Quản trị kênh phân phối xi măng của công ty xi măng thanh trường (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,
giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém
dẫn đến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh
nghiệp bạn đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí. Do
vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lực
tiếp cận thị trường của doanh nghiệp.
Công ty Xi măng Thanh Trường là công ty hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất Xi măng, sản phẩm Xi măng của công ty đang từng bước
đi lên thích ứng với nhu cầu tiêu thụ trên thị trường. Tuy nhiên, trong sự
cạnh tranh của những chủng loại Xi măng hiện tại trên thị trường, sản
phẩm của Công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong tiêu
thụ. Khó khăn chính hiện nay tại công ty là chưa có một hệ thống kênh
phân phối hoàn chỉnh, nhằm ngăn chặn những bất trắc có thể xảy ra
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, việc:
“Quản trị kênh phân phối Xi măng của Công ty Xi măng Thanh
Trường” là hết sức cần thiết và mục tiêu để cũng cố phát triển công ty
trong thời gian đến.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị kênh phân
phối. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối
Xi măng tại Công ty Xi măng Thanh Trường.
- Định hướng phát triển của Công ty Xi măng Thanh Trường và
đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối nhằm:
Nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực phục vụ khách hàng về sản
phẩm Xi măng của Công ty.

2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là tất cả những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến công tác quản trị kênh phân phối Xi măng tại Công ty Xi
măng Thanh Trường.
Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những
biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản trị kênh phân
phối Xi măng tại Công ty.
+ Về không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty Xi
măng Thanh Trường.
+ Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về quản trị kênh phân
phối Xi măng tại Công ty Xi măng Thanh Trường trong khoảng thời
gian 2007 - 2011.
4. PHƯƠNG PHÁP NGUYÊN CỨU
Để thực hiện được đề tài luận văn đã sử dụng các phương pháp
nghiên cứu như:
- Các phương pháp toán, phương pháp xử lý và phân tích số liệu
sử dụng các phần mềm tương thích như Excel, ascess...
- Các phương pháp thống kê và một số phương pháp khác.
5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục các Bảng, hình
vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm
ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối Xi măng tại Công
ty Xi măng Thanh Trường.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối Xi măng
tại Công ty Xi măng Thanh Trường.

3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Một số khái niệm về kênh phân phối
1.1.1.1. Phân phối
Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm
đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền
sở hữu sản phẩm.
1.1.1.2. Kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay nhưng cơ sở kinh
doanh phụ thuộc lẫn nhau, liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản
phẩm hay dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
1.1.1.3. Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý và điều
hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn
bó giữa các thành viên của kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp.
1.1.1.4. Lý thuyết phụ thuộc
Các bên hữu quan bên trong của công ty bao gồm: các thành viên
quản trị các cổ đông, nhân viên. Các bên hữu quan bên ngoài tổ chức
bao gồm: khách hàng nhà cung ứng, chính phủ, các cộng đồng địa
phương. Các bên hữu quan và công ty có mối quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau. Họ là nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh của công ty,
đồng thời cũng có quyền đòi hỏi nhất định ở công ty.
1.1.2. Các chức năng kênh phân phối
Bao gồm các chức năng: Điều nghiên; cổ động; tiếp xúc; thương
lượng; tài trợ; chịu may rủi.

1.1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối


4
Bao gồm các dòng dịch chuyển: Dòng sản phẩm; dòng thương
lượng; dòng sở hữu; dòng thông tin; dòng cổ động.
1.2. TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Kênh marketing truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán
sỉ, nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh
riêng biệt.
1.2.2. Hệ thống marketing dọc
Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ, các
nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống nhất.
1.2.3. Hệ thống đa kênh
Hệ thống phân phối đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập
hai hoặc nhiều kênh marketing để tiếp cận một số phân đoạn khách hàng.
1.2.4 Các loại trung gian trong kênh phân phối
1.2.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng
và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường
được thoả mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng
là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.
1.2.4.2. Người bán buôn
Bán buôn bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán
hàng hoá và dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục
đích kinh doanh.
1.2.4.3. Người bán lẻ
Hoạt động bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động phân phối hàng
hoá hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm thoả

