Xây dựng chiến lược của công ty dịch vụ viễn thông ( vinaphone) (tt)

1
MỞ ĐẦU
+ Lý do chọn đề tài
Hiện nay, môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ điện thoại di động là vô cùng khốc liệt. Thị phần thuê
bao Công ty VinaPhone luôn luôn bị sụt giảm hàng năm. Để thích
ứng với môi trường kinh doanh biến động như vậy, Công ty
VinaPhone cần xây dựng được chiến lược Công ty hiệu quả, nhằm
nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời gian tới.
+ Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận, dựa trên nguyên tắc
phát huy tối đa các nguồn lực và năng lực cốt lõi nhằm xây dựng
chiến lược Công ty VinaPhone hiệu quả nhất.
+ Đối tượng nghiên cứu là Công ty VinaPhone.
+ Phạm vi nghiên cứu là xây dựng chiến lược Công ty VinaPhone
giai đoạn hiện nay đến năm 2017.
+ Phương pháp nghiên cứu là sử dụng phương pháp: hệ thống,
thống kê, phân tích, so sánh, suy luận logic, chuyên gia,…
+ Kết quả dự kiến của luận văn là cơ sở khoa học có thể áp dụng
vào thực tế tại Công ty VinaPhone.
+ Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham
khảo, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược công ty
Chương 2 : Thực trạng công tác xây dựng chiến lược của Công ty
Dịch vụ Viễn thông trong thời gian vừa qua
Chương 3 : Xây dựng chiến lược của Công ty Dịch vụ Viễn thông
( VinaPhone) giai đoạn hiện nay đến năm 2017.


2

CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.1. Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược : là tập hợp các mục tiêu cơ bản
dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức
và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu tốt nhất.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược : bao gồm các hành
động liên tục như soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi
chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.
1.2. Tiến trình xây dựng chiến lược Công ty
Tiến trình xây dựng chiến lược công ty (xem hình 1.1).

định tầm nhìn, sứ mệnh,
Phân tích
mục
môi
tiêu
trường bên ngoài
Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược để thực hiện
Phân tích môi trường bên trong

Thực thi
chiến lược

Hình 1.1: Tiến trình xây dựng chiến lược cấp Công ty .
1.2.1.Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty
1.2.1.1. Xác định tầm nhìn: thể hiện các mục đích mong
muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà công ty muốn đạt được.
1.2.1.2. Xác định sứ mệnh: là một mệnh lệnh thăng chốt về
cách thức mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên liên quan.

1.2.1.3. Xác định mục tiêu: là những thành quả xác định mà
tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô


3
+ Môi trường kinh tế.
+ Môi trường chính trị -luật pháp .
+ Môi trường văn hóa –xã hội .
+ Môi trường dân số.
+ Môi trường công nghệ.
+ Môi trường toàn cầu .
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter
+ Nguy cơ nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng .
+ Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành.
+ Năng lực thương lượng của người mua.
+ Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.
+ Đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
1.2.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty: Công ty
đã sử dụng chiến lược nào, các chính sách và phân bổ nguồn lực để
thực thi chiến lược, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược.
1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực và các khả năng tiềm tàng
+ Phân tích các nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình.
+ Các khả năng tiềm tàng: là khả năng của công ty sử dụng
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.
1.2.3.3. Khái niệm và công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi

4
+ Khái niệm năng lực cốt lõi: là các nguồn lực và khả năng
của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.
+ Công cụ tạo dựng các năng lực cốt lõi: Có hai công cụ
giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi: gồm bốn
tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững và phân tích chuỗi giá trị.
1.2.3.4. Phân tích chuỗi giá trị và sáng tạo giá trị
Chuỗi giá trị gồm : Các hoạt động: chính và hỗ trợ.
1.3. Các chiến lược cấp công ty
1.3.1.Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh: là
chiến lược tập trung cạnh tranh thành công trong phạm vi một lĩnh
vực kinh doanh đơn lẻ.
1.3.2. Chiến lược hội nhập dọc : là chiến lược đang sản xuất
các đầu vào cho chính mình, hoặc phác tán các đầu ra của mình.
1.3.3. Chiến lược đa dạng hóa : là chiến lược tăng trưởng dựa
trên sự thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh
nhằm tạo những cặp sản phẩm-Thị trường mới cho công ty.
1.3.4. Một số chiến lược khác
Các chiến lược khác gồm : (1) Chiến lược liên minh, liên kết;
(2) Chiến lược mua lại; (3) Chiến lược đầu tư mới từ bên trong; (4)
Chiến lược liên doanh;(5) Chiến lược tái cấu trúc; (6) Chiến lược cải
tổ; (7) Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty.
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược


5
1.4.1. Xây dựng các chiến lược được nêu trong Bảng 1.5
Mới

Hiện có

Năng lực cốt lõi

Bảng 1.5 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi.

