Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty du lịch champasac (CHDCND lao) (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, do cuộc sống được nâng cao, mọi người không chỉ biết
làm việc cật lực, mà bên cạnh đó họ luôn có nhu cầu hưởng thụ cao.
Trong những năm gần đây, thế giới đã chứng kiến sự phát triển mạnh
mẽ của hoạt động du lịch. Du lịch đã trở thành một ngành kinh doanh
mang lại nguồn lợi lớn cho các quốc gia. Bên cạnh đó thông qua hoạt
động du lịch thì con người có cơ hội mở rộng kiến thức, tầm mắt của
mình… Chính vì vậy mà đã có nhiều công ty du lịch ra đời nhằm đáp
ứng nhu cầu của mọi người.
Du lịch Lào trong những năm gần đây có những bước phát
triển mạnh mẽ, đặc biệt là tỉnh Champasac, mỗi năm thu hút ngày
càng nhiều du khách đến tham quan. Để đáp ứng được sự phát triển
du lịch thì hàng loạt công ty du lịch ra đời ngày càng nhiều, do vậy
đã diễn ra sự cạnh tranh gây gắt giữa các công ty kinh doanh du lịch.
Chính vì thế, để thu hút khách du lịch đến với mình thì công ty phải
xây dựng cho mình một chiến lược phát triển từ hiện tại cho đến dài
hạn sau nay. Đứng trước tình hình đó, trong thời gian làm đề tài
nghiên cứu thì tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển
cho công ty du lịch Champasac (CHDCND Lao)” để làm chuyên đề
tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty du lịch Champasac.
Nghiên cứu, đánh giá mặt thực trạng hoạt động hiện nay của công ty.
Trên cơ sở nghiên cứu đưa ra, xây dựng chiến lược phát triển để công
ty hoạt động, kinh doanh có hiệu quả và nâng cao uy tín trên thị
trường về dài hạn.

2

3. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty
Du lịch Champasac và từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh cho công ty trong tương lai.
4. Phạm vi nghiên cứu
Các hoạt động chiến lược tại Công ty du lịch Champasac tỉnh
Champasac.
Các số liệu thực tế thu thập trong khoảng 05 năm từ 2005 –
2010;
Tầm xa của các giải pháp chiến lược đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tôi đã sử dụng phương
pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp
phân tích so sánh để đưa ra những nhận xét, những kết luận về sự vật
hiện tượng trên thực tế để tìm ra nguyên nhân và xây dựng chiến lược
phát triển cho công ty.
6. Nội dung nghiên cứu của đề tài
Bố cục đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạt động chiến lược của
công ty du lịch Champasac
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty du lịch
Champasac đến năm 2015 – 2020


3

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh
Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được
công nhận là duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm
phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà
quản lý kinh doanh thừa nhận: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp
các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về

kinh

doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
mới cao hơn về chất (chất lượng hoạt động kinh doanh)”.
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoá được
tiến hành ở những khoảng thời gian dài.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng.
+ Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược cấp công ty : bàn đến mục đíc chung và phạm vi
của tổ chức.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm đến
các cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng : Chuyển dịch chiến lược công ty và
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên
quan phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng
của họ.
1.1.4. Khái niệm về quản trị chiến lược.

4

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các
hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến
lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên
trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và
đánh giá kiểm soát chiến lược.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh.
1.2.1.1. Nghiên cứu mong muốn của các bên hữu quan.
Công ty nên cố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng
nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược có thể thỏa mãn các nhu cầu
của họ.
1.2.1.2. Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh của tổ chức.
Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh công ty, như là chỉ thị then
chốt đầu tiên về cách thức một công ty nhìn nhận nghĩa vụ với bên
hữu quan. Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc
hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược.
1.2.2. Phân tích bên ngoài.
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô.
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực
tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức
mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là
làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành.
Nhằm căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết
định lựa chọn một vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đối phó với các
lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến
chúng theo hướng có lợi cho mình.