mãn nhu cầu sử dụng cá nhân, phi thương mại.
1.2.4.4. Người đại lý


5
Người đại lý có thể là người đại diện cho bên mua, bên bán, đại
lý bán buôn hay đại lý bán lẻ.
1.2.4.5. Người môi giới
Chức năng chủ yếu của người môi giới là xúc tiến việc mua bán
hàng hoá trên thị trường, làm cho cung cầu trên thị trường gặp nhau.
Người môi giới chỉ có nhiệm vụ tìm kiếm người mua và người bán chứ
không trực tiếp tham gia cạnh tranh mua bán trên thị trường.
1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Bản chất kênh phân phối
Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý, điều hành
hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành
viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp.
1.3.2. Nội dung và yêu cầu của quản trị kênh phân phối
1.3.2.1. Xác định mục tiêu phân phối
Chính sách phân phối được xây dựng phải đảm bảo đưa hàng hoá
dịch vụ kịp thời từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Hoạt động phân
phối hàng hoá của của doanh nghiệp phải đảm bảo cung cấp đủ số
lượng, đúng chất lượng và kịp thời gian so với nhu cầu trên thị trường.
Quản lý tốt hoạt động phân phối doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh thị
trường nhanh hơn, bảo vệ, củng cố thị phần tốt hơn.
1.3.2.2. Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát
triển những kênh Marketing mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại
hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.

Thiết kế kênh bao gồm các bước sau:
a. Phân tích mức độ đảm bảo mà khách hàng mong muốn
b. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh
c. Xây dựng những phương án chính của kênh


6
d. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu
1.3.2.3. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Quá trình lựa chọn các thành viên kênh gồm các bước :
a. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn bao gồm: Điều kiện tín dụng và tài chính; khả
năng bán hàng; danh tiếng của các trung gian; khả năng bao phủ thị
trường; khả năng quản lý
b. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Những nguồn quan trọng gồm:
-

Tổ chức bán theo khu vực

-

Các nguồn thương mại

-

Các điều tra người bán lại

-

Các khách hàng

-

Các quảng cáo

-

Các hội thương mại hoặc hội nghị

-

Các nguồn thông tin khác.

1.3.2.4. Quản trị xung đột trong kênh
a. Khái niệm xung đột kênh
Xung đột kênh là sự phát sinh những mâu thuẫn giữa các thành
viên của kênh hay giữa các kênh trong hệ thống kênh phân phối của một
nhà sản xuất trong quá trình phân phối hàng hoá từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng.
b. Các nguyên nhân gây xung đột
- Sự không thích hợp về vai trò
- Khan hiếm nguồn lực
- Sự khác nhau về nhận thức
- Sự khác nhau về mong muốn
- Sự không đồng ý về phạm vi quyết định
- Sự không thích hợp về mục tiêu


7

- Khó khăn về thông tin
c. Các loại xung đột kênh
- Xung đột theo chiều dọc
- Xung đột theo chiều ngang
- Xung đột đa kênh
d. Cách giải quyết xung đột
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành
động giải quyết xung đột nếu nó có ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả
kênh. Có một số cách để giải quyết xung đột kênh như sau:
Hội đồng thành viên theo chiều rộng của kênh có thể được thành
lập để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột. Các thành viên
của uỷ ban này có thể bao gồm đại diện của người sản xuất, người phân
phối và người bán lẻ. Uỷ ban xác định mục tiêu chung để tính toán các
mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu
cầu của khách hàng, và điều kiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng
của xung đột.
Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ
ba đứng ra làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá
khó khăn. Những lợi ích của việc sử dụng trọng tài để giải quyết xung
đột kênh là: (1) Giải quyết xung đột nhanh chóng. (2) Có thể giữ bí mật.
(3) Chi phí ít hơn là tự giải quyết. (4) Giải quyết xung đột trong giai
đoạn chớm nở.
1.3.2.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh
Để đánh giá được hiệu quả của các thành viên, người sản xuất
phải tiến hành kiểm tra một vài hay tất cả các thành viên kênh để biết
được chính xác hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh.
a. Phát triển các tiêu chuẩn
b. Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn
c. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