Mỗi góc phần tư trong ma trận hàm ý một chiến lược.
Ô Điền vào chổ trống (năng lực hiện có-thị trường hiện có)
Ô Hàng đầu cộng 10 (năng lực mới-thị trường hiện có)
Ô Không gian trống (năng lực hiện có-thị trường mới)
Ô Các cơ hội to lớn (năng lực mới-thị trường mới)
1 .4.2. Lựa chọn chiến lược theo đuổi
Mỗi một ô trong ma trận tương ứng với khả năng khai thác các
năng lực cốt lõi hiện có hay năng lực cốt lõi mới để xây dựng một
chiến lược thích ứng với thị tường mục tiêu hiện có hoặc thị trường
mới (Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, Chiến lược
hội nhập dọc, Chiến lược đa dạng hóa,...).
1.5. Thực thi chiến lược
1.5.1. Thiết kế cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức là phương tiện để
nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa các chức năng hay
các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng của họ.
1.5.2. Thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược: kiểm soát chiến
lược là nhà quản trị giám sát việc thực hiện của tổ chức, các thành
viên để đánh giá chúng có được thực hiện một cách hiệu quả, nhờ đó


6
thực hiện hành động sửa chữa để cải thiện sự thực hiện nếu nó không
thực sự hiệu lực và hiệu quả.
1.5.3. Các chính sách để thực thi chiến lược : chính sách là

những luật lệ, nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy
tắc và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc
đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra.

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC CỦA CÔNG TY VINAPHONE TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. Những đặc điểm của Công ty VinaPhone ảnh hưởng đến xây
dựng chiến lược
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty : đã trải
qua hơn 15 năm hình thành và phát triển (thành lập năm 1997).
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty VinaPhone: kinh
doanh dịch vụ viễn thông: di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ.
2.1.3.Các sản phẩm dịch vụ của Công ty VinaPhone
2.1.3.4. Các dịch vụ giá trị gia tăng (Xem phần phụ lục 1).
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty VinaPhone (xem Hình 2.1).
2.1.5. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh Công ty các năm
2006-2010 ( được nêu trong Bảng 2.1).
2.1.6. Thị phần (thuê bao)dịch vụ điện thoại di động của các
doanh nghiệp ( xem Hình 2.2).
2.2. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược của Công ty


7
2.2.1. Thực trạng về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty
VinaPhone trong thời gian qua
+Thực trạng về tầm nhìn : Dịch vụ thông tin di động ngày
càng phát triển mạnh mẽ, trở thành phần tất yếu trong cuộc sống của
mỗi người dân . VinaPhone luôn là mạng di động điện thoại dẫn đầu
ở Việt Nam, luôn ở bên cạnh khách hàng dù bất cứ nơi đâu.

+ Thực trạng về sứ mệnh : VinaPhone luôn nổ lực ứng dụng
hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến để mang dịch vụ thông tin di
động đến khách hàng ở bất cứ nơi đâu, góp phần phát triển đất nước.
+ Thực trạng về mục tiêu : “ Tiếp tục xây dựng,củng cố vị
thế của Công ty VinaPhone là đơn vị dẫn đầu về thuê bao, vùng phủ
sóng, chất lượng dịch vụ, doanh thu, thương hiệu, từng bước chuyển
đổi tổ chức, cơ chế sản xuất kinh doanh sang công ty cổ phần, nâng
cao chất lượng cuộc sống vật chất, tinh thần cho người lao động.
2.2.2. Phân tích thực trạng môi trường bên ngoài
2.2.2.1.Môi trường vĩ mô
+ Môi trường kinh tế
+ Môi trường chính trị-luật pháp
+ Môi trường công nghệ
+ Môi trường nhân khẩu học
+ Môi trường văn hóa-xã hội
+ Môi trường toàn cầu
2.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng


8
Theo lộ trình cam kết với WTO sẽ có nhiều Công ty viễn
thông quốc tế sẽ tham gia,khai thác vào thị trường dịch vụ di động,kể
cả cung cấp hạ tầng,khai thác dịch vụ.
+ Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Đã có hơn bảy nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động trực
tiếp cạnh tranh với Công ty VinaPhone như: MobiFone,Viettel,SFone,Vinamobile,EVN Telecom,Gtel Mobile và Indochina Telecom .
+ Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng)
Hiện nay, vì có nhiều nhà cung cấp dịch vụ và đang sử dụng

chiến tranh về giá, do vậy năng lực thương lượng của khách hàng là
rất mạnh mẽ.
+ Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Hiện nay, ngoài các nhà cung cấp thiết bị viễn thông đa quốc
gia truyền thống, ngày càng xuất hiện nhiều các nhà sản xuất , cung
cấp thiết bị viễn thông mới để mời chào cung cấp bán thiết bị với
nhiều chính sách như ưu đãi, giảm giá , trả chậm ,... Vậy, hiện nay
năng lực thương lượng của nhà cung cấp là yếu, nên các công ty
cũng được hưởng lợi trong việc thương lượng và lựa cho nhà cung
cấp cho mình.
+ Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế
- Điện thoại VoIP; điện thoại vệ tinh; các thiết bị cầm tay
thông minh; các thiết bị giải trí cầm tay; điện thoại cố định.
2.2.2.3. Những thời cơ của Công ty VinaPhone: có Luật Viễn
thông, chiến lược phát triển bưu chính viễn thông năm 2010 và định
hướng đến năm 2020, tình hình ổn định chính trị, kinh tế phát triển,
là thành viên của tổ chức WTO,sự phát triển công nghệ, thị trường
còn nhiều tiềm năng, dân số đông,…


