Xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá 27 7 đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ NGUYÊN HOÀI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NHÀ MÁY THUỐC LÁ 27-7 ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh năm 2011


i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ NGUYÊN HOÀI

Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Nhà máy thuốc lá 27-7 đến năm 2015

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. LÊ THANH HÀ

Năm 2011


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gởi lời cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế
TP.HCM, Khoa Sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình hướng dẫn cho
tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường.
Xin chân thành cám ơn PGS. TS LÊ THANH HÀ người đã tận tình hướng dẫn tôi
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã
đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn
Xin chân thành cám ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Hiệp hội thuốc lá
Việt Nam, Công ty 27/7, Nhà máy thuốc lá 27/7, các chuyên gia đang công tác
trong ngành thuốc lá đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến tư vấn, đánh giá
thiết thực trong quá trình tôi thực hiện luận văn này.
Đỗ Nguyên Hoài


iii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Đỗ Nguyên Hoài


iv

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................... I
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu: ........................................................................................ i
2. Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................................................... iii
3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu: ................................................................................ iii
4. Kết cấu của luận văn: .......................................................................................................... iv
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC............................................................. 1
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................................................................................. 1
1.1 Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược: ................................................................. 1
1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:........................................ 2
1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu: ..................................................................... 2
1.2.1.1 Viễn cảnh ............................................................................................................... 3
1.2.1.2

Sứ Mệnh................................................................................................................ 7

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh: .................................................................................. 7
1.2.2.1 Các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh: ........................................................ 8
1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................................... 9
1.2.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh. .............................................................................. 12
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ .......................................................................................... 19
1.2.3.1 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững: .................................................................. 20
1.2.3.2 Phân tích chiến lược: ............................................................................................. 21
1.2.3.3 Phân tích hiệu quả tài chính: ................................................................................. 21
1.2.4 Lựa chọn chiến lược .................................................................................................... 21
Tóm tắt chương 1: .................................................................................................................. 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH .......................... 23
CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ 27/7 ....................................................................................... 23
2.1 Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 27/7 .......................................................... 23

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển: ............................................................ 23
2.1.2 Cơ cấu sản phẩm, ngành nghề: ................................................................................. 24
2.1.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu suất tài chính: .................................... 25
2.2 Phân tích các cơ sở xây dựng chiến lược của nhà máy thuốc lá 27/7:............................ 26
2.2.1 Tình hình thị trường thuốc lá điếu toàn cầu và Việt Nam: ......................................... 26
2.2.2 Đặc điểm thị trường thuốc lá Việt Nam .................................................................... 31
2.2.3 Tình hình nội bộ của công ty 27-7 ............................................................................ 33
2.2.3.1 Phân tích nguồn lực: ............................................................................................. 33
2.2.3.2 Phân tích chuỗi giá trị: .......................................................................................... 36
2.2.3.3 Phân tích chiến lược hiện tại của Nhà máy ............................................................ 40


v

2.2.3.4 Chiến lược sản phẩm - khách hàng ....................................................................... 41
2.2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE: ........................................................... 42
2.2.4 Phân tích cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá: ............................... 44
2.2.4.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: ................................................................................ 44
2.2.4.2 Áp lực từ nhà cung cấp: ........................................................................................ 45
2.2.4.3 Áp lực từ người mua: ............................................................................................ 47
2.2.4.4 Sản phẩm thay thế: ................................................................................................ 48
2.2.4.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành ............................................................................. 48
2.2.4.6 Phân tích khách hàng: ........................................................................................... 51
2.2.5 Phân tích môi trường vĩ mô: ..................................................................................... 53
2.2.5.1 Môi trường kinh tế: ............................................................................................... 53
2.2.5.2 Môi trường văn hóa xã hội: ................................................................................... 57
2.2.5.3 Môi trường nhân khẩu học: ................................................................................... 58
2.2.5.4 Môi trường chính trị luật pháp:.............................................................................. 60
2.2.5.5 Môi trường toàn cầu: ............................................................................................. 63
2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE): ............................................................. 65

2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:......................................................................................... 66
Tóm tắt chương 2: .................................................................................................................. 67
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ 27/7................................................. 68
3.1 Sứ mệnh – Mục tiêu: ........................................................................................................ 68
3.1.1: Sứ mệnh: .................................................................................................................. 68
3.1.2: Mục tiêu tổng quát.................................................................................................... 68
3.1.3 Sơ đồ chiến lược chung của Nhà máy Thuốc Lá 27/7 đến năm 2015 : ...................... 68
3.2 Xây dựng ma trận SWOT: .............................................................................................. 69
3.3 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) .............................. 72
3.4 Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược: ......................................................... 73
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.............................................................. 75
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4

Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập ngược ........................................................ 76
Nhóm giải pháp phát triển thị trường phân khúc trung và cao cấp ............................. 77
Nhóm giải pháp đẩy mạnh công tác marketing ......................................................... 78
Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ............................................... 79

KẾT LUẬN............................................................................................................................. 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................... 83
PHỤ LỤC ............................................................................................................................... 85


vi

BẢNG VIẾT TẮT

AFTA

:

Khu vực mậu dịch tự do Asean - Asean Free Trade Area

BAT

:

Công ty thuốc lá Anh Mỹ - British American Tobacco

CEPT

:

Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung - Common
Effective Preferential Tariff

CPI

:

Chỉ số giá tiêu dùng - Consumer Price Index

EFE

:

Đánh giá yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation

FCTC

:

Công ước khung về kiểm soát thuốc lá - Framework
Convention On Tobacco Control

GDP

:

Tổng sản phẩm nội địa - Gross Domestic Product

GEL

:

Danh mục loại trừ hoàn toàn - General Exclusive List

GSO

:

Tổng cục thống kê

IFE

:

Đánh giá yếu tố bên trong - Internal Factor Evaluation

JIT

:

Công ty thuốc lá Nhật bản – Japanese International Tobacco

ROE

:

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - Return On Equity

VINATABA

:

Tổng công ty thuốc lá Việt Nam

VLSS ‘93

:

Điều tra Mức sống dân cư Việt Nam 1992 -1993 - Vietnam
Living Standards Survey

VLSS ‘97

:

Điều tra Mức sống dân cư Việt Nam 1997 -1998

VNHS ‘01

:

Điều tra Y tế Quốc gia Việt Nam 2001-02 – Vietnam
National Health Survey

VHLSS ‘06

:

Điều tra Mức sống Hộ gia đinh Việt Nam 2006 - Vietnam
Household Living Standards Survey

WTO

:

Tổ chức thương mại thế giới - World Trade Organization


i

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu:
Ngay từ buổi đầu khởi sự một công việc kinh doanh, xây dựng một doanh nghiệp,
một tổ chức, hay trong bất cứ thời điểm nào của quá trình quản trị một tổ chức, các nhà

quản trị đều phải trả lời được câu hỏi: ngành kinh doanh chúng ta lựa chọn đã đúng
chưa? công việc kinh doanh của chúng ta là gì? phục vụ cho ai? chúng ta sẽ ở đâu trong
tương lai? bằng cách nào để đạt được mục tiêu đó? Tất cả các câu hỏi nêu trên chính là
bước khởi đầu cho việc hoạch định một chiến lược. Như vậy có thể thấy nhu cầu về
chiến lược được đặt ra ở lúc, mọi nơi đối với các nhà quản trị, và tư duy chiến lược hay
hoạch định chiến lược là những công cụ quan trọng và cần thiết đối với mọi tổ chức, mọi
doanh nghiệp ngay cả khi không có các tuyên bố chiến lược trong tổ chức đó.
Bước vào thế kỷ XXI, khi quá trình toàn cầu hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Mọi
vấn đề từ môi trường kinh doanh, công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ranh giới
giữa các ngành ... đều thay đổi một cách nhanh chóng và theo hướng khó có thể lường
trước được. Các thay đổi đó thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ mà các tổ chức
buộc phải thích nghi nhanh chóng. Như vậy, công ty nào, tổ chức nào có được chiến lược
rõ ràng, linh động, sẵn sàng các nguồn lực để nắm bắt tốt hơn các cơ hội trong hiện tại,
tham gia vào việc tạo ra cơ hội cho tương lai, hoặc giảm thiểu rủi ro bất ngờ thì sẽ đạt
được thành công nhanh hơn và ít phải trả giá hơn. Ngược lại doanh nghiệp nào không
sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi sẽ tụt hậu và chuốc lấy thất bại. Chính trong bối cảnh
đó, tư duy của các công ty phải hướng vào việc tìm con đường tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong tương lai hơn là tìm cách giảm các bất lợi trong hiện tại. Nói một cách khác, quản
trị trong giai đoạn này phải thay đổi từ mô hình “chỉ huy, kiểm soát” sang phát triển
theo hướng quản trị sự thay đổi. Điều đó cho thấy rằng tư duy chiến lược và hoạch định
chiến lược ngày càng có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp,
đặc biệt là trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, như Michael Porter đã khẳng định
“Có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI.
Bởi vì nếu người ta không có được một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên
hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác
nhau một cách hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính


ii

quyết liệt của cuộc cạnh tranh”1
Quản trị theo hướng chiến lược là xu hướng quản trị hiện đại. Kể từ khi bắt đầu
tiến trình hội nhập, gia nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã dần
chú trọng đến việc hoạch định chiến lược, tuy nhiên việc xây dựng chiến lược hầu như
chỉ dừng lại ở các tập đoàn, công ty lớn mà chưa được chú ý đến ở các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, trong khi đây là những doanh nghiệp chiếm đến 96,4% trong nền kinh tế Việt
Nam 2. Chiến lược thậm chí còn là vấn đề quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp vừa
và nhỏ do họ luôn thiếu các nguồn lực và các lợi thế để cạnh tranh. Công ty 27-7 là một
doanh nghiệp tham gia hoạt động trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, trong đó sản xuất và
tiêu thụ thuốc lá điếu là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty. Cũng như nhiều ngành
kinh doanh khác, ngành sản xuất và tiêu thụ thuốc lá điếu trong nước đang gặp phải sự
canh tranh gay gắt của các thương hiệu nước ngoài đến từ các tập đoàn hàng đầu thế giới
như British American Tobacco (BAT), Phillip Morris, Japanese Tobacco (JT), RJ
Reynolds. Mặt dầu chỉ mới thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ thập niên 1990 và chỉ
được phép hoạt động dưới hình thức nhượng quyền thương hiệu, liên doanh nhưng do có
chiến lược phát triển hợp lý, rõ ràng và nhất quán nên các thương hiệu nước ngoài đã
chiếm hầu như toàn bộ thị trường thuốc lá điếu thuộc phân khúc giá cao tại các đô thị
lớn, từng bước mở rộng sản phẩm sang phân khúc giá thấp. Hiện nay các thương hiệu
của các tập đoàn đa quốc gia chiếm trên 20% tổng sản lượng tiêu thụ ở thị trường Việt
Nam, và theo một nghiên cứu, có trên 38% khách hàng mong muốn sử dụng các thương
hiệu thuốc lá nước ngoài khi có điều kiện3. Bên cạnh việc mở rộng chiếm lĩnh thị trường
của các thương hiệu thuốc lá nước ngoài, do là ngành không khuyến khích tiêu dùng nên
chính phủ hạn chế qui mô sản lượng sản xuất thuốc lá điếu nội tiêu, cho phép nhập khẩu
thuốc lá điếu theo yêu cầu của WTO … đã đặt các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá trong
nước trước một thách thức không nhỏ.
Bên cạnh các tác động từ bên ngoài nêu trên, trong nhiều năm qua, bản thân Công
ty 27-7 nói chung và Nhà máy Thuốc lá 27-7 nói riêng, chưa có một tuyên bố chiến lược
1

Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 83

Tổng cục thống kê (2010), Doanh nghiệp Việt Nam 9 năm đầu thế kỷ 21, nxb Thống kê, bảng 04.
3
C.Jenkins; PX Dai; DH Ngoc; HV Kinh; TT Hoang; S.Bales; S.Stewart; S.McPhee (1997), “Tobacco Use
in Vietnam: Prevalence, Predictors, and the Role of the Transnational Tobacco Corporations”, Journal of
the American Medical Association, Vol 277, No. 21.
2


iii

nào rõ ràng. Quản trị chiến lược tại Nhà máy Thuốc lá 27-7 hiện nay chỉ dừng lại ở mức
tư duy chiến lược, ý đồ chiến lược và cũng chỉ được trao đổi ở cấp quản trị cao cấp. Điều
này cho thấy từ các cấp quản lý trung gian cho đến các nhân viên thừa hành đều không
thể nhận thức được những định hướng cũng như những mục tiêu dài hạn của công ty. Từ
đó không thể gắn kết mọi cá nhân trong công ty cùng nổ lực cho mục tiêu chung. Không
có một tuyên bố chiến lược rõ ràng cũng không thể giúp công ty tập hợp hoặc xây dựng
được nguồn lực cho cạnh tranh.
Như vậy, để có thể đứng vững trên thị trường, tạo dựng được lợi thế cạnh tranh
bền vững, xây dựng được thương hiệu mạnh có thể cạnh tranh được với các thương hiệu
khác, đặc biệt là các thương hiệu nước ngoài, ngay tại thị trường nội địa, Nhà máy thuốc
lá 27-7, phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp vừa đảm bảo tồn tại
được trong ngành vừa khẳng định được thương hiệu, góp phần chi phối thị trường nội địa
và từng bước vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Vì lý do đó tác giả đã chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27-7 đến năm 2015” làm đề
tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Như đã đề cập ở trên, việc xây dựng chiến lược tuy không phải là vấn đề mới
nhưng là vấn đề hết sức quan trọng và luôn cần đổi mới đối với mọi tổ chức muốn tồn tại
và phát triển bền vững. Đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới như
hiện nay. Do vậy, mục tiêu của đề tài này là sử dụng các lý thuyết khoa học, các mô

hình, công cụ xây dựng chiến lược đã và đang được phát triển trên thế giới, ứng dụng
vào việc nghiên cứu ngành và môi trường cạnh tranh, nghiên cứu năng lực cốt lõi của
công ty 27-7 nhằm xây dựng một chiến lược phát triển ổn định cho nhà máy thuốc lá 277 đến năm 2015. Bên cạnh đó nghiên cứu này cũng nhằm đưa ra một số giải pháp có thể
đảm bảo cho thực hiện thành công chiến lược.
3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia và phương pháp phân tích đánh giá tại
bàn, dựa trên các dữ liệu thứ cấp từ các kế hoạch, các văn bản phân tích đánh giá của
công ty 27-7, số liệu thống kê từ phòng thị trường, các số liệu thứ cấp từ hiệp hội thuốc
lá Việt Nam và chỉ tập trung vào nghiên cứu một đơn vị kinh doanh chiến lược của công


iv

ty 27-7, đó là Nhà máy Thuốc lá 27-7: đơn vị sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu đóng
bao.
4. Kết cấu của luận văn:
Kết cấu luận văn bao gồm 3 chương. Trong đó: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến
lược và xây dựng chiến lược. Chương này trình bày tổng quan về các lý thuyết chiến
lược, quy trình và các công cụ xây dựng chiến lược.
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27/7, tập trung
phân tích đặc điểm của thị trường thuốc lá bao Việt Nam, đặc điểm của Nhà máy thuốc
lá 27/7. Tiến hành phân tích các cơ sở hình thành chiến lược, xác định vị trí cạnh tranh
của Nhà máy thuốc lá 27/7 so với các đơn vị cạnh tranh chủ yếu trong ngành.
Chương 3: Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
của Nhà máy thuốc lá 27/7, phát biểu viễn cảnh, mục tiêu của Nhà máy, xây dựng các
chiến lược và lựa chọn chiến lược ưu tiên. Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn, luận
văn còn đưa ra các nhóm giải pháp nhằm thực hiện thành công các chiến lược.
Do ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá điếu là ngành có tính đặc thù cao, tất cả
các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong ngành là doanh nghiệp nhà nước nên số liệu
kinh doanh không công khai, số liệu thu thập từ đối thủ cạnh tranh không nhiều, các

nghiên cứu học thuật cơ bản của ngành như giá trị khách hàng, chất lượng cảm nhận,
lòng trung thành thương hiệu, định vị thương hiệu … hầu như chưa có. Vì vậy, mặc dầu
đã hết sức cố gắng nhưng luận văn không thể tránh nhiều khiếm khuyết. Kính mong thầy
hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn và các bạn đọc góp ý để luận văn
được hoàn thiện hơn.