8
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XI
MĂNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG THANH TRƯỜNG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Xi măng Thanh Trường là doanh nghiệp nhà nước hạch
toán độc lập là đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty xây dựng Miền
Trung. Công ty có chức năng và nhiệm vụ sản xuất theo sự phân công
của Tổng công ty. Cụ thể là: Sản xuất kinh doanh Xi măng PCB30 với
công suất 170.000 tấn/năm, Xi măng PCB 40, clinker và sản xuất kinh
doanh các loại vật liệu xây dựng khác... Công ty là doanh nghiệp nhà
nước có tư cách pháp nhân đầy đủ. Trụ sở đặt tại xã Quảng Trường,
huyện Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Nhiệm vụ trọng tâm của Công ty là cung ứng Xi măng có hiệu
quả theo chủ trương của Công ty.
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lý của Công ty Xi măng Thanh Trường được tổ
chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Cơ cấu này phù hợp với quy mô sản
xuất linh hoạt, gọn nhẹ. Giám đốc là người trực tiếp quyết định đến
phương hướng hoạt động của các phòng ban, thông qua bộ máy tham
mưu, giúp việc. Các bộ phận tham mưu hoạt động theo chức năng riêng
biệt, có những quyền hạn và nhiệm vụ cụ thể và hoạt động trong từng lĩnh
vực mà họ phụ trách.
2.1.3. Tình hình về các nguồn lực của công ty
2.1.3.1. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực
Tổng số lao động của Công ty trong năm 2011 là hơn 468

người. Tỷ lệ lao động là Công nhân kỹ thuật và phổ thông chiếm


9
khoảng 78,75% trên tổng số lao lao động của Công ty.
2.1.3.2. Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty
•

Tài sản
Tổng tài sản của Công ty tăng khá mạnh trong những năm gần

đây. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang bị khách hàng chiếm dụng vốn quá
nhiều khiến khả năng lưu chuyển tiền giảm, và nợ phải trả tăng, các
khoản phải thu tăng, chi phí xây dựng cơ bản dở dang đang chiếm tỷ
trọng khá lớn. Có thể nói chính sách thanh toán của doanh nghiệp chưa
chặt chẽ.
•

Nguồn vốn
Nguồn vốn của Công ty cũng biến động liên tục tăng lên khá

nhanh qua các năm. Năm 2007 nguồn vốn đạt 72,074 triệu VNĐ thì đến
năm 2011 đã là 93,650 triệu VNĐ. Tuy nhiên, nguồn vốn tài trợ của
Công ty được tài trợ bằng nợ ngắn hạn vẫn chiếm tỷ lệ khá cao nên rủi
ro trong sử dụng vốn vay là khá lớn.
2.1.3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
Lợi nhuận ròng của Công ty cũng tăng dần qua các năm. Dù chi
phí của Công ty tăng qua các năm nhưng thu nhập tăng nhanh hơn chi
phí nên lợi nhuận ròng cũng tăng. Lợi nhuận ròng tăng khẳng định là
Công ty đã đi đúng hướng đầu tư và hiệu quả; tình hình tài chính của

Công ty được cải thiện.
2.1.3.4. Phân tích các thông số tài chính
Thông số nợ trên vốn chủ sở hữu: Thông số này tăng dần qua các
năm tại công ty, chứng tỏ công ty đang sử dụng vốn vay nhiều. Nhưng qua
đây cũng có thể thấy được uy tín của công ty trong việc huy động vốn.
- Thông số vòng quay tổng tài sản: Vòng quay tài sản tăng dần
do doanh thu tăng khá cao trong những năm gần đây.


10
- Thông số nợ trên tài sản: Con số này duy trì khá cao, dẫn đến
sự tiềm ẩn về rủi ro nhất là trong tình hình tài chính không ổn định và
lãi suất cao như ngày nay.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
XI MĂNG CỦA CÔNG TY
2.2.1. Xác định mục tiêu phân phối
Công ty đã xác định phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối
để đưa sản phẩm của Công ty tới tay mọi khách hàng và tránh để tình
trạng các đại lý không có hàng để bán.
2.2.2. Thiết kế kênh phân phối
Cho đến nay kênh phân phối truyền thống của Công ty vẫn là
một cấu trúc kênh quan trọng nhất. Ngoài ra, Công ty cũng đưa thêm
một số kênh phân phối trên cơ sở kết hợp với kênh truyền thống tạo
nên một hệ thống kênh phân phối mang lại hiệu quả cao nhất. Để đưa
ra được kênh phân phối hợp lý và một số cấu trúc kênh có thể thay thế
là nhờ việc các nhà quản trị kênh đã xem xét các biến số sau:
- Các biến số về thị trường
- Các biến số về sản phẩm
- Biến số Công ty
Ngoài ra còn có một số biến số khác như các biến số trung gian;

các biến số môi trường; các biến số hành vi cũng ảnh hưởng tuy không
lớn đến việc thiết kế kênh phân phối của Công ty.
2.2.3. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh
2.2.3.1 Thực trạng lựa chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn thành viên kênh cho kênh phân phối của Công
ty luôn được tiến hành thường xuyên.
Trong các tiêu chuẩn lựa chọn, đáng chú ý là tiêu chuẩn về điều
kiện tín dụng và tài chính. Trong điều kiện này, các đại lý tư nhân yêu
cầu đưa ra khi muốn kinh doanh mặt hàng của Công ty thì phải đặt cọc