9
2.2.2.4. Những thách thức đối với Công ty VinaPhone: nền
kinh tế thế giới đang rơi vào khủng hoảng, kinh tế nước ta bị ảnh
hưởng, xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh và các các đối
thủ tiềm ẩn, cuộc cạnh tranh về giá gay gắt, chảy máu chất xám,…
2.2.3. Phân tích thực trạng môi trường bên trong của Công ty
2.2.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty
+ Sử dụng chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh
+ Những giải pháp Công ty đã sử dụng để thực thi chiến lược
Giải pháp về nguồn nhân lực.

Giải pháp về nguồn cơ sở vật chất.
Giải pháp về nguồn tài chính.
+ Ưu điểm : Công ty có đầy đủ nguồn lực thực hiện thành
công chiến lược cạnh tranh trên thị trường đã xác định; phù hợp với
ngành đang tăng trưởng cao và công nghệ hay thay đổi; giúp Công ty
tránh đầu tư dàn trải, không hiệu quả.
+ Nhược điểm: không đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững
trong tương lai; có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận;
bỏ lỡ các cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi vào các lĩnh vực khác.
2.2.3.2. Phân tích các nguồn lực của Công ty VinaPhone
+ Nguồn nhân lực được nêu trong Bảng 2.3
Bảng 2.3 Nguồn nhân lực của Công ty VinaPhone qua các năm
Trình độ
Đại học
Cao đẳng
Công
Năm
và trên
& Trung
Khác Tổng
nhân
Đại học
cấp
2006
1.439
157
323
28 1.947
2007
1.530

165
328
28 2.051
2008
1.596
234
255
45 2.130
2009
1.731
234
275
45 2.285
2010
1.874
235
275
45 2.429


10
Nguồn : Công ty VinaPhone
+ Nguồn cơ sở vật chất- năng lực mạng lưới- công nghệ
Hiện nay, VinaPhone đã và đang xây dựng cơ sở vật chất và
năng lực mạng lưới và sử dụng công nghệ hiện đại, với qui mô lớn,
với năng lực mạng lưới đủ khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại và đáp
ứng nhu cầu trong tương lai. Đặc biệt xây dựng các trung tâm kỹ
thuật khu vực tại Hà nội, Hồ Chí Minh , Đà Nẵng và Cần Thơ
- Công nghệ : Công ty VinaPhone đang sử dụng công nghệ
loại hiện đại nhất trên thế giới (công nghệ 3G) .

+ Nguồn lực tài chính
Bảng cân đối kế toán Công ty các năm (Xem phụ lục số 3)
Bảng kết quả kinh doanh Công ty các năm (Xem phụ lục số 4)
Bảng các thông số tài chính Công ty các năm (Xem phụ lục số 5)
Khả năng thanh toán của Công ty.
Thông số nợ của Công ty.
Về khả năng sinh lợi của Công ty.
2.2.3.3. Phân tích năng lực cốt lõi của Công ty VinaPhone
Năng lực cốt lõi của Công ty VinaPhone gồm : Nguồn nhân
lực và nguồn cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, hạ tầng mạng viễn
thông, và năng lực phát triển dịch vụ mới GTGT trên nền công nghệ
mới ( công nghệ 3G).
2.2.3.4. Phân tích chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị của
Công ty VinaPhone
 Các hoạt động chính
+ Chức năng các hoạt động đầu vào
Các Nhà cung ứng máy móc thiết bị, cung cấp phần cứng, phần
mềm chủ yếu của Công ty VinaPhone .


11
Các Nhà cung ứng khác,…
+ Chức năng sản xuất (vận hành)
Chức năng sản xuất của Công ty VinaPhone là bao gồm tất cả
các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ như :
việc lắp đặt thiết bị cung cấp, triển khai kết nối với các nhà cung cấp
dịch vụ liên quan, nghiệm thu và vận hành khai thác hệ thống, cung
cấp chính thức dịch vụ cho khách hàng.
+ Chức năng các hoạt động đầu ra
Các hoạt động đầu ra bao gồm những hoạt động liên quan