1.2.3. Phân tích bên trong


5

1.2.3.1. Nhận thức chiến lược hiện tại của công ty
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến
mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang
theo đuổi
1.2.3.2. Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi
nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có một
lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
trong một thời gian dài.
1.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững.
Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh
độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội
và đạt được ưu thế cạnh tranh.
1.2.3.4. Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một
chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá
trị cho khách hàng
1.2.4. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai
thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ
thể.
1.2.4.1. Cơ sở hình thành các phương án chiến lược

Lúc khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ có vài người, thông thường
gồm có chồng, vợ và một số người thân. Quan hệ ruột thịt, tin tưởng


6

lẫn nhau, ai thấy tiện việc gì thì làm việc nấy, từ việc nhỏ đến việc
lớn, từ bán hàng cho đến việc quét dọn văn phòng…
1.2.4.2. Đánh giá lựa chọn chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị
chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì
các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động
chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho
các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động
điều chỉnh.
1.2.4.3. Các loại chiến lược được áp dụng cho doanh nghiệp
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa kinh doanh:
- Các chiến lược liên minh
1.2.4.4. Đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình theo
những căn cứ và mục đích khác nhau,bằng những phương pháp khác
nhau.
1.2.5. Xây dựng các chính sách để thực hiện chiến lược
a.) Chính sách nhân sư
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì
lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn lực
từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ
chức.
b.) Chính sách tài chính

Một chiến lược tài chính sẽ chỉ ra cho công ty phương thức
thay đổi cách quản lý tài sản và thu nhập nhằm đạt lợi nhuận cao hơn.


7

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CHIẾN
LƯỢC CỦA CÔNG TY DU LỊCH CHAMPASAC
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH CHAMPASAC
2.1.1. Đặc điểm của công ty du lịch Champasac
2.1.1.1. Đặc điểm hình thành phát triển
Công ty du lịch Champasac được thành lập theo giấy phép số
535/GP-UB do UBND Tỉnh Champasac cấp vào ngày 08/ 12/ năm
1995. Trụ sở chính của công ty đặt tại Tỉnh Champasac
2.1.1.2. Nguồn lực của Công ty
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của công ty du lịch
Champasac
2.1.2.1. Mô hình tổ chức
GIÁM ĐỐC CÔNG TY

P. GIÁM ĐỐC
HC- NS

P. GIÁM ĐỐC
KINH DOANH

P. HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ

BP
F.O

BP
ĐIỀU
HÀNH
TOUR

Chú thích:

P. KINH DOANH

BP
HƯỚNG
DẪN
VIÊN

BP
MARK
ETING

BP
NHÀ
HÀNG

P. TÀI CHÍNH – KẾ
TOÁN

BP
BẢO

TRÌ

: Quan hệ chức năng
: Quan hệ trực tuyến

BP
DỊCH
VỤ


8

2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
trong mô hình:
2.1.2.3. Nhận xét tính hợp lý của tổ chức
Với cơ cấu tổ chức trên cho phép hội đồng quản trị dễ dàng giám
sát hoạt động chính của toàn bộ công ty. Đối với giám đốc có thể dễ
dàng tham vấn, ra quyết định nhanh chóng hơn với các phòng ban và
dễ dàng truyền thông lên hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng quản trị
và xuống cấp dưới đồng thời nhận được kết quả phản hồi từ cấp dưới
lên một cách nhanh chóng và chính xác.
2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH
CHAMPASAC QUA CÁC NĂM
2.2.1. Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
chung của công ty
2.2.1.1. Về tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế
Bảng 2.5: Bảng thu nhập 5 năm gần đây của công ty du lịch
Champasac
Đơn vị: Nghìn kíp
Chỉ tiêu

N/2006

N/2007

N/2008

N/2009

N/2010

Tổng TN

47.319

60.227

65.299

98.000

152.702

KDDV

24.195

30.410

29.197

54.225

83.000

KDAU

2.970

2.671

3.105

4.133

7.211

KDLH

17.044

23.646

28.969

33.995

52.690

KDK

3.110

3.500

4.028

5.647

9.801

(Nguồn phòng tài chính kế toán)
Có thể thấy thu nhập của công ty trong những năm qua có sự
chuyển biến tích cực. Mức độ tăng trưởng của công ty trung bình qua
các năm khá cao khoảng 35,4%. Có thể nói là với tình hình hoạt động
này thì công ty hoạt động có hiệu quả.


9

2.2.1.2. Chỉ tiêu lượt khách, ngày khách và công suất buồng phòng
một số năm qua
Khách du lịch của công ty Champasac phần lớn là khách du lịch
quốc tế đã chiếm tỷ trọng khoảng 2/3 trong tổng số lượng khách, chỉ
có trong năm 2005 số lượng khách nội địa sấp sỉ với số lượng khách
quốc tế, do cuối năm 2004 có vụ bão Sunami làm cho người Lào đổi
hướng đi du lịch trong nước nhiều hơn. Trong năm 2008 khách du
lịch quốc tế dã giảm so với năm 2007, do tình hình kinh tế của khu
hnj vực và thế giới bị sụt giảm, đặc biệt là kinh tế Thái Lan.
2.2.2. Về các lĩnh vực kinh doanh cơ bản tại công ty