Tác giả
Đỗ Nguyên Hoài


1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1

Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược:

Khái niệm chiến lược đã ra đời từ thời kỳ Hy Lạp cổ đại và có nguồn gốc từ lĩnh
vực quân sự. Nhiều nhà lý luận quân sự như Alexander, Clausewitez, Napolen, Tôn Tử ..
đã viết về chiến lược dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, đến những năm 1950,
1960, khi khoa học quản trị phát triển, chiến lược và sự hiểu biết về cạnh tranh mới được
nghiên cứu như là một bộ phận của khoa học quản trị.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, tùy thuộc vào quan điểm của tác giả. Ví dụ
Chandler (1962), một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến
lược, đã định nghĩa: chiến lược như là“việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Hoặc như Quinn (1980) định nghĩa“ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích
hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được

cố kết một cách chặt chẽ”1
Michael Porter (1996) cho rằng“Chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo và có
giá trị, bằng việc thiết lập một tập hợp các hoạt động khác biệt.”2
Trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi, Johnson và Scholes (1999) định
nghĩa “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường cạnh tranh thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các
bên liên quan.”3
Như vậy, mặt dù được phát biểu trong các điều kiện môi trường kinh doanh khác
nhau, dưới các quan điểm khác nhau nhưng các khái niệm của các lý thuyết gia về chiến
lược đều thống nhất ở điểm chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn, chuẩn bị
1

Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nxb Thống Kê [3]

2

Michael Porter (1996), What Is Strategy, Harvard Business Review (Nov-Dec 1996), pp 68

3

Lê Thế Giới & ctg (2007), sách đã dẫn, trang 10 [3]


2

nguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó.
1.2

Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Thông thường chiến lược là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý. Cho đến
nay các nhà khoa học chiến lược và khoa học quản trị đã đề xuất nhiều mô hình hoạch
định chiến lược (ví dụ - mô hình BOS). Trong phần này, để đơn giản chúng ta xem xét
một trong nhiều khuôn khổ hoạch định chiến lược với 5 bước chính: (1) lựa chọn sứ
mệnh và mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng
các cơ hội và đe dọa; (3) phân tích môi trường bên trong để nhận ra điểm mạnh, điểm
yếu của tổ chức; (4) lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng
và năng lực lõi và phát triển nó để tận dụng cơ hội, giảm các nguy cơ từ môi trường bên
ngoài; (5) thực thi chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ của công ty từ đó
lựa chọn chiến lược, được xem là quá trình xây dựng chiến lược. Dưới đây là một mô
hình hoạch định chiến lược cơ bản

Sứ mệnh - Mục
tiêu

Phân tích bên ngoài
(các cơ hội và đe dọa)

Lựa chọn và xây
dựng các chiến lược

Phân tích bên trong
(nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi)

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp công ty

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu:
Mô hình hoạch định chiến lược trên cho thấy rõ ràng việc xác định sứ mệnh, mục
tiêu là bước khởi đầu, đồng thời là nền tảng cho việc hoạch định chiến lược của công ty.
Điều này là do môi trường kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hiện nay, luôn biến động
và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro, cũng như những cơ hội không thể dự đoán chính xác.


3

Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng thích ứng, điều đó bao
hàm việc doanh nghiệp phải có một hạt nhân được bảo toàn. Hạt nhân đó là động lực của
doanh nghiệp, được tinh lọc từ doanh nghiệp để trở thành viễn cảnh, sứ mệnh của doanh
nghiệp. Theo Warren Bennis “chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả năng biết
những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu dài. Họ có một giấc mơ, một sứ mệnh,
một ý đồ chiến lược – bạn muốn gọi là gì cũng được”1
Viễn cảnh, sứ mệnh công ty có thể được viết thành một bản tuyên bố chính thức,
hoặc không cần phải có bản tuyên bố như vậy, song tất cả các tổ chức cần có một viễn
cảnh như vậy để kết nối các bên hữu quan, làm chuẩn mực cho các hành xử, để tuyên bố
điều quan trọng của công ty là gì? Tại sao mọi ngươi liên kết lại trong công ty? Mục đích
của tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho các quyết
định chiến lược.
1.2.1.1 Viễn cảnh
Viễn cảnh thể hiện các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ
chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Như vậy
rõ ràng viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó là lý do tồn tại của tổ chức, là nguồn động viên
mọi nổ lực của tổ chức để đạt được lý tưởng. Ví dụ trong ngành dịch vụ ăn uống,

McDonald’s thịnh vượng nhờ theo đuổi viễn cảnh của mình về những gì mà ngành dịch
vụ ăn uống cần phải cung cấp cho khách hàng: người dẫn đầu về giá cả phải chăng cho
những món ăn chất lượng cao tới mọi người, mọi nơi. Hoặc như David Packard từng giải
thích trước các nhân viên HP rằng: tôi muốn giải thích tại sao một công ty tồn tại ở vị trí
hàng đầu. Nói cách khác tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ nhiều người giả định một cách
sai lầm rằng công ty tồn tại đơn giản là để kiếm tiền. Tất nhiên đó là một kết quả quan
trọng của sự tồn tại công ty, song chúng ta phải đi sâu hơn và tìm ra lý do thực sự cho sự
tồn tại của mình.
Theo James Collins và Jerry Porras2 cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận
cơ bản là tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai

1

Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 249
James C. Collin and Jerry I. Porras (1996), Building Your Company’s Vission, Haward Business
Review (online version)
2


4

Hình 1.2: mô hình của viễn cảnh công ty theo Collin và Porras
1. Tư tưởng cốt lõi (core ideology): phản ánh điều mà tổ chức bảo vệ hay ủng hộ, lý do để
tổ chức tồn tại. Tư tưởng cốt lõi là cái bất biến của viễn cảnh. Tư tưởng cốt lõi bao gồm
giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi:
 Giá trị cốt lõi (core values): là những giá trị, những nguyên tắc trọng yếu lâu dài với
những thành viên của tổ chức, mang tính nội tại mà bên ngoài không thể làm thay đổi
được. Thông thường các giá trị cốt lõi không phải bắt nguồn từ yêu cầu thị trường mà từ
niềm tin mãnh liệt của người lãnh đạo, từ bên trong của tổ chức.
Theo J. Collins và J. Porrastrên, thực tế mỗi công ty thường có từ 3 đến 5 giá trị