11
số tiền thấp nhất là 200 triệu đồng, còn lại các đại lý là doanh nghiệp
kinh doanh nhà nước thì chủ yếu là hiệu quả bán trên thị trường và uy
tín. Quá trình thanh toán giữa Công ty và các đại lý thì có tới 60% là đại
lý thanh toán ngay và 40% là đại lý trả chậm trong tổng số 56 đại lý của
Công ty. Ngoài ra Công ty còn đưa ra tiêu chuẩn sức mạnh bán hàng,
danh tiếng, sự chiếm lĩnh thị trường, quan điểm, thái độ, qui mô, của
các thành viên kênh.
2.2.3.2 Phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh
Công ty Xi măng Thanh Trường đưa ra phương pháp đánh giá
theo tỷ trọng hoạt động của các thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn
ảnh hưởng, từ đó xếp loại các thành viên kênh được thể hiện qua 5
bước:
B1: Các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên
quan được quyết định lựa chọn.
B2: Các tỷ trọng được xác định phân cho mỗi tiêu chuẩn.
B3: Mỗi thành viên kênh được đánh giá và xếp hạng theo
thang mức độ 0-10
B4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân lên bởi tỷ trọng của

tiêu chuẩn đó
B5: Các phân cấp của tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại
để cho ra xếp hạng (chỉ số) hoạt động của mỗi thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường giúp Công ty biết
được khả năng của các thành viên kênh dựa trên việc đánh giá và xếp
hạng.
2.2.3.3 Hiệu quả các biện pháp kích thích các thành viên kênh
Công ty đã cho tiến hành các biện pháp như: Cử các thành viên
kênh đi học về kinh doanh thương mại, mở lớp bồi dưỡng kiến thức
quản lý nhà nước trong lĩnh vực công nghiệp, ngoài ra còn hỗ trợ các
thành viên kênh về trợ cấp quảng cáo, trả tiền chi phí cho sản phẩm


12
trưng bày trong cửa hiệu, thanh toán phí cho khoảng không gian trình
bày hàng, doanh số bán hàng đảm bảo, chi phí vận chuyển đến từng cá
nhân người bán lẻ, bán buôn hoặc tới từng cửa hàng, trả một phần lương
cho nhân viên bán... hợp tác với các thành viên kênh tạo ra được mối
quan hệ hỗ trợ bằng việc. Mặt khác Công ty còn sử dụng quyền lực lãnh
đạo một cách hiệu quả, khéo léo để kích thích các thành viên kênh gồm:
phần thưởng, sự ép buộc.
2.2.4. Quản trị xung đột kênh phân phối
2.2.4.1. Phát hiện xung đột trong kênh
Công ty cũng đã sử dụng các thành viên trong kênh nhằm giúp
đỡ phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng bằng điều tra vấn đề này
liên tục. Công việc điều tra về quan điểm của các thành viên kênh về
khu vực xung đột tiềm tàng còn được sự trợ giúp của các hiệp hội
thương mại, các tạp chí kinh doanh.
Công ty thường đánh giá trước và thường xuyên các khu vực
chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh với các thành viên

khác là một cách tiếp cận khác để phát hiện các xung đột tiềm tàng.
2.2.4.2. Đánh giá ảnh hưởng của xung đột
Do quản trị khá tốt các biện pháp phát hiện các xung đột nên hầu
như các xung đột khi được phát hiện là chưa có ảnh hưởng tiêu cực quá
lớn. Kịp thời đánh giá xung đột ảnh hưởng đến kênh ra sao để có biện
pháp hữu hiệu giải quyết luôn được Công ty quan tâm đúng mức.
2.2.4.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối
Hiện tại Công ty đang sử dụng một số biện pháp để giải quyết
xung đột như sau:
Biện pháp thứ nhất: Hội đồng theo chiều rộng của kênh được
thành lập để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột.