2.2.2.1. Kinh doanh dịch vụ lưu trú
Đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn là khách
thương gia, công vụ và phần lớn là khách du lịch nước ngoài do mức
chi tiêu của loại khách này là lớn và ổn định. Khách du lịch là thị
trường lớn mà khách sạn cần phải quan tâm hơn.
2.2.2.2. Kinh doanh dịch vụ ăn uống
Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của công ty có tăng nhưng theo cơ
cấu tỷ lệ thu nhập kinh doanh ăn uống trên tổng thu nhập không thay
đổi nhiều. Có thể thấy được đây là không phải là một lĩnh vực kinh
doanh chủ lực của côg ty. Mảng kinh doanh này tuy không phải là
mảng chủ lực nhưng có thể nói là mảng làm tăng giá trị thương hiệu của
nhiều công ty du lịch.
2.2.2.3. Kinh doanh lữ hành
Công ty có chủ trương sẽ khai thác nguồn khách nước ngoài
đến Lào nhưng hiện tại số lượng nhân viên đảm nhiệm khai thác thị
trường này chưa được tập trung. Khách Inbound của công ty chủ yếu
là khách từ các nước Đông Nam Á và Mỹ trong khi công ty có quan
hệ với rất nhiều đối tác tại các nước khác.


10

2.2.2.4. Các dịch vụ khác
Cơ cấu tỷ lệ của những mảng kinh doanh này cũng tương tự
như mảng kinh doanh ăn uống của công ty . Lấy một dịch vụ cụ thể
là bán quà lưu niệm. Thường thì khách hàng chú ý và bị lôi cuốn vào
những sản phẩm độc đáo, được quảng báo rầm rộ, là một nét riêng
của văn hóa nơi du lịch để mua về làm kỷ niệm.
2.3. NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
2.3.1. viễn cảnh sứ mệnh và mục tiêu của công ty hiện nay

2.3.1.1. Viễn cảnh:
Công ty du lịch champasac nỗ lực trở thành công ty hàng đầu
tại Lào và khu vực trong lĩnh vực đầu tư và phát triển sản phẩm du
lịch, tạo dựng những tài sản mang đẳng cấp quốc tế với đậm nét giá
trị văn hóa Lào.
2.3.1.2. Sứ mệnh:
“Không ngừng sáng tạo với những sản phẩm và dịch vụ chất
lượng cao”
2.3.1.3. Mục tiêu của công ty 2006 – 2010:
Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo
đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực
- Đầu tư mở rộng thị trường
- Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu của công ty để
chiếm được 25% thị phần của cả nước.
- Phát triển toàn diện danh mục các dịch vụ nhằm cung cấp nhu
cầu đa dạng của khách hàng
2.3.2. phân tích môi trường bên ngoài
2.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Nền kinh tế phát triển làm cho người dân trong tỉnh có thu
nhập ổn định. Lao động được nghỉ ngày thứ bảy. Đó là thời gian nhàn


11

rỗi để người lao động rời khỏi nơi cư trú thường xuyên để tiêu thụ
sản phẩm du lịch, góp phần thúc đẩy phát triển du lịch.
Tình hình chính trị Lào nói chung và Champasac nói riêng,
sau khi giải phóng đất nước là ổn định. Do Champasac là một nơi có
nhiều tiềm năng để phát triển kinh tế cũng như phát triển ngành du
lịch, chính phủ đã ban hành các văn bản như Pháp lệnh về du lịch tạo

điều kiện thuận lợi cho du khách khi đến tham quan tai Champasac.
Đối với nước Lào nói chung và tỉnh Champasac nói riêng thì
hoạt động của ngành du lịch hết sức là phát triển, đặc biệt là trong
những năm gần đây khi mà nền kinh tế Lào hội nhập sâu vào thế giới
và thế giới cũng biết nhiều hơn về đất nước Lào.
2.3.2.2. Phân tích môi trường ngành
Trên thị trường của tỉnh Champasac hiện nay, hoạt động kinh
doanh du lịch đã và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và mạnh
mẽ với sự hiện diện của hàng trăm, công ty du lịch kể cả quốc doanh,
liên doanh lẫn tư nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực
và các mảng khác nhau của du lịch.
2.3.2.3. Đánh giá cơ hội nguy cơ của công ty
Champasac có vị trí địa lý thuận lợi cho việc phát triển du
lịch. Chính phủ đang có nhiều chinh sách tao điều kiện cho các công
ty mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng của tỉnh còn yếu, các
sản phẩm du lịch chưa được đa dạng hóa. Đối với tỉnh thì đây cũng la
một ngành còn non trẻ cần được quan tâm tạo điều kiện phát triển
nhằm khai thác tối đa tiêm năng của tỉnh.
2.3.3. Phân tích bên trong
2.3.3.1. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh


12

2.3.3.2. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Tài sản hữu hình tổng tài sản ước đạt 29,71 tỷ kíp và 290
nhân viên thường trực.
Tài sản vô hình: Nguồn nhân lực,khả năng xây dựng thương
hiệu và tinh thần cải tiến không ngừng của nhân viên.
2.3.3.3. Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi của công ty là khả năng xây dựng và duy trì
thương hiệu và khả năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
2.3.4. Chiến lược hiện tại của công ty
2.3.4.1. Quản lý danh mục vốn đầu tư
Đầu tư mới các trang thiết bị nhằm phục vụ cho các chương
trình của công ty.
* Nhận xét : Công ty chưa xây dựng ma trận danh mục vốn
đầu tư do đó việc xác định vị trí và tầm quan trọng của mỗi đơn vị
kinh doanh chiến lược không có cơ sở, nên việc phân bổ nguồn vốn
đầu tư chưa được hợp lí.
2.3.4.2. Chiến lược hội nhập dọc:
Kinh doanh lữ hành và dịch vụ lưu trú ăn uống là hai đơn vị
kinh doanh đóng góp doanh thu chính của công ty. Việc kinh lữ hành
có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, các bộ phận có sự liên kết chặt chẽ với
nhau, tạo thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin giữa các cấp tác
nghiệp, chiến thuật và chiến lược. Việc kết nối các đơn vị kinh doanh
theo một hệ thống thực sự đã đem lại cho công ty nhiều thuận lợi mà
các đối thủ khác chưa có được.
2.3.4.3. Chiến lược đa dạng hóa:
Để không ngừng gia tăng số lượng người tiêu thụ sản phẩm ở các
phân khúc thị trường hiện tại của công ty, Champasac liên tục cải thiện
phát triển và nâng cao chất lượng hệ thống các cơ sở lưu trú và công


13

trình dịch vụ du lịch, loại hình và sản phẩm du lịch...và gia tăng giá trị
cho khách hàng.
2.3.5. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược:
2.3.5.1. Kết quả đạt được so với mục tiêu :

Các chiến lược hiện tại cho phép công ty tạo lập các rào cản
với các đối thủ cạnh tranh mới.

• Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao
hiệu quả.
• Bảo vệ chất lượng : hội nhập dọc luôn tạo ra được sự khác
biệt mang lại lợi thế cho công ty.
2.3.5.2. Những vấn đề chưa làm được so với mục tiêu:
So với yêu cầu phát triển của Công ty thì các vấn đề như: Đổi
mới cơ cấu tổ chức, năng lực điều hành quản lý, nguồn lực về con
người có trình độ cao thì Công ty vẫn còn hạn chế
Nhưng nhìn chung các chỉ tiêu đề ra đều vượt so với trung
bình ngành hiện tại.
2.3.6. Phân tích công tác hoạch định chiến lược của Công ty trong
thời gian qua
2.3.6.1. Bộ máy hoạch định chiến lược của Công ty trong thời gian
qua
Từ trước đến nay việc hoạch định chiến lược của Công ty đều
do Ban điều hành Công ty xây dựng và trình lên Hội đồng quản trị
Công ty xem xét, đánh giá và đưa ra các chiến lược cụ thể cho từng
giai đoạn thực hiện.
2.3.6.2. Phân tích tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty
trong thời gian qua
a). Công tác xây dưng viễn cảnh, sứ mệnh của Công ty


14

Vạch ra một bản tuyên bố sứ mệnh của DN bao gồm các nội
dung: xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các tư tưởng cốt lõi, các mục tiêu