đến quá trình phân phối sản phẩm đến các khách hàng của Công ty,
như bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hóa, xử lý các đơn đặt hàng, vận
chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng.
+ Chức năng marketing và bán hàng
Chức năng marketing và bán hàng gồm các hoạt động như :
định vị sản phẩm ; phân tích khách hàng; phát triển sản phẩm dịch
vụ; định giá sản phẩm; phân phối ; nghiên cứu thị trường; bán hàng.
+ Chức năng dịch vụ khách hàng : bao gồm các hoạt động
sửa chữa, hướng dẫn kỹ thuật cho khách hàng, giải quyết khiếu nại
và yêu cầu của khách hàng,…
 Các hoạt động hỗ trợ: gồm các chức năng như : chức năng quản trị
nguồn nhân lực; chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D); chức
năng hệ thống thông tin.
2.2.3.5. Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty VinaPhone
+ Điểm mạnh của Công ty VinaPhone : sự hợp tác của các
đơn vị trong Tập đoàn VNPT; Công ty phát triển nhiều dịch vụ
GTGT nhất từ công nghệ 3G để khách hàng lựa chọn; có đội ngũ cán


12
bộ kỹ thuật có chất lượng cao, đảm bảo làm chủ công nghệ tiên tiến,
hiện đại; giữ vị thế cao về doanh thu, thuê bao, thị phần, mạng lưới,...
+ Điểm yếu của Công ty VinaPhone: cơ chế chính sách còn
nhiều hạn chế chưa theo kịp của biến động thị trường, chưa tạo động
lực cho người lao động; sự hợp tác của các đơn vị trong Tập đoàn
còn chưa được nhịp nhàng, gây khó khăn trong các hoạt động kinh
doanh; công tác marketing và bán hàng còn nhiều hạn chế, hệ thống
phân phối còn nhiều bất cập; chưa khai thác hết nguồn lực công ty;
cơ cấu tổ chức bộ máy chưa hợp lý, còn chồng chéo, hiệu quả điều
hành chưa hiệu quả;…

2.3. Đánh giá ưu, nhược điểm thực trạng xây dựng chiến lược
Công ty VinaPhone
2.3.1. Những thành công (ưu điểm): có sự lựa chọn chiến
lược đúng đắn(chiến lược tập trung); xây dựng và phát triển được
nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng; ứng dụng công nghệ mới
để phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ GTGT; Công ty luôn di trì mức
tăng trưởng cao về doanh thu, lợi nhuận , thị phần,…
2.3.2. Những tồn tại (nhược điểm): Chưa đào tạo chuyên
sâu cho đội ngũ các nhà quản trị để xây dựng chiến lược Công ty,
nên công tác hoạch định chiến lược cònn nhiều hạn chế; hệ thống
kiểm soát chiến lược chưa được chú trọng đầu tư; công tác phân tích
môi trường, nguồn lực, năng lực cốt lõi chưa đảm bảo độ tin cậy,
thiếu thông tin, chiến lược còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt; chỉ sự
dụng chiến lược tập trung nên còn nhiều hạn chế;…


13

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY ĐẾN NĂM 2017

3.1. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông ảnh hưởng đến công tác xây
dựng chiến lược công ty
3.1.1. Xu hướng phát triển của công nghệ dịch vụ viễn thông
di động ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược công ty : xu
hướng hội tụ công nghệ.
3.1.2. Những đặc điểm của dịch vụ viễn thông di động ảnh
hưởng đến công tác xây dựng chiến lược công ty
3.1.2.1.Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới nhanh,
vòng đời công nghệ ngắn: Tiến bộ của khoa học nhân loại làm công

nghệ phát triển nhanh chóng.
3.1.2.2. Chi phí đầu tư vào kinh doanh dịch vụ viễn thông rất
lớn: Chi phí đầu tư kinh doanh dịch vụ di động, đòi hỏi các nguồn
lực rất lớn.


14
3.1.2.3. Sản phẩm dịch vụ thuê bao di động- đa dịch vụ và
đa chức năng: từ xu hướng hội tụ công nghệ, nên sản phẩm dịch vụ
mang tính đa chức năng- đa dịch vụ.
3.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
3.2.1. Quan điểm :
3.2.1.1. Quan điểm của Nhà nước về phát triển ngành dịch
vụ viễn thông : tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế đầu tư vào
lĩnh vực viễn thông, cạnh tranh bình đẳng.
3.2.1.2. Quan điểm của Công ty VinaPhone về xây dựng
chiến lược : xây dựng đội ngũ chuyên gia để xây dựng chiến lược
Công ty hiệu quả.
3.2.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
3.2.2.1. Xác định tầm nhìn:VinaPhone là Công ty cung cấp
dịch vụ thông tin di động hàng đầu ở Việt Nam, khu vực và quốc tế.
3.2.2.2. Xác định sứ mệnh: mong muốn đáp ứng thỏa mãn
cho tất cả khách hàng tốt nhất bằng chất lượng, dịch vụ trên nền ứng
dụng hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến; là đói tác tin trưởng và
đầy tiềm năng, hợp tác cùng có lợi, không ngừng nâng cao đời sống
vật chất, tinh thần cho người lao động; xây dựng môi trường văn hóa
chuyên nghiệp, năng động, có trách nhiệm với xã hội.
3.2.2.3. Xác định mục tiêu : là Công ty dẫn đầu thông tin di
động tại Việt nam, khu vực, quốc tế về giá trị gia tăng, chất lượng,
đáp ứng khách hàng, hiệu quả, từng bước liên doanh, liên kết mở

rộng ra thị trường khu vực và quốc tế.
3.3. Phân tích dự báo môi trường bên ngoài của Công ty
3.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô


15
3.3.1.1. Dự báo môi trường kinh tế : nền kinh tế thế giới bị
khủng hoảng, nền kinh tế Việt nam bị ảnh hưởng, phát triển kinh tế
tăng trưởng chậm,…
3.3.1.2. Môi trường văn hóa-xã hội: xu thế xã hội ngày càng
phát triển, làm tăng thu nhập, nhu cầu và mức hưởng thụ cao hơn.
3.3.1.3. Dự báo môi trường nhân khẩu học : qui mô dân số
Việt Nam thuộc đông dân, dân số trẻ,…
3.3.1.4. Dự báo môi trường luật pháp và chính trị : ổn định,
Luật Viễn thông ra đời,… tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng.
3.3.1.5. Dự báo môi trường công nghệ: công nghệ điện thoại
di động phát triển nhanh chóng, hội tụ ( công nghệ 4G,5G) sẽ ra đời.
3.3.1.6. Môi trường toàn cầu : Việt Nam là thành viên của
WTO tạo ra nhiều thời cơ cũng như những thách thức đối với Công
ty VinaPhone.
3.3.2. Phân tích môi trường năm lực lượng của M.Porter
3.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
- Theo lộ trình cam kết với WTO sẽ có nhiều Công ty viễn
thông quốc tế sẽ tham gia, khai thác vào thị trường dịch vụ di động,
kể cả cung cấp hạ tầng và khai thác dịch vụ. Các đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng có thể là : Telstra (của Úc), Optus (Singapor), VodaFone
(Anh), Catel (Mỹ), NTT DoCoMo (Nhật),…
3.3.2.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Dự báo trong thời gian tới, ngoài các đối thủ cạnh tranh như
MobiFone và Viettel, thì các đối thủ như Vietnammobile, Gtel,

SFone,... sẽ tăng cường đầu tư hoặc liên doanh, sáp nhập, bán cho
các Tập đoàn viễn thông nước ngoài có tiềm lực về tài chính, có kinh


16
nghiệm quản lý kinh doanh như VodaFone, AT&T, Seamens,.... Điều
này sẽ tạo môi trường cạnh tranh càng khốc liệt hơn hiện nay.
3.3.2.3. Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng)
Khi thị trường viễn thông diễn ra cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, thì năng lực thương lượng của người mua càng lớn. Họ đòi hỏi
các nhà mạng phải cung cấp giá cả rẽ hơn, đáp ứng khách hàng tốt
hơn,chất lượng tốt hơn...còn không họ sẽ dễ dàng chuyển qua nhà
mạng khác . Vậy năng lực thương lượng của khách hàng là rất lớn,
và là thách thức của Công ty VinaPhone trong thời gian tới.
3.3.2.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, cùng
xu thế toàn cầu hóa và hoạt động xuyên quốc gia của các Công ty
nước ngoài. Khi mới thâm nhập thị trường , họ sẽ có nhiều chính
sách hỗ trợ như cho dùng thử, khuyến mãi, thanh toán có nhiều ưu
đãi,... Ngày càng sẽ có nhiều nhà cung cấp hơn cho Công ty lựa chọn
với giá cả rẽ hơn, hay cùng giá nhưng chất lượng tốt hơn. Vậy năng
lực thương lượng của nhà cung cấp sẽ yếu sẽ tạo thời cơ thuận lợi
cho Công ty VinaPhone trong thời gian tới.
3.3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế : Điện
thoại cố định không dây; điện thoại VoIP ; điện thoại vệ tinh; các
thiết bị cầm tay thông minh; các thiết bị giải trí cầm tay.
3.3.3. Xác định các cơ hội và thách thức đối với Công ty
VinaPhone
3.3.3.1. Những cơ hội đối với Công ty VinaPhone: Luật Viễn
thông và các Chiến lược của chính phủ tạo môi trường hành lang

pháp lý quan trọng cho phát triển viễn thông; tình hình chính trị ổn
định, tốc độ tăng trưởng ở mức cao; xu thế hội nhập kinh tế sâu rộng