13
Biện pháp thứ hai: Nhờ sự trợ giúp của một số tổ chức thứ ba
đứng ra làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá
khó khăn.
Ngoài ra Công ty còn sử dụng phương pháp giảm xung đột tiêu
cực bằng cách nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành
viên kênh.
2.2.5. Đánh giá tổng quát hiệu quả quản trị kênh phân phối tại
Công ty Xi măng Thanh Trường
Hệ thống kênh phân phối của Công ty xi măng Thanh Trường đã
đạt được một số thành tựu nhất định và cũng có những vấn đề tồn tại
cần phải được xem xét và giải quyết trong thời gian tới.
2.2.5.1. Ưu điểm
- Về kết cấu tổ chức kênh: Kết cấu tổ chức kênh phân phối của
Công ty tương đối phù hợp với đặc điểm tiêu thụ sản phẩm Xi măng,
nên đã mang lại hiệu quả cao trong việc đưa ra sản phẩm của Công ty
tới tay người tiêu dùng. Kết cấu dòng trong kênh phân phối cũng khá

hoàn chỉnh và hiệu quả.
- Về tuyển chọn các thành viên kênh: Việc tuyển chọn các thành
viên kênh được Công ty tiến hành khá kỹ, dựa trên một danh sách tuyển
chọn rất hợp lý và khá hoàn chỉnh.
- Về giảm thiểu xung đột kênh: Công ty đã đề ra rất nhiều biện
pháp nhằm phát hiện sớm và giải quyết xung đột. Các biện pháp được
đưa ra đã phát huy tác dụng, phát hiện rất sớm khi có xung đột và nhanh
chóng đề ra cách giải quyết hợp lý.
2.2.5.2. Nhược điểm
Ngoài những ưu điểm kể trên, Công ty cũng gặp phải những khó
khăn, những thiếu sót trong việc quản trị kênh phân phối.


14
- Hệ thống lưu trữ hàng hoá của Công ty chưa hợp lý: Hiện nay,
Công ty chỉ có một kho chứa hàng ở tỉnh Quảng Bình. Các kho chứa
khác ở miền Trung chưa đủ lớn đáp ứng nhu cầu dự trữ hàng.
- Xử lý thông tin: Việc xử lý thông tin phải trải qua nhiều cấp
quản trị, dẫn tới thông tin có thể bị sai lạc hoặc thông tin đến nhưng
chưa kịp đưa ra biện pháp xử lý đã mất tác dụng.
Ngoài ra, với kết cấu kênh phân phối thông qua một hệ thống các
đại lý, khiến cho việc đưa ra những động lực, kích thích như: lợi nhuận,
doanh số bán... vẫn chưa đủ để đảm bảo mức độ nhiệt tình và trung
thành của các thành viên kênh.
CHƯƠNG 3
NHỮNG BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XI MĂNG TẠI CÔNG TY
XI MĂNG THANH TRƯỜNG
3.1. NHỮNG TIỀN ĐỀ CHO VIỆC THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty

Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu đáp ứng
nhu cầu của nền kinh tế quốc dân về sản phẩm Xi măng mang lại hiệu
quả kinh tế, xã hội tạo ra lợi nhuận cho đơn vị, đóng góp ngân sách Nhà
Nước và cải thiện đời sống người lao động.
3.1.2. Nghiên cứu và dự báo về môi trường kinh doanh xi măng
Theo quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng đến năm 2010
và định hướng đến 2020, giai đoạn 2005-2010 có 53 dự án đầu tư Công
ty xi măng sẽ đi vào khai thác.
Dự báo nhu cầu xi măng tới năm 2020 (trích Quyết định số
108/2005/QĐ-TTg ngày 16/5/2005 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt
qui hoạch điều chỉnh phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm
2010 và định hướng đến năm 2020).


15
Dự báo nhu cầu xi măng tới năm 2020
Năm

Mức dao động

Mức trung bình

2005

27,5 - 30,5

29

2010

42,2 - 51,4

46,8

2015

59,5 - 65,6

62,5

2020

68 – 70

3.1.3. Định hướng hoạt động trong thời gian tới
Giữ vững thị phần trên thị trường hiện tại, nâng cao chất lượng
sản phẩm, giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm, hoàn thiện mạng lưới
tiêu thụ, nâng cao chất lượng phục vụ từ đó giữ vững và dần dần tăng
thị phần, khẳng định vị trí sản phẩm Xi măng của công ty trên thị
trường. Đây là định hướng cốt lõi để công ty có những bước đi trong
môi trường ngành Xi măng trong nước đang bảo hòa và tiến đến dư
thừa.
Xác định thị trường mục tiêu của công ty là các hộ gia đình có
thu nhập trung bình và thấp của các khu vực Bắc Trung Bộ, Nam Trung
Bộ, Tây Nguyên.
3.2. BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY
Tác giả đưa ra biện pháp cần thiết phải hoàn thiện theo các bước
thể hiện với mô hình quản trị kênh phân phối sau:
3.2.1. Xác định mục tiêu phân phối của công ty

Hệ thống kênh phân phối của công ty hoàn thiện với các mục
tiêu:
- Thoả mãn tốt nhất nhu cầu thị trường cả về mặt số lượng cũng
như chất lượng, góp phần đẩy cao nhu cầu của người tiêu dùng.