chiến lược đó chính là cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Công t
y đã và đang trong tiến trình xây dựng sứ mệnh viễn cảnh cho
riêng mình dựa trên những mục tiêu đề ra cũng như mong muốn của
khách hàng.
b). Công tác phân tích môi trường kinh doanh
Công ty đã và đang thực hiện các hoạt động nhằm đánh giá
điểm mạnh điểm yếu của mình trong môi trường kinh doanh và đưa
ra các giải pháp nhưng nhìn chung việc đầu tư vào phân tích triệt để
môi trường kinh doang vẫn chưa được quan tâm và đầu tư. Cho thấy
rằng công ty cần có những giải pháp thiết thực và phù hợp để gia
tăng lợi thế cho mình.
- Chưa phân tích rõ các môi trường ảnh hưởng đến ngành như
thế nào và qua đó không có cơ sở để dự báo các phương án kinh
doanh có thể xảy ra.
c). Công tác xây dưng và lưa chọn các chiến lược
Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược của Công ty là một điều
bắt buộc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng cần thiết dựa trên cơ sở
chính là các công cụ hoạch định chiến lược. Tuy nhiên công ty vẫn
chưa thực sự xây dựng chiến lược một cách hoàn chỉnh và hiệu quả
và cho đến nay công ty vẫn chỉ thực hiện được những nghiên cứu và
đưa ra những kế cũng như chiến lược trong tầm ngắn hạn. Cần có
những giải pháp chiến lược thiết thực hơn nữa để duy trì và phát triển
công ty trong lâu dài.


15

CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU
LỊCH CHAMPASAC ĐẾN NĂM 2015-2020

3.1. HOÀN THIỆN BẢN TUYÊN BỐ TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH
CỦA CÔNG TY
3.1.1. Nghiên cứu mong muốn của các nhóm lợi ích
3.1.2. .Sứ mệnh
Thứ nhất: Dựa trên nhu cu chủ yếu của khách du lịch là tìm hiểu
những nét đặc trưng văn hoá của Champasac và tiềm năng di sản văn
hoá, tài nguyên thiên nhiên nơi này.
Thứ hai: Xác định sứ mệnh phát triển triển là du lịch bền vững.
3.1.3. Viễn cảnh:

-

Công ty du lịch champasac nỗ lực trở thành công ty hàng đầu tại

Lào và khu vực trong lĩnh vực đầu tư và phát triển sản phẩm du lịch,
tạo dựng những tài sản mang đẳng cấp quốc tế với đậm nét giá trị văn
hóa Lào. Phát triển trở thành công ty du lịch đẳng cấp quốc tế. Gia
nhập vào các tổ chức du lịch thế giới và kết hợp sáp nhập với các
công ty nước ngoài nhằm mở rộng thị trường sang các nước phát
triển.
3.1.4. Mục tiêu 2015 – 2020
3.1.4.1. Mục tiêu chung:
Phát triển bền vững
3.1.4.2. Mục tiêu cụ thể
+ Thị trường: mở rộng thêm 3 cơ sở tại các tỉnh : , đào tạo nguồn
nhân lực đến năm 2013 ;chiếm 70% thông thạo tiếng Anh, 10-20 các
ngoại ngữ khác.
Phát triển hệ thống khu nghỉ dưỡng với 3 Dự án Khu du lịch,
trên 50 biệt thự sinh thái cao cấp tiêu chuẩn quốc tế vào năm 2013.

16

Đứng đầu Lào về thị phần khách du lịch cao cấp và đạt 200.000
lượt khách cao cấp hàng năm vào năm 2015.
Trở thành một công ty đại chúng về bất động sản du lịch nghỉ
dưỡng cao cấp, niêm yết trên thị trường chứng khoán Lào với mức
vốn hóa trên 500 tỷ kíp vào năm 2015.
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
3.2.1. Đánh giá cơ hội nguy cơ của công ty
 Điểm mạnh:
- Lào có chế độ chính trị ổn định, nguồn nhân lực dồi dào, nguồn tài
nguyên thiên nhiên phong phú. Vị trí địa lý thuận lợi cho việc phát
triển kinh doanh du lịch.
Điểm yếu:
- Sản phẩm du lịch chưa đa dạng, chưa có nhiều nghiên cứu xây
dựng sản phẩm mới. Cơ sở vật chất còn thiếu thốn, du lịch là ngành
non trẻ đối với địa phương nên gặp nhiều khó khăn trong tuyên
truyền quảng bá hình ảnh công ty…
Cơ hội:
-

Sự thuận lợi của toàn cầu hóa, thành viên của ASEAN

-

Tình hình bạo loạn, mất an ninh của thế giới sẽ hướng khách du

lịch tìm đến nơi an toàn tốt.
-

Chính sách đổi mới, mở cửa hội nhập của Nhà nước tạo điều

kiện thuận lợi cho kinh tế đối ngoại. Du lịch đã được xác định là
ngành kinh tế mũi nhọn và được sự quan tâm chỉ đạo của nhà nước
-

Sự đa dạng của nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn.

Thách thức:
-

Tình hình kinh tế đang bị suy thoái, việc chi tiêu cho du lịch

giảm đi.


17

-

Sự cạnh tranh của ngành du lịch càng ngày càng tăng trong

nước và khu vực.
-

Nền kinh tế của cả nước nói chung, Champasac nói riêng dù có

phát triển nhưng còn yếu, thu nhập bình quan đầu người còn thấp,
mức sống của người dân chưa cao cũng đã ảnh hưởng đến quan hệ

cung cầu trong kinh doanh du lịch.
3.2.2. Phân tích ma trận Swot xây dựng cặp chiến lược:
3.2.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược:Sử dụng ma trận
SWOT để đề xuất các phương án chiến lược và trên cơ sở phân tích
SWOT, hình thành các phương án như sau:
Phương án I: Chiến lược đa dạng hoá: Đa dạng hoá là chiến lược
đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau, khi Công ty có ưu
thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại.
Một số phương án Công ty có thể xây dưng khi theo đuổi chiến lược
này là:
- Đa dạng hoá kinh doanh trong từng đơn vị kinh doanh:
+ Đối với Khách sạn: Tạo ra các dịch vụ bổ sung, làm phong phú
thêm các danh mục sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của du khách.
+ Đối với lữ hành: Hướng đến du lịch có trách nhiệm, du lịch xanh,
các tour du lịch gắn với đời sống hàng ngày của người dân, gắn với
các làng nghề thủ công ở Champasac.
- Kinh doanh bất động sản, xây dựng các khu biệt thự cho thuê. Xây
dựng các khu chung cư cao cấp để bán cho những người nước ngoài
có nhu cầu sinh sống ở Champasac.
Phương án II: Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập,
liên kết: Công ty theo đuổi chiến lược này nhằm tạo lập các rào cản
với các đối thủ cạnh tranh mới, thúc đẩy đầu tư vào các tài sản
chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả


18

Một số phương án Công ty có thể xây dưng khi theo đuổi chiến lược
này là:
- Hội nhập dọc:

+ Kinh doanh hàng may mặc để phục vụ nhu cầu may mặc cho
khách. Công ty nên đầu tư vào lĩnh vực này để vừa phục vụ du khách
vừa có thể phụ trách các đồ vải trong các khách sạn và nhà hàng.
+ Để chủ động hơn trong phục vụ du khách Công ty nên mua đất của
các hộ dân, xây dựng các kế hoạch trồng rau để đón các du khách có
nhu cầu mua tour du lịch này.
Phương án III: Chiến lược mua lại: là một chiến lược mà qua đó
một Công ty mua việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ Công ty khác
với ý định làm cho Công ty bị mua trở thành một đơn vị kinh doanh
phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của Công ty.
Công ty có thể xây dưng khi theo đuổi chiến lược này là: Mua hoặc
thuê lại từ 1-2 khách sạn tiêu chuẩn 3-4 sao, có quy mô từ 100-120
phòng để khai thác nguồn khách có mức chi trả trung bình khá.
Phương án IV: Chiến lược đầu tư mới từ bên trong: thường được
sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi Công ty sở hữu một loạt
các năng lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà
có thể thúc đẩy hoặc tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh
doanh mới.
Thưc hiện chiến lược này Công ty Cổ phần du lịch và dịch vụ
Champasac cần:
- Đầu tư cho bộ phận R&D, tăng cường mối liên hệ chặt chẽ giữa cán
bộ R&D và Marketing vì đây là cách tốt nhất để có thể tạo ra những
sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Từ bảng đánh giá lưa chọn phương án ta thấy phương án I,
phương án II có tổng số điểm cao, do đó, chiến lược lưa chọn ở đây


19

là chiến lược đa dạng hoá và chiến lược tăng trưởng bằng con

đường hội nhập, liên kết
3.2.3. Các chiến lược chức năng
3.2.3.1. Chiến lược về marketing
Mục tiêu : Thâm nhập mạnh hơn nữa vào thị trường hiện tại và vào
thị trường
Mục tiêu cụ thể:
- Tăng từ 5 %- 10% lượt khách đến từ các thị trường trọng điểm: Úc,
Pháp, Mỹ, Nhật, Anh, Bắc Âu..
- Thâm nhập vào cá thị trường mới: Nga, Hàn Quốc, Thái Lan, chiếm
khoảng 10% lượng khách lưu trú đến Công ty
- Giữ vững lượng khách nội địa khoảng 15%
3.2.3.2. Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực và cải cách bộ
máy quản lý:
Mục tiêu: Đáp ứng yêu cầu chất lượng phục vụ ở tiêu chuẩn cao
Mục tiêu cụ thể:
- Nâng cao năng lực lãnh đạo và chất lượng phục vụ, tính chuyên
nghiệp, đáp ứng tiêu chuẩn hạng sao của khách sạn
- Đổi mới bộ máy tổ chức, kỹ năng quản trị của cán bộ nhằm nâng
quy mô hoạt động của Công ty. Chuyển đổi bộ máy Công ty thành
Công ty mẹ - Công ty con, tách bạch rõ giữa chức năng đầu tư và
kinh doanh .
3.2.3.3. Chiến lược tài chính:
- Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của Công ty
- Bộ phận tài chính cần nghiên cứu thị trường vốn để vay trong thời
gian có lãi suất thấp tương đối.
- Cần tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi
mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia


20

tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai.
3.2.3.4. Chiến lược công nghệ: Đầu tư phần mềm quản lý của các
khách sạn và Công ty, nâng cấp phần mềm kế toán nhằm tối ưu hoá
quy trình quản lý.
3.2.3.5. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R &D) : Nghiên cứu
phát triển sản phẩm, dịch vụ mới theo hướng du lịch có trách nhiệm,
du lịch xanh…. Về lâu dài, thị trường du lịch Champasac sẽ bão hoà
do đó cần phải nghiên cứu có thể đầu tư vào những thị trường mới
có tiềm năng phát triển.
3.3. TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CHO CÁC SBU
3.3.1. Xây dựng ma trận GE:
3.3.1.1.Cơ sở xây dựng ma trận
Xác định hệ số tầm quan trọng của sự hấp dẫn ngành cho các yếu tố
3.3.1.2.Xác định điểm số cho từng yếu tố :
Điểm số của từng yếu tố được đánh giá cho điểm một cách tương đối,
phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1
(Không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp dẫn).
3.3.1.3.Xác định vị trí của các SBU trên ma trận GE
* Tổng hợp đánh giá trên ma trận GE :
Hình 3.1 : Hình ảnh các SBU trên ma trận GE


21

Trong đó :
A : Là biểu thị kinh doanh cơ sở lưu trú
B : Kinh doanh dịch vụ ăn uống
C : Kinh doanh lữ hành
3.3.2. Đánh giá, phân bổ nguồn lực và hướng phát triển cho các

SBU:
3.3.2.1. Đánh giá các SBU:
- Đối với SBU kinh doanh cơ sở lưu trú nằm trong vùng có sức hấp
dẫn ngành cao và vị thế cạnh tranh mạnh do đó cần phải đầu tư để
tăng trưởng
- Đối với SBU kinh doanh dịch vụ ăn uống nằm trong vùng có sức
hấp dẫn ngành trung bình và vị thế cạnh tranh trung bình do đó cần
chọn lọc đầu tư, giữ thị phần
- Đối với SBU kinh doanh lữ hành nằm trong vùng tính hấp dẫn
ngành cao và vị thế cạnh tranh trung bình nên mở rộng có chọn lọc
để tăng trưởng.
3.3.2.2. Phân bổ nguồn lực và hướng phát triển cho các SBU:
Dự kiến nguồn vốn 2010 – 2020: 145 tỷ kíp trong đó:
- Vốn tự có 120 tỷ kíp
- Vay các ngân hàng: 25 tỷ kíp
a. Phân bổ nguồn lưc và hướng phát triển cho cơ sở lưu trú
a.1. Phân bổ nguồn vốn đầu tư:
•

Đầu tư mở rộng quy mô: Trước hết nên triển khai đầu tư cơ sở

vật chất cho khu lễ tân chính và khách sạn, các nhà nghỉ dưỡng và
nhà khách tại địa phương cũng như các khu du lịch, dự kiến vốn đầu
tư khoảng 5 tỷ kíp.
•

Đầu tư nâng cấp chất lượng dịch vụ:


22

 Đầu tư hệ thống trung tâm mạng và thiết bị hệ thống IPTV để
thu, phát các kênh truyên hình quốc tế phục vụ cho khách lưu trú tại
khách sạn, nhà nghỉ dưỡng. vốn đầu tư cho hệ thống này là 0,22 tỷ
kíp;
 Mua sắm ti-vi LCD để trang bị các phòng ngủ tại khách sạn, nhà
khách. vốn đầu tư khoảng 0,55 tỷ kíp.