17
tạo ra co hội mở rộng thị trường khu vực và thế giới; sự phát triển
của khoa học kỹ thuật, công nghệ phát triển nhanh chóng,…
3.3.3.2. Những thách thức đối với Công ty VinaPhone: bị tụt
hậu về trình độ quản lý, công nghệ lạc hậu nhanh, tiềm lực tài chính
yếu hơn so với các Công ty đa quốc gia,chảy máu chất xám,…
3.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty VinaPhone
3.4.1. Phân tích các nguồn lực
3.4.1.1. Nguồn nhân lực
Công ty VinaPhone có lực lượng lao động chất lượng, dồi
dào và đủ khả năng nắm bắt các công nghệ tiên tiến nhất, được đào
tạo bài bản, có tính chiến lược và được đào tạo có tính chiến lược.
3.4.1.2. Nguồn cơ sở vật chất, mạng lưới và công nghệ
Công ty VinaPhone đã và đang chú trọng xây dựng nguồn cơ
sở vật chất- năng lực mạng lưới đủ đảm bảo các yêu cầu kinh doanh
hiện tại và cả trong tương lai. Các hệ thống chuyển mạch , hệ thống
truyền dẫn, hệ thống vô tuyến được xây dựng rất qui mô tại các trung
tâm khu vực , nhất là tại Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ.
3.4.1.3. Nguồn lực tài chính
Công ty tăng cường kiểm tra đánh giá năng lực tài chính
thông qua các thông số tài chính như khả năng thanh toán, thông số
nợ, khả năng sinh lời. Cố gắng giảm các nợ xấu đến mức thấp nhất,
sử dụng có hiệu quả nguồn lực tài chính, giảm đầu tư dàn trải.
3.4.2. Nhận dạng các năng lực cốt lõi của Công ty VinaPhone
- Các nguồn lực của Công ty VinaPhone được đánh giá là
năng lực cốt lõi hiện tại như sau: nguồn nhân lực; cơ sở vật chất, máy

móc thiết bị, hạ tầng mạng viễn thông; năng lực phát triển sản phẩm
dịch vụ GTGT trên nền công nghệ mới ( công nghệ 3G);


18
- Các nguồn lực của Công ty VinaPhone được đánh giá là
năng lực cốt lõi mới như là: năng lực sáng kiến; năng lực tổ chức.
3.4.3. Phân tích chuỗi giá trị của Công ty VinaPhone
3.4.3.1. Các hoạt động chính
+ Chức năng các hoạt động đầu vào
Ngoài các nhà cung cấp truyền thống và nay xuất hiện các
nhà cung cấp mới để công ty lựa chọn.
- Các nhà cung cấp thiết bị nước ngoài như Alcatel,
Motorola, Erisson, Huwei, ZTE,…
- Các nhà cung cấp dịch vụ nội dung nước ngoài như :
Apple/iphone, Disney, Nokia, Sangsung, Google, Yahoo, …
- Các nhà cung cấp trong nước như 64 Viễn thông tỉnh, thành
phố, và các công ty trực thuộc Tập đoàn VNPT, ...
+ Chức năng sản xuất: bao gồm các hoạt động biến đầu vào
thành sản phẩm dịch vụ cung cấp cho thị trường,như : lắp đặt thiết bị;
triển khai kết nối với các nhà cung cấp; đo thử, nghiệm thu, vận hành
khai thác,…
+ Chức năng các hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động
đến việc phân phối sản phẩm đến khách hàng như: xử lý các đơn đặt
hàng; vận chuyển, chuyển giao sản phẩm cho khách hàng; bảo quản
và dự trữ,…
+ Chức năng marketing và bán hàng: bao gồm các hoạt
động như: định vị sản phẩm; phân tích khách hàng; phát triển các sản
phẩm dịch vụ; định giá sản phẩm; xây dựng kênh phân phối; nghiên
cứu thị trường; bán hàng.

19
+ Chức năng dịch vụ khách hàng : gồm các hoạt động như:
các hoạt động sửa chữa; hướng dẫn kỹ thuật cho khách hàng; giải
quyết khiếu nại và yêu cầu của khách hàng,…
3.4.3.2. Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ gồm:
+ Chức năng quản trị nguồn nhân lực: bao gồm : tuyển
dụng lao động; huấn luyện đào tạo; xây dựng các quy chế về tiền
lương và thưởng; xây dựng các chức danh, bỗ nhiệm cán bộ;…
+ Chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D): bao gồm :
nghiên cứu, thiết kế sản phẩm dịch vụ mới; hợp tác, liên doanh với
các đối tác cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới;…
+ Chức năng hệ thống thông tin : gồm các hoạt động như :
thu thập, xử lý các thông tin; lưu trữ, bảo mật thông tin và các bí
quyết công nghệ,…
3.5. Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu
3.5.1. Xây dựng các chiến lược
3.5.1.1 Phân tích ma trận phát triển và khai thác năng lực
cốt lõi được nêu trong Bảng 3.2
Bảng 3.2: Ma trận phát triển ,khai thác năng lực cốt lõi Công ty

Năng lực cốt
lõicó
Hiện
Mới

Thị trường

Hàng đầu cộng 10

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiềuC
(2)
(2)
Điền vào chỗ trống
Chiến lược tập trung
(1)
Hiện có

C


20

+ Điền vào chỗ trống: Đây là chiến lược nhằm khai thác các
năng lực cốt lõi hiện có của công ty trên thị trường hiện có.
Công ty trong thời gian đến cần chú trọng khai thác, phát triển thị
trường từ các sản phẩm dịch vụ mới trên nền công nghệ 3G-4G, đặt
biệt xu hướng nhu cầu internet Wifi sẽ thay thế dần internet có dây.
Vậy nên số thuê bao điện thoại di động sẽ dùng internet Wifi tăng lên
,nên Công ty cần chú trọng phát triển dịch vụ GTGT trên nền công
nghệ 3G-4G.
Ô Điền vào chỗ trống sẽ sử dụng chiến lược tập trung vào một
lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ.
+ Hàng đầu cộng 10: Đây là chiến lược nhằm khai thác các
năng lực cốt lõi mới trên thị trường hiện có.
Công ty phải thu hút những nhà cung cấp mới có chất lượng
tương đương với giá cả rẽ hơn( các yếu tố đầu vào của Công ty)
nhằm cải thiện doanh số, lợi nhuận.
Ô Hàng đầu cộng 10 sẽ sử dụng chiến lược hội nhập dọc
ngược chiều.

+ Không gian trống: Đây là chiến lược nhằm khai thác các
năng lực cốt lõi hiện có trên thị trường mới.
Công ty cần thu hút các nhà phân phối đầu ra chuyên
nghiệp nhằm phát triển kênh phân phối hiệu quả hơn.
Ô Không gian trống sẽ sử dụng chiến lược thể hiện rõ nét là
chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều.
+ Các cơ hội to lớn: Đây là chiến lược nhằm khai thác các
năng lực cốt lõi mới trên thị trường mới.


21
Thực hiện chiến lược này bằng cách đa dạng hóa vào hoạt
động kinh doanh mới có liên quan với các hoạt động kinh doanh hiện
tại của Công ty.
Ô Các cơ hội to lớn sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên quan.
3.5.1.2. Hình thành các chiến lược
+ Chiến lược 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh.
+ Chiến lược 2: Hội nhập dọc (ngược chiều và xuôi chiều).
+ Chiến lược 3: Đa dạng hóa liên quan.
+ Chiến lược 4: Chiến lược 1 kết hợp với chiến lược 2 .
3.5.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
3.5.2.1. Đánh giá ưu, nhược điểm của các chiến lược
Chiến lược 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
+ Ưu điểm : có đầy đủ nguồn lực thực hiện thành công chiến
lược cạnh tranh trên thị trường, giảm đầu tư dàn trải.
+ Nhược điểm : không đảm bảo được lợi thế cạnh tranh bền
vững, kho trong việc tối đa hóa lợi nhuận,…
Chiến lược thứ hai: Hội nhập dọc ( xuôi chiều và ngược chiều)
+ Ưu điểm : giúp củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững, có thể
giảm được chi phí sản xuất nhờ kiểm soát dây chuyền cung ứng, các

hoạt động đầu ra;…
+ Nhược điểm : trong trường hợp công nghệ nhanh thay đổi
có thể gây bất lợi cho Công ty; thiếu động cơ thúc đẩy nhà cung cấp.
Chiến lược thứ 3: Đa dạng hóa liên quan
+ Ưu điểm : có mức sinh lợi biên cao hơn; có thể tạo giá trị
bởi việc chia sẽ và chuyển giao các kỹ năng, nguồn lực;…
+ Nhược điểm : chi phí quản lý phát sinh; tính phức tạp trong
quản lý; khả năng liên kết kém giữa các đơn vị kinh doanh .


22
Chiến lược 4: Chiến lược kết hợp: Tập trung và hội nhập dọc
+ Ưu điểm : gia tăng lợi nhuận và thị phần , củng cố được lợi
thế cạnh tranh bền vững; tận dụng được các năng lực cốt lõi, chủ
động đầu vào, đầu ra; đạt được các mục tiêu đề ra.
+ Nhược điểm : sử dụng nhiều nguồn lực; khó kiểm soát hơn.
3.5.2.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Ta sử dụng phương pháp cho điểm có trọng số để đánh giá và
lựa chọn chiến lược .
Các tiêu chí được xem xét như sau: tiêu chí nào có khả năng
phản ứng đối với chiến lược là tốt nhất sẽ được 4 điểm, ngược lại
thấp nhất cho 1 điểm. Qua kết quả khảo sát các chuyên gia quản trị,
được nêu trong Bảng 3.3
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Tiêu chí

Khả năng đạt được
mục tiêu
Khả năng khai
thác được các cơ

hội lớn
Khả năng tận dụng
được các năng lực
cốt lõi
Hạn chế được rủi
ro
Khắc phục được
điểm yếu

Hệ
số

Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
hấp
qui
hấp
qui
hấp
dẫn
đổi
dẫn
đổi
dẫn