16
- Đạt chỉ tiêu lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. đây chính là
tiền đề của sự thúc đẩy xã hội phát triển và cũng tạo ra niềm tin cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Mục tiêu chính của Công ty là hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối đảm bảo mục tiêu dẫn đầu thị trường, ngăn chặn sự thâm nhập của
các đối thủ cạnh tranh, tìm cách thâm nhập vào các vùng thị trường tiềm
năng mới.
- Kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng tốt có hiệu quả
cơ sở vật chất của hệ thống bán hàng, đáp ứng mọi nhu cầu thị hiếu của
khách hàng để từ đó không những giữ vững mà còn mở rộng thị trường
cho công ty.
3.2.2. Thiết kế lại kênh phân phối
Hiện nay Công ty đang sử dụng hai loại kênh khác nhau, tuy
nhiên vẫn chưa có sự kết hợp trương trợ lẫn nhau.
Với những khu vực thị trường xa nhà máy sản xuất Công ty có
thể áp dụng kênh dài (3 cấp). Mặt khác Công ty tiếp tục duy trì và phát
triển kênh không cấp, vì đây là loại kênh đơn giản nhất, dễ quản lý với
mức chi phí cũng khá thấp.
Còn đối với cấp độ Đại lý Công ty nên có sự tuyển chọn một
cách thận trọng, kỹ lưỡng phải đưa ra được các tiêu chí rõ ràng, cụ thể.
Công ty nên lựa chọn Đại lý với một số lượng phù hợp nhất có thể
nhằm đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra tránh rơi vào tình trạng cạnh
tranh, xung đột lẫn nhau từ đó mà làm giảm hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.

*. Các dạng kênh
Tùy thuộc vào từng khu vực thị trường mà Công ty xi măng
Thanh Trường có thể đưa ra cho mình một số dạng kênh thích hợp nhất
với tình hình thị trường, khả năng, nguồn lực của Công ty .v.v…
- Kênh 3 cấp được sử dụng cho khu vực thị trường từ Quảng
Nam, Quảng Ngãi trở vào các tỉnh Nam miền Trung và Tây Nguyên. Vì


17
đây là khu vực thị trường có khoảng cách về địa lý xa Công ty,có nhiều
đối thủ cạnh tranh rất mạnh, khách hàng nằm phân bố rải rác. Vì vậy
Công ty cần phải có được mạng lưới kênh nhiều cấp độ trung gian để
tạo thế vững chắc, từ đó có được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
- Kênh 1 cấp được sử dụng cho khu vực thị trường gần Công ty
(Hà Tĩnh, Quảng trị, Huế), khách hàng thường phân bố tập trung, ít
phân tán nên Công ty không cần thiết phải dùng nhiều cấp độ trung gian
gây tốn kém về chi phí.
Với dạng kênh được sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh
khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng:
Nâng dần tỷ trọng hàng hóa tiêu thụ qua kênh 1 cấp lên cao.
Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hóa tiêu thụ qua kênh 3 cấp.
3.2.3. Hoàn thiện quản trị lựa chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn thành viên kênh của Công ty từ trước tới nay
đều hầu như vẫn còn thụ động. Chính vì vậy đòi hỏi Công ty phải lựa
chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu
phân phối của Công ty. Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn
thành viên tốt nhất và loại bỏ được những thành viên kênh thông qua
lực lượng bán hàng của Công ty. Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả
năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: có năng lực tài
chính tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại

diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, vị trí cửa hàng
thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán. Các điều kiện này
có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ
thể. Còn với các Đại lý ở gần các kho của Công ty thì điều kiện tồn kho
không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối
với các Đại lý ở các thị trường xa thì điều kiện tồn kho lại quan trọng.
Qua đó việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty sẽ diễn
ra một cách đơn giản, không qua phức tạp, tránh cho Công ty có thể mất


18
đi những thành viên kênh đầy triển vọng. Công ty nên tiến hành tuyển
chọn thành viên kênh theo phương thức sau:
Công ty Xi măng Thanh Trường
Các nguồn thông tin
Các thành viên kênh tiềm năng
Các biện pháp lôi kéo
Các thành viên kênh dự kiến lựa chọn
Các biện pháp lôi kéo
Thành viên kênh của Công ty
3.2.4. Hoàn thiện quản trị xung đột trong kênh
3.2.4.1 Hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy trong kênh
+ Dòng phân phối vật chất: Hiện nay Công ty Xi măng Thanh
Trường thực hiện gian hàng tại kho cho các trung gian. Tuy nhiên, cũng
có những lúc mà Công ty phải giao hàng ở những nơi mà nhà trung gian
chọn sẵn, do vậy Công ty cần phải có những xe tải cở lớn, chuyên dụng
để tránh rơi vào tình trạng bị động.
+ Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng rõ
những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên kênh, những thông tin
này là những thông tin về hoạt động phân phối hằng ngày như sản

lượng, doanh số bán, thị phần, những thông tin dài hạn về thị trường
mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như các xu hướng của thị trường biến
đổi như thế nào...


19
+ Dòng xúc tiến: Công ty cần phải phối hợp quảng cáo với các
trung gian như chia sẽ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí, tài trợ về vốn
cũng như tạo mọi điều kiện tốt nhất cho các trung gian và đặc biệt là các
Đại lý.
3.2.4.2 Hoàn thiện công tác khuyến khích, động viên các
thành viên kênh
Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan
trọng, Công ty Xi măng Thanh Trường cần phải:
- Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ, các chính sách đối với các
thành viên kênh.
- Thực hiện đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, các chế độ
đãi ngộ ngoài các hình thức khen thưởng mà Công ty đã và đang sử
dụng như: trợ cấp về mặt tài chính, trợ cấp các biển hiệu quảng cáo,
poster, các trang thiết bị, đồng phục…
- Thường xuyên quan tâm, động viên khích lệ các nhà quản lý
giỏi của các thành viên.
- Định kỳ Công ty nên mở các khóa học đào tạo chuyên sâu về
kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý cho từng bộ phận quan trọng trong
kênh.
- Công ty nên hỗ trợ thêm các mặt khác ngoài vấn đề tài chính
như: tặng, thưởng những món quà có ý nghĩa và giá trị.
- Xây dựng các chính sách giảm giá, chiết khấu cho các thành
viên kênh khi tiêu thụ với số lượng sản phẩm lớn.
- Tổ chức các cuộc hội thảo giữa các thành viên kênh qua đó thảo

luận về các hoạt động phân phối xuất sắc của các thành viên kênh.
- Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự,
không ngừng quan tâm đến các Đại lý để có thể thấy được những khó
khăn, vướng mắc từ đó mà có thể đưa ra được các hoạt động hỗ trợ và
mức hỗ trợ hợp lý hơn.


20
- Công ty cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để xử lý các
thành viên vi phạm các quy định của Công ty, đồng thời nhắc nhở với
các thành viên vi phạm lần đầu.
3.2.4.3. Giải quyết tốt các mối quan hệ giữa các thành viên
kênh
Công ty phải tìm các biện pháp để giải quyết việc đối xử công
bằng với các thành viên kênh:
+ Các thành viên trong từng cấp phải được đối xử như nhau.
+ Các thành viên khác cấp phải có những phân biệt đối xử ưu
tiên khác nhau tuỳ thuộc vào trách nhiệm và đóng góp.
Công ty phải có các chính sách cụ thể về điều khoản thanh toán,
tỷ lệ chiết khấu, các hoạt động động viên khuyến khích từng loại thành
viên kênh để tránh xảy ra các mâu thuẫn giữa các thành viên do bất
đồng về lợi ích nhận được.
3.2.4.4 Hoàn thiện việc kết hợp các biệp pháp Marketing - Mix
Công ty phải tập trung toàn bộ vào các biến số phân phối và kết
hợp, phối hợp hài hòa các chính sách khác như: sản phẩm, giá, xúc tiến
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, hỗ trợ cho hoạt động
của kênh phân phối.
+ Chính sách sản phẩm
Công ty cần phải định vị sản phẩm Xi măng của mình phù hợp
với thị trường mục tiêu đã xác định đó là sản phẩm Xi măng phục vụ thi

công các công trình cấp 4 tại khu vực ngoại ô và nông thôn.
Ngoài ra, công ty cũng cần nâng cao chất lượng sản phẩm,
khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của các thành viên kênh đặc
biệt là các đại lý bán lẻ, là những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu
dùng cuối cùng, nhằm có được những chính sách sản phẩm phù hợp
nhất.
+ Chính sách giá cả


21
Công ty cần phân biệt rõ các chính sách ưu đãi, chiết khấu, giảm
giá đối với từng thành viên kênh, cụ thể như sau:
- Mức giá bán cho tổng Đại lý là mức giá thấp nhất, đảm bảo sự
công bằng cho các thành viên kênh của mình.
- Khi tính giá cho các thành viên ở xa thì phải tính cả cước phí
vận chuyển.
Mức giá của sản phẩm sẽ phụ thuộc vào từng chủng loại và phụ
thuộc vào quyền hạn, trách nhiệm và khả năng đóng góp của mỗi thành
viên cho Công ty.
+ Chính sách chiết khấu, ưu đãi
Công ty nên tăng mức chiết khấu cho các khu vực mà sự cạnh
tranh là gay gắt. Cụ thể mức chiết khấu cho đại lý đạt được mức chỉ tiêu
đề ra doanh số là 25%, nếu vượt chỉ tiêu sẽ được hưởng mức chiết khấu
40% của doanh số vượt. Các khu vực cạnh tranh mạnh thì công ty nên
áp dụng mức chiết khấu là 30% cho các đại lý hoàn thành mức chỉ tiêu
và 45% cho doanh số vượt.
+ Chính sách xúc tiến khuếch trương
Công ty phải dành cho hoạt động xúc tiến khuếch trương một
khoản ngân sách thích hợp. Việc truyền tải các thông điệp quảng cáo
cần phải được thực hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng như:

truyền hình, panô, tạp chí…Ngoài ra, Công ty có thể áp dụng thêm các
hình thức nhằm tạo ra sự phong phú và đa dạng hơn nữa trong công tác
khuyến mại của mình.
3.2.5. Công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh
phải được diễn ra một cách có tổ chức, thường xuyên và định kỳ theo
từng quý, năm. Thường xuyên xem xét, theo dõi điều chỉnh kế hoạch
phát triển hệ thống kênh phân phối. Qua đó, xác định được mình cần
những trung gian nào và những trung gian nào cần phải được loại bỏ.


22
Để công tác đánh giá được chính xác và hiệu quả hơn thì Công ty nên
xác định tỷ trọng để phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu thức sau đó
cho điểm và cuối cùng Công ty sẽ có được tổng số điểm của từng trung
gian.
Các kết quả kiểm tra, đánh giá từ công tác này được áp dụng dựa
trên nguyên tắc bình đẳng, nhất quán, khách quan và công khai trước
các thành viên kênh của mình.
3.3. ĐỀ XUẤT BỖ TRỢ CHO VIỆC THỰC THI QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI XI MĂNG TẠI CÔNG TY THANH
TRƯỜNG
3.3.1. Xây dựng văn hóa tổ chức theo định hướng khách hàng
Để thực thi công tác quản trị kênh phân phối Xi măng công ty
cần xây dựng văn hóa thực sự hướng vào khách hàng. Các đặc trưng
văn hóa phải được thiết lập và theo đuổi xuất phát từ những nhà lãnh
đạo cấp cao và sau đó xuống toàn công ty. Xác định quan điểm ưu tiên
hàng đầu cho việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng, từ đó không ngừng cải
tiến qui trình kinh doanh cho phù hợp với những gì mà khách hàng
mong muốn.

3.3.2. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng
Công ty nên đầu tư cơ sở hạ tầng phục vụ cho công tác quản trị
kênh trong Công ty. Các cơ sở hạ tầng cần thiết phải phát triển là:
- Phần cứng: Bao gồm các nhân viên phục vụ cho quản trị kênh
và các máy móc trang thiết bị, hệ thống thông tin,…
- Phần mềm: Kỹ năng của nhân viên, kỹ năng quản lý…
Phát triển các cơ sở hạ tầng phải đảm bảo đồng bộ, phải phát
triển ở tất cả các bộ phận phòng ban.
3.3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Marketing định hướng khách hàng
tại Công ty bằng cách thành lập ban quản trị kênh phân phối


23
Với mục tiêu là hoạt động Marketing của Công ty phải lấy khách
hàng làm trung tâm, đòi hỏi phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức Marketing
định hướng khách hàng bằng cách thành lập ban quản trị kênh phân
phối trong Công ty với các chức năng và nhiệm vụ cơ bản của ban quản
trị.
3.3.2.2. Tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực cho ban quản trị
kênh phân phối.
Phân tích các công việc của ban quản trị kênh phân phối
Ban quản trị kênh thành lập với mục đích điