêu

Sáng kiến

Mục đích

Giải pháp

“Để đạt được tầm
nhìn thì chúng ta cần
phải đối với khách
hàng như thế nào?”

Chỉ tiêu

KHÁCH HÀNG

Sáng kiến

Mục đích

Giải pháp

“Để hoàn thành mục
tiêu, làm thế nào để
chúng ta duy trì khả
năng thay đổi và phát
triển ?”

Chỉ tiêu

HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN

Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh
(Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động,
bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011, trang 25)


16

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh
để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá
trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho
phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn.
- Khía cạnh học hỏi và phát triển: là cội rễ của thành công, nó tập trung vào
thái độ, văn hóa của cá nhân, của doanh nghiệp đối với nỗ lực của nhân viên đáp
ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng
dẫn nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến quy
trình nhằm có thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan and Norton, 1996).
Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị, thể hiện
qua các đặc điểm: (1) Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; (2)
cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài – những đánh giá nội bộ, (3) cân bằng giữa
các thước đo kết quả mong muốn đạt được trong tương lai – những kết quả trong
quá khứ, và (4) cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan
(Kaplan and Norton, 1996).
Các chỉ số đo lường của BSC được xác định từ những mục tiêu chiến lược
nhằm giám sát cả tiến trình để đảm bảo tổ chức đang di đúng hướng. Các thước đo
được xem như các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt
hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng (Niven, 2006).
(2) Các loại chỉ số đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp KRI, PI, KPI

Các chỉ số đánh giá các mục tiêu chiến lược của tổ chức biểu thị một tập hợp
các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức và đóng vai
trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức.
Có ba loại chỉ số đo lường hoạt động gồm:
- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI (Key Result Indicator): Là loại chỉ số hàm chứa
kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên. Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết
công ty đã làm được những gì đối với một chỉ tiêu.


17

- Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator): Là tập hợp các chỉ số đo lường
hướng vào một phương diện hoạt động của tổ chức. Chỉ số hiệu suất cho biết công
ty cần phải làm gì.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): Là các chỉ số
đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều chỉ tiêu khác của
BSC. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết công ty cần phải làm gì để tăng hiệu suất lên
một cách đáng kể.
Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là
hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên. Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường
hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây (xem hình 1.2).

KRI

Lớp ngoài là chỉ số kết quả cốt yếu
KRI yếu

PI

Bóc lớp vỏ để có được các chỉ số PI

KPI

Bóc tới lớp trong cùng để
có được các chỉ số KPI

Hình 1.2 Ba loại chỉ số đo lường hiệu quả của tổ chức
(Nguồn: Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất)

Các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp như: sự trung thành của khách hàng; tài chính vững mạnh; … Trong từng
mục tiêu chiến lược có nhiều chỉ số PI để đo lường hiệu suất các khía cạnh của mục
tiêu đó. Ví dụ tỉ lệ phần trăm khách hàng gắn bó với công ty từ 1 năm trở lên/tổng
số khách hàng bình quân; tỉ lệ khách hàng có mức giao dịch tăng 20% so với năm
trước;…. Trong số nhiều chỉ số PI sẽ có các chỉ số KPIs mà mức độ cải thiện của
những chỉ số này tác động đáng kể đến mục tiêu chiến lược tương ứng và cả mục
tiêu chiến lược khác (Parmenter, 2009).


18

Để xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPIs theo
các khía cạnh của thẻ điểm. Theo Parmenter (2009), chỉ số KPIs có các đặc điểm là
các chỉ số đánh giá phi tài chính được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến
động giá trị của một KPI nào đó sẽ có tác động đáng kể đến các chỉ tiêu khác của
BSC. Kaplan and Norton (1996) đề xuất quy tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20
chỉ số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI, trong khi đó, Parmenter (2009) đề xuất
quy tắc 10/80/10 với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ lớn để có thể áp dụng
chỉ số thực hiện cốt yếu cho riêng nó. Do đó, tùy theo quy mô, đặc thù sản xuất kinh
doanh, chiến lược của mình mà mỗi doanh nghiệp xác định số lượng các chỉ số đo

lường thực hiện phù hợp.
1.3.3 Đo lường kết quả thực hiện
Bước lớn thứ ba trong quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến
lược là đo lường kết quả thực tế đạt được. Điều hết sức quan trọng trong bước này
là phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích hợp. Dưới dây là quan điểm của
Garry D. Smith và các cộng sự về: (1) Một số chỉ dẫn thông tin, (2) Bàn luận về các
phương pháp đo lường khác nhau và (3) Mô tả một số vấn đề vướng mắc thường
gặp trong việc đo lường kết quả hoạt động của công ty.
(1) Các thông tin cần thiết để đo lường thành tích: Có thể thu nhập các
thông tin hữu ích cho việc đo lường thành tích từ nhiều nguồn khác nhau như hệ
thống thông tin quản lý, các nguồn thông tin không chính thức (các cuộc trao đổi
với các đơn vị trực thuộc, phản ánh của khách hàng,…). Ban lãnh đạo cần xác định
cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết để đo lường và đánh giá kết quả.
(2) Các phương pháp đo lường kết quả hoạt động: Việc lựa chọn phương
pháp thích hợp để đo lường kết quả đạt được đương nhiên phải dựa trên yếu tố
thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra một cách
đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp đo lường
tương ứng. Một số phương pháp đo lường kết quả như: đo lường theo các chỉ tiêu
marketing; đo lường theo các chỉ tiêu về nguồn nhân lực; đo lường theo các chỉ tiêu
đánh giá kết quả sản xuất; đo lường bằng công tác thanh tra,…