Chiến lược 4

Điểm Điểm Điểm
qui
hấp
qui

đổi
dẫn
đổi

0,13

2

0,26

3

0,39

3

0,39

4

0,52

0,12

2

0,24

3

0,36

4

0,48

4

0,48

0,15

3

0,45

3

0,45

4

0,60

4

0,60

0,15

4

0,60

3

0,45

2

0,30

3

0,45

0,11

2

0,22

3

0,33

3

0,33

4

0,44

Phù hợp với khả 0,12
năng tài chính
Cải thiện vị thế
0,10
cạnh tranh

4

0,48

4

0,48

2

0,24

3

0,36

1

0,10

2

0,20

3

0,30

4

0,40


23
Hiệu quả kinh tế

0,12

Cộng :

1,00

2

0,24
2,59

3

0,36

2

3,02

0,24

4

2,88

0,48
3,73

Căn cứ kết quả trên, ta thấy chiến lược 4 có tổng số điểm qui
đổi là 3,73, và là chiến lược có số điểm cao nhất.
Xem xét chiến lược 4 ta thấy: Chiến luợc này chiếm ưu điểm
là có khả năng đạt được mục tiêu; có khả năng khai thác được các cơ
hội lớn; có tận dụng được các năng lực cốt lõi; hạn chế được rủi ro;
khắc phục được điểm yếu ; phù hợp với khả năng tài chính; cải thiện
vị thế cạnh tranh; có hiệu quả kinh tế và từ phân tích ưu nhược điểm
của chiến lược này ở trên. Vậy chiến lược 4 là chiến lược tối ưu.
3.6. Thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược đã được lựa chọn một cách hữu hiệu
nhất, chúng ta cần xác định lại cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát
và đề ra các chính sách để thực hiện chiến lược Công ty VinaPhone .
3.6.1. Thiết kế cơ cấu tổ chức
Tái cơ cấu tổ chức Công ty VinaPhone.
Xây dựng hệ thống kênh bán hàng hoàn chỉnh.
3.6.2. Xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược

Xây dựng các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược.
Xác định các cấp của hệ thống kiểm soát chiến lược.
Xây dựng các loại của hệ thống kiểm soát chiến lược.
3.6.3. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược
3.6.3.1. Chính sách về nguồn nhân lực: xây dựng chương
trình hiện đại hóa bộ máy quản lý, xây dựng nguồn nhân lực chất
lượng cao, chuyên nghiệp, năng động, tạo dựng văn hóa doanh
nghiệp; chính sách đãi ngộ tốt để thu hút và giữ người tài giỏi, xây
dựng qui trình tổ chức, giám sát, đánh giá hiệu quả công việc;…


24
3.6.3.2. Chính sách về nguồn cơ sở vật chất: tiếp tục đầu tư
nguồn cơ sở vật chất, công nghệ có hiệu quả: dung lượng, chất
lượng, vùng phủ sóng;…
3.6.3.3. Chính sách về tài chính: Tăng doanh thu, quản lý
chặt chẽ các chi phí, tổ chức hệ thống kế toán quản trị, phân tích các
hoạt động tài chính, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,…
3.6.3.4. Chính sách về marketing và bán hàng
- Củng cố vai trò của hệ thống kênh phân phối.
- Chính sách về PR quảng bá thương hiệu.
- Nâng cao chất lượng quảng cáo tiếp thị, xúc tiến bán hàng.
KẾT LUẬN
Mặc dù thị trường viễn thông tại Việt Nam với dân số đông, là
một thị trường lớn và còn nhiều tiềm năng. Nhưng trong thời gian
qua, môi trường cạnh tranh của thị trường viễn thông là vô cùng khốc
liệt. Hiện nay các nhà mạng di động không những buộc phải có xây
dựng chiến lược Công ty đúng đắn, kịp thời, mà còn tập trung xây
dựng chiến lược một cách nghiêm túc nếu muốn nâng cao vị thế cạnh
tranh. Nên việc xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông

là vấn đề hết sức quan trọng. Trên cơ sở nền tảng lý thuyết quản trị
chiến lược và tiếp cận với tình hình thực tiễn hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty VinaPhone, luận văn đã đi sâu phân tích môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong, phân tích sử dụng các nguồn
lực, nhận dạng các năng lực cốt lõi, phân tích chuỗi giá trị của Công
ty,... để xác định được các vấn đề cần phải giải quyết trong quá trình
xây dựng chiến lược. Chiến lược Công ty VinaPhone được xây dựng


25
sẽ phát huy triệt để các năng lực cốt lõi và gia tăng giá trị cho đơn vị.
Đây cũng chính là ưu điểm lớn của luận văn đã xây dựng chiến lược
cấp công ty tương đối hoàn chỉnh, để chiến lược mang tính khả thi.
Trong quá trình nghiên cứu và làm luận văn, tác giả đã nhận
được sự giúp đỡ tận tình hướng dẫn của thầy PGS.TS. Lê Thế Giới
và sự giúp đỡ của các Thầy, Cô dạy tại Trường Đại học Kinh tế. Xin
chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của các Thầy, Cô. Mặc dù đã
rất cố gắng, song do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn chắc
chắn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Bản thân là người
nghiên cứu, tác giả thật sự mong muốn nhận được những góp ý từ
các Quí thầy cô và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn./.