cốt lõi1. Nó thực sự là những giá trị nền tảng, sâu sắc đến mức khó thay đổi. Các giá trị
côt lõi phải là những giá trị đứng vững trước sự biến động của thời gian. Sau khi phát
thảo một danh sách các giá trị cốt lõi phải đặt câu hỏi sàng lọc cho mỗi giá trị: nếu bối
cảnh thay đổi và bất lợi, liệu chúng ta có giữ giá trị này nữa hay không? Nếu chúng ta
không thể trả lời là có, thì đó không phải là giá trị cốt lõi. Ví dụ một công ty công nghệ
cao nghi ngờ không biết có nên đặt chất lượng vào danh sách các giá trị cốt lõi hay
không. Câu hỏi được đặt ra là “giả sử trong 10 năm nữa, chất lượng không phải là dấu
hiệu phân biệt trong thị trường của chúng ta nữa, mà điều quan trọng nhất là công suất và
tốc độ. Như vậy chất lượng có phải là giá trị cốt lõi không?”Nếu câu trả lời là
“không”thì chất lượng vẫn ở trong chiến lược của công ty. Các chương trình cải thiện
chất lượng vẫn được duy trì như là một cơ chế của sự tiến bộ. Tuy nhiên chất lượng
1

James C. Collin và Jerry I. Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 3.


5

không ở trong danh sách các giá trị cốt lõi.
Những người tham gia xây dựng các giá trị cốt lõi cần phải trả lời một số câu hỏi:
các giá trị cốt lõi gì đưa bạn đến với công việc với tư cách cá nhân? (điều này rất nền
tảng, bạn sẽ phải giữ gìn chúng bất kể có được tưởng thưởng hay không) Nếu bạn thức
giấc vào sáng mai với khoản tiền về hưu đủ cho quãng đời còn lại bạn có tiếp tục sống
với các giá trị cốt lõi này không?
 Mục đích cốt lõi (core purpose): là lí do cơ bản của sự tồn tại của tổ chức, là động lực và
mục tiêu, tạo ra mức độ gắn bó của mọi người với hoạt động của tổ chức.
Không nên nhầm lẫn mục đích (purpose), cái bền vững cả 100 năm sau, với các
mục tiêu (goals) và các chiến lược kinh doanh (business stratergies), cái thay đổi nhiều
lần trong 100 năm. Trong khi chúng ta có thể đạt được mục tiêu, hoàn thành được chiến
lược nhưng không thể hoàn thành mục đích. Nó là cái chúng ta mãi mãi theo đuổi nhưng

không bao giờ đạt được. Mục đích không tự thay đổi nhưng nó là cảm hứng của sự thay
đổi. Trong việc xác định mục đích cần phải tránh sai lầm là mô tả một cách đơn giản các
tuyến sản phẩm hay các phân đoạn khách hàng hiện tại. Nếu Walt Disney quan niệm
mục đích của công ty là phim hoạt hình (cartoons) chứ không phải làm cho con người
hạnh phúc thì chúng ta không thể có Disneyland, Epcot Center …
“Five Why” là một phương pháp hữu hiệu để thiết lập mục đích. Hãy bắt đầu
với phát biểu mô tả chúng ta sản xuất các sản phẩm X hoặc chúng ta cung cấp các dịch
vụ X rồi sau đó hãy hỏi: Cái gì là quan trọng? 5 lần. Phương pháp này làm sâu sắc và
tăng chất lượng các thảo luận về mục đích. Ví dụ một công ty cát sỏi và nhựa đường bắt
đầu bằng phát biểu: chúng tôi sản xuất các sản phẩm cát sỏi và nhựa đường. Sau một số
lần hỏi tại sao, nó kết luận rằng sản xuất nhựa và cát sỏi là quan trọng bởi vì chất lượng
cơ sở hạ tầng đóng vai trò sống còn trong sự trải nghiệm và sự an toàn của con người,
bởi vì lái xe trên những con đường ổ gà thì phiền toái và nguy hiểm; bởi vì máy bay 747
không thể hạ cánh trên những đường băng được thi công kém hay bê tông kém chất
lượng; bởi vì những tòa nhà với các vật liệu không đạt chuẩn sẽ suy yếu với thời gian và
vỡ vụn trong động đất. Bằng việc tự xem xét như vậy đã làm rõ nét lên mục đích: làm
cho cuộc sống con người tốt hơn bằng việc cải thiện chất lượng các công trình do con
người tạo ra. Với định hướng mục đích như vậy Công ty Granite Rock, California đã


6

dành được giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige Award của Hoa kỳ.1 một
điều không dễ dàng đối với một công ty nhỏ trong lĩnh vực cát sỏi và nhựa đường.
Lưu ý rằng không có mục đích cốt lõi nào xếp vào loại “cực đại hóa giá trị cổ
đông”. Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là dẫn dắt và thúc đẩy. Cực đại hóa giá trị
cổ đông không truyền cảm hứng cho mọi người ở các cấp của tổ chức và nó cung cấp sự
chỉ dẫn ít giá trị. Khi các cá nhân trong một tổ chức lớn đề cập đến các thành tích của họ,
họ nói rất ít đến thu nhập trên cổ phiếu. Ví dụ nhân viên công ty Motorola nói nhiều về
những cải thiện chất lượng ấn tượng của các sản phẩm mà họ tạo ra. Nhân viên HP đề

cập nhiều về những đóng góp kỹ thuật của HP cho thị trường.
2. Hình dung về tương lai (envisioned future): là điều mà tổ chức khao khát trở thành. Nó
bao gồm hai bộ phận là mục tiêu thách thức từ 10 đến 30 năm và mô tả sinh động về cái
mà tổ chức sẽ trở thành khi vươn đến mục tiêu.
 Mục tiêu thách thức táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal): tất cả các công ty
đều có mục tiêu. Tuy nhiên có sự khác nhau giữa mục tiêu đơn thuần và BHAG. BHAG
là thách thức to lớn, rõ ràng và hấp dẫn. Nó đóng vai trò như một điểm để tập trung mọi
nổ lực, như một một chất xúc tác gắn kết tinh thần của tổ chức. Nó có một ranh giới hoàn
thành rõ ràng để tổ chức biết khi nào thì hoàn thành mục tiêu.
Các tổ chức thì thường có nhiều loại BHAG vào cùng một thời điểm. Tuy nhiên
viễn cảnh đòi hỏi loại BHAG đặc biệt, cái mà được áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cần
phải từ 10 đến 30 năm để hoàn thành. Ví dụ với Wal-Mart (1990): “Trở thành công ty
125 tỷ Dollars vào năm 2000” hoặc với Sony vào những năm 1950 là:“Trở thành công
ty được biết đến nhiều nhất trên thế giới vì đã thay đổi hình ảnh kém chất lượng của sản
phẩm Nhật Bản ”
 Mô tả sống động (Vivid description): Cùng với BHAG, hình dung về tương lai cần cái
gọi là bản mô tả sống động, đó là bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về
điều BHAG muốn đạt được. Thực chất của bản mô tả sống động là việc dùng từ ngữ để
hình tượng hoá viễn cảnh, làm cho nó trở nên hữu hình trong tâm trí mọi người. Ví dụ
Sony với BHAG nêu trên sẽ có bản mô tả sống động như sau: “Chúng tôi sẽ tạo ra

1

James C. Collin và Jerry I. Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 4.


7

những sản phẩm trở nên phổ biến trên toàn thế giới … Chúng tôi sẽ trở thành công ty
Nhật Bản đầu tiên xâm nhập thị trường Hoa Kỳ và phân phối trực tiếp … Chúng tôi sẽ

thành công với những sáng kiến mới, cái mà các công ty Hoa Kỳ đã không thành công –
như là Radio bán dẫn … Năm mươi năm nữa kể từ bây giờ, thương hiệu của chúng tôi sẽ
nổi tiếng trên toàn thế giới … “Sản xuất tại Nhật Bản” có nghĩa là cái gì đó tốt đẹp
chứ không là hàng thứ phẩm”1
1.2.1.2

Sứ Mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức
nhìn nhận đối với đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là cơ sở đáp
ứng cho viễn cảnh. Sứ mệnh là tiêu điểm, là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ
chức, nó là cái có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian. Tuyên bố sứ mệnh
nhằm phục vụ cho cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Ở bên trong nó cung cấp tâm điểm
và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. Ở bên ngoài nó giúp cho các bên hữu quan
có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay không.
Tuyên bố sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng
mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh. Nếu viễn
cảnh là các ý tưởng và mục đích của tổ chức thì sứ mệnh mô tả viễn cảnh theo cách ít
trừu tượng hơn. Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó nó thiết lập các định hướng lớn
về cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được viễn cảnh trong một giai đoạn
nhất định.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
Phân tích môi trường kinh doanh tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu
hướng cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty, từ đó nhận dạng
và xây dựng một danh mục có giới hạn những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh
doanh.
Cơ hội là điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu được khai thác sẽ giúp công
ty thực hiện được việc sáng tạo giá trị. Ngược lại đe dọa là điều kiện trong môi trường có
thể cản trở các nổ lực của công ty trong việc sáng tạo ra giá trị.

1

James C. Collin và Jerry I. Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 11.


8

1.2.2.1 Các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh:
Theo Hitt, Ireland và Hoskisson (2009)1, các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi
trường kinh doanh bao gồm: rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá.
 Rà soát môi trường (scanning): đòi hỏi việc nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của
môi trường kinh doanh. Bằng việc rà soát các doanh nghiệp nhận diện sớm và rõ ràng
các dấu hiệu của những thay đổi tiềm ẩn bên trong môi trường. Thách thức lớn nhất đối
với rà soát môi trường là sự mơ hồ, thông tin rời rạc và không đầy đủ. Nhiều công ty sử
dụng các phần mềm đặc biệt giúp cho họ nhận diện được các yếu tố của môi trường.
Internet cũng cung cấp những cơ hội có ý nghĩa đối với việc rà soát môi trường. Ví dụ
Amazon.com, hoặc các công ty trên mạng khác, có thể thu thập các thông tin hữu ích và
chi tiết của những cá nhân đến với website của họ khi việc đặt hàng được thực hiện.
Thêm vào đó nhiều website sử dụng các cookie để thu thập các đặc điểm, thói quen, sở
thích của khách hàng, sự quan tâm của họ đến sản phẩm và đối thủ cạnh tranh …
 Theo dõi môi trường (monitoring): theo dõi môi trường là phân tích sự thay đổi của môi
trường để nhận ra khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu đã được phát
hiện thông qua việc rà soát môi trường. Điều quan trọng để theo dõi thành công là khả
năng phát hiện ý nghĩa của các sự kiện cũng như những khuynh hướng thay đổi khác
nhau. Muốn theo dõi môi trường hữu hiệu, các doanh nghiệp cần phải nhận dạng các bên
hữu quan quan trọng. Sự quan trọng của các bên hữu quan khác nhau có thể thay đổi
trong vòng đời của doanh nghiệp (firm’s life cycle), vì vậy các doanh nghiệp cần phải
chú ý một cách cẩn thận đến các nhóm hữu quan trong từng thời kỳ. Rà soát và theo dõi
môi trường đặc biệt quan trọng khi công ty cạnh tranh trong ngành công nghiệp kỹ thuật
cao và hay thay đổi. Rà soát và theo dõi không chỉ là công cụ cung cấp thông tin cho

doanh nghiệp, chúng còn là công cụ để tiếp nhận những hiểu biết mới về thị trường, về
cách thức thương mại hóa thành công những kỹ thuật mới mà các công ty khác đã phát
triển.
 Dự đoán (forecasting): rà soát và theo dõi quan tâm đến các sự kiện và khuynh hướng
trong môi trường bên ngoài tại một thời điểm. Trong khi đó dự đoán là phân tích sự phát

1

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2009), Strategic management: competitiveness

and globalization : concepts & cases, 8th edition, South Western Cengage Learning., p 37-39


9

triển của các sự kiện, các khuynh hướng tiềm ẩn đã được phát hiện qua rà soát và theo
dõi, từ đó dự kiến cách thức và tốc độ xuất hiện của nó. Ví dụ các nhà phân tích có thể
dự đoán thời gian cần thiết để một công nghệ mới xuất hiện trên thị trường, độ dài thời
gian cho các thủ tục cần thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay đổi cấu trúc lao động, thời
gian để các chính sách thuế của chính phủ có thể tác động làm thay đổi cách thức tiêu
dùng.
 Đánh giá (assessing): mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và ý nghĩa của các
khuynh hướng và sự biến đổi của môi trường kinh doanh, tác động lên quá trình quản trị
chiến lược của công ty. Thông qua rà soát, theo dõi và dự báo mà các nhà phân tích có
thể hiểu được môi trường kinh doanh. Tiếp theo đó, mục tiêu của đánh giá là xác định
các hàm ý theo quan niệm của công ty. Không có đánh giá,doanh nghiệp sẽ nằm trên
đống dữ liệu có thể là rất hữu ích, nhưng không hiểu về những vấn đề liên quan đến cạnh
tranh. Mặc dù việc đánh giá một cách hình thức là không thỏa đáng, nhưng việc giải
thích một cách thích hợp các thông tin là quan trọng.
1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Trong thực tế các ngành và các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường vĩ mô
rộng lớn, bao gồm các phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học,
chính trị luật pháp và toàn cầu (mô hình STEEPLE-Socical/Demographic, Techonogical,
Economics, Envirnomental, Policy, Legal, Ethical- được phát triển từ mô hình PEST)
a. Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền
kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh
nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các
hàm ý chiến lược của nó. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay
đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường
kinh tế vĩ mô đó là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ
lạm phát.
 Tăng trưởng kinh tế: dẫn đến sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại
sự thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong ngành. Điều này có thể đem lại cho công ty
cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại suy giảm kinh tế sẽ
dẫn đến sự sụt giảm trong chi tiêu đầu tư cũng như tiêu dùng từ đó làm tăng sức ép cạnh


10

tranh.
 Mức lãi suất: tác động trực tiếp đến chiến lược công ty. Ví dụ khi mức lãi suất tăng lên
thì số vốn cần thiết cho chiến lược đa dạng hóa hoặc mua bán, sát nhập sẽ trở nên quá đắt
hoặc không có sẵn. Mức lãi suất cũng có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công
ty. Ví dụ lãi suất là nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt
động mua sắm.
 Tỷ giá hối đoái: sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh
tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu hoặc các công ty có nhập khẩu đầu vào
hoặc xuất khẩu sản phẩm.
 Lạm phát: có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư

trở nên mạo hiểm hơn. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự
kiến về tương lai và làm đình trệ sản xuất
b. Môi trường công nghệ:
Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng
tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các
quá trình và các vật liệu mới. Thay đổi công nghệ có thể làm cho sản phẩm hiện có bị lạc
hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới.
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ, đó là nó có
thể tác động đến rào cản nhập ngành và định hình lại tận gốc rễ của cấu trúc ngành.
Internet là một ví dụ, sự xuất hiện của nó làm hệ thống bán lẻ trực tuyến xuất hiện. Điều
này chỉ ra rằng internet cũng làm hạ thấp rào cản nhập ngành đối với ngành bán lẻ.
Rõ ràng với công nghệ internet, công nghệ không dây, công nghệ di động, sinh
học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời đã định hình lại cấu
trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia.
c. Môi trường văn hóa xã hội:
Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.
Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường
dẫn dắt các thay đổi. Ví dụ như ngành thuốc lá đang suy giảm hiện nay như là một kết
quả của việc tăng nhận thức của xã hội về tác hại của thuốc lá đến sức khỏe.


11

d. Môi trường nhân khẩu học:
Môi trường nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Môi trường nhân khẩu có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Ví dụ sự lão
hóa của dân số cho thấy cơ hội của các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, dịch vụ bảo hiểm, du
lịch … Ngược lại nó sẽ là đe dọa cho các ngành cần lao động trẻ hặc các ngành giải trí về
đêm. Phân bố dân cư cũng là một gợi ý chiến lược như nơi nào xây dựng các nhà máy,

nơi nào đặt các trung tâm phân phối hoặc nơi nào sẽ là trọng tâm của các nổ lực tiếp thị.
e. Môi trường chính trị luật pháp:
Điều chủ yếu trong phân tích môi trường này là cách thức mà các doanh nghiệp có
thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức mà chính phủ có thể ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Môi trường này thay đổi liên tục và gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Ngoài việc phân tích cẩn thận luật pháp, các chính sách cụ thể về thương mại,
thuế quan . . . để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp theo đúng luật pháp. Khi các
doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành được chính phủ chú ý bảo vệ người tiêu
dùng như: dược phẩm, thực phẩm, sản xuất thuốc lá … các doanh nghiệp cần phải có
chiến lược phù hợp nhằm tránh những rắc rối pháp lý có thể đến từ phía người tiêu dùng.
f. Môi trường toàn cầu:
Phân tích môi trường toàn cầu bao gồm việc phân tích các thị trường toàn cầu có
liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các xu hướng chuyển dịch thị trường
toàn cầu trong tương lai, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng. Ví dụ xu hướng
chuyển dịch sang các nước kém phát triển của ngành công nghiệp thuốc lá. Xu hướng
chuyển các ngành sản suất công nghiệp có giá trị gia tăng thấp sang các nước đang phát
triển.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi,
các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trung vào
tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận diện được
các cơ hội và đe dọa. Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau:


12

Bảng (1.1) : CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Kinh tế

 Tăng trưởng kinh tế

 GDP

 Mức lãi xuất

 Tiết kiệm, chi tiêu của nền
kinh tế

 Tỷ giá hối đoái
 Lạm phát
 Kiến thức mới
Công nghệ

 Khả năng cải tiến sản phẩm

 Công nghệ mới, vật liệu mới  Tác động đến rào cản, cấu
trúc ngành
 Hổ trợ của chính phủ về
R&D

Văn hóa

 Các giá trị văn hóa

xã hội

 Các thái độ xã hội

Nhân khẩu
học

 Dân số và cấu trúc dân số

 Phân bố thu nhập

 Phân bố địa lý

Chính trị

 Luật pháp liên quan

luật pháp

 Chính sách bảo hộ, bảo vệ

Toàn cầu

 Quan điểm tiêu dùng

 Thị trường có liên quan
 Các xu hướng toàn cầu

 Quan điểm an ninh, quốc
phòng
 Các sự kiện quốc tế quan
trọng

1.2.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh.
Ngành là một tập hợp các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa
mãn các nhu cầu tương tự nhau của các khách hàng. Trong cạnh tranh các công ty trong

ngành có thể ảnh hưởng lẫn nhau.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ
các vấn đề then chốt về:
 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của
mỗi lực lượng.
 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
 Tính hấp dẫn của ngành.
 Vị thế và chiến lược của các công ty trong ngành


13

Tùy theo quan điểm xây dựng chiến lược khác nhau mà một số lý thuyết gia về
chiến lược đã đưa ra một số công cụ để phân tích ngành khác nhau. Ví dụ dựa trên nền
tảng cạnh tranh, nhấn mạnh tầm quan trọng của cấu trúc ngành, Michael E. Porter (1980)
đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Hoặc dựa trên nền tảng giá trị khách hàng, nhấn
mạnh đến yếu tố đổi mới giá trị, Chan Kim và Mauborgne (2005) đưa ra mô hình sơ đồ
chiến lược và khuôn khổ 4 hành động.
a. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
Theo M. Porter có 5 lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành (hình
1.3). Các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong
việc theo đuổi lợi nhuận cao hơn ở tương lai. Sức mạnh của 5 lực lượng này có thể thay
đổi theo tời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà hoạch định
chiến lược là phải nhận thức được những cơ hội và nguy cơ mà năm lực lượng này mang
lại. Từ đó xây dựng các chiến lược thích ứng.

Nguy cơ của các đối thủ
tiềm tàng

Năng
lực
mặc
cả
của
nhà
cung
ứng

Cạnh tranh, đối
đầu giữa các
công ty đang hoạt
động

Năng
lực
thương
lượng
của
người
mua

Đe dọa của các sản
phẩm thay thế

Hình 1.3: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh
tranh trong ngành nhưng có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ
mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi vì họ có thể đe dọa thị phần

của công ty, đe dọa và làm giảm sút khả năng sinh lợi của công ty.
Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của


14

rào cản xâm nhập. Rào cản nhập ngành càng cao thì chi phí xâm nhập càng cao và sẽ giữ
các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ở bên ngoài ngành. Theo J. Bain (1958) và M. Porter
(1980), rào cản nhập ngành bao gồm một số yếu tố cơ bản sau: sự trung thành với thương
hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh tế theo qui mô, yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển
đổi, tiếp cận kênh phân phối, qui định của chính phủ, sự trả đũa thấy trước.
Sự trung thành với thương hiệu: chỉ sự yêu thích mà người mua dành cho sản phẩm của
các công ty trong ngành. Sự trung thành với thương hiệu sẽ gây khó khăn cho những
công ty nhập cuộc khi muốn chia sẽ thị phần với các công ty trong ngành. Do đó, nó làm
giảm mối đe dọa nhập ngành của các đối thủ tiềm tàng.
Lợi thế về chi phí tuyệt đối: là các lợi thế về chi phí được hình thành nhờ vào khả năng
vận hành sản xuất vượt trội do kinh nghiệm; khả năng kiểm soát đầu vào, lợi thế đầu tư
nhà xưởng, máymóc thiết bị; Khả năng tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn do chịu rủi ro thấp
hơn so với các công ty mới nhập ngành.
Tính kinh tế theo qui mô: là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy được
kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm. Khi lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể
thì những người nhập cuộc hoặc là buộc phải nhập cuộc với qui mô nhỏ và mất lợi thế về
chi phí hoặc nhập cuộc với qui mô lớn và chịu chi phí vốn lớn cộng với rủi ro cao.
Yêu cầu về vốn: yêu cầu phải đầu tư một lượng tài chính đủ lớn để cạnh tranh cũng tạo ra
rào cản nhập ngành. Vi dụ tập đoàn Xerox đã tạo nên được một rào cản về vốn rất lớn
đối với các công ty khác muốn gia nhập thị trường bằng cách đưa ra hình thức kinh
doanh cho thuê máy photocopy. Như vậy, để làm được điều đó, công ty nào muốn nhập
ngành thì phải chuấn bị một lượng vốn lưu động vô cùng lớn.
Phí tổn chuyển đổi: là phi phí xuất hiện 1 lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua
sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi

phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phi huấn luyện nhân viên, chi phí tìm hiểu nhà cung
cấp mới. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào sản phẩm của công
ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của công ty mới nhập ngành tốt hơn. Ví dụ, như người
sử dụng máy điện toán với hệ điều hành Windows sẽ rất khó khăn và chịu nhiều tổn thất
khi chuyển sang sử dụng hệ điều hành Macintosh hay Linux. Do vậy họ thường có xu
hướng không thay đổi cho dù hệ điều hành mới có hoàn thiện hơn.
Tiếp cận kênh phân phối: yêu cầu đảm bảo hệ thống phân phối đối với một công ty muốn