Thiết kế đồng phục cho hướng dẫn viên, chuẩn bị chu đáo các

quà tặng khách hàng phù hợp với từng tuyến du lịch.
Vậy nguồn vốn để đầu tư cho cơ sở lưu trú dư kiến là 6,67 tỷ kíp.
b. Phân bổ nguồn lưc và hướng phát triển hệ thống dịch vụ ăn uống
b.1. Phân bổ nguồn lưc.
•

Đầu tư mở rộng quy mô: Công ty tập trung đầu tư xây dựng

chuỗi nhà hàng khách sạn đạt tiêu chuẩn cao với những thiết kế
phong cách hiện đại sang trọng. nhằm giúp khách hàng được thư
giãn, nghỉ nghơi một cách tốt nhất. Vốn đầu tư là 0,79 tỷ kíp;
•

Đầu tư nâng cấp chất lượng dịch vụ:Nghiên cứu thật kỹ những

đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường
mục tiêu. Đào tạo đội ngũ nhân viên là những cá nhân giỏi chuyên
môn và thật sự yêu nghề.
Vậy nguồn vốn để đầu tư cho hệ thống dịch vụ ăn uống dư kiến là 6

tỷ kíp.
c. Phân bổ nguồn vốn và hướng phát triển cho kinh doanh lữ hành
Champasac
c.1. Phân bổ nguồn vốn:
•

Đầu tư nâng cấp các phương tiện vận chuyển: Gia tăng các đội

xe du lịch và tu sửa những phương tiện cũ với vốn đầu tư khoảng 2,2
tỷ kíp.


23

c.2. Chiến lược phát triển khác:Phát triển sản phẩm mới: Thiết kế các
chương trình du lịch hướng đến du lịch có trách nhiệm tức là các chương
trình gắn liền với cuộc sống hàng ngày của người dân Champasac. Đầu tư
cho việc nghiên cứu sản phẩm mới khoảng 100 triệu đồng.
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHỦ YẾU
3.4.1. Giải pháp về đầu tư
- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá
-Công ty cần phải xây dựng mối quan hệ với các cơ quan nghiên cứu,
ứng dụng khoa học kỹ thuật trong và ngoài nước để phát triển công
nghệ theo chiều sâu và từng bước hoàn chỉnh công nghệ hiện đại.
- Tích cực đào tạo độ ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, khoa học quản
lý, công nhân lành nghề trên cơ sở đảm bảo bồi dưỡng vật chất thoả
đáng cho họ.
3.4.2. Giải pháp về phát triển thị trường
- Mở rộng thêm nhiều kênh phân phối, đặc biệt kênh phân phối trực
tiếp, từng bước giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào nguồn khách của

các hãng lữ hành trong nước
- Từng bước mở các văn phòng đại diện tại tất cả các thị trường du
lịch trọng điểm để trực tiếp khai thác khách như : Nhật, Úc, Châu Âu,
Mỹ, Thái Lan, Hồng Kông…
3.4.3. Giải pháp về nhân sự:
- Thuê một đơn vị tư vấn có kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch để
đánh giá năng lực của đội ngũ quản lý một cách thực chất, khách
quan tất cả từ Cấp Công ty để có kế hoạch bố trí, sắp xếp hoặc đào
tạo lại đội ngũ quản lý. Xây dựng văn hóa Công ty làm nền tảng để
mọi người trong Công ty luôn tôn trọng kỷ cương, luôn quan tâm gắn
bó, đoàn kết vượt qua mọi thử thách khó khăn.


24

KẾT LUẬN
Ngành Du lịch Lào đã và đang trên đà phát triển một cách
nhanh chóng, theo Nghị quyết của nhà nước: “Phát triển du lịch thật
sư trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”, điều này đã mở ra rất nhiều cơ
hội, điều kiện thuận lợi cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực du
lịch phát triển. Bên cạnh những điều kiện thuận lợi đó vẫn tồn tại một
số khó khăn trong môi trường kinh doanh và trong chính các doanh
nghiệp. Để phát triển cùng với nhịp phát triển của ngành, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có những kế hoạch, phương hướng, mục tiêu phát
triển cụ thể và chúng sẽ được chuyển thành các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động, ngoài những
thành công do việc áp dụng đúng đắn các chiến lược thì sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm trong khi xây dựng chiến lược và
đòi hỏi cần phải khắc phục.
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh

như hiện nay các công ty đều phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hợp lý. Công ty cần tạo cho mình một chỗ đứng
trên thị trường bằng các chính sách cạnh tranh và trong những nhân
tố quyết định đến thành công của một công ty du lich chính là tổ
chức và quản lý nhân lực trong khách sạn. Điều này các nhà quản lý
phải nhìn nhận hết sức đúng đắn khi mà sự cạnh tranh của các công
ty lữ hành hiện nay không phải ở cơ sở vật chất mà ở chính đội ngũ
lao động những người trực tiếp tạo nên sản phẩm dịch vụ cho
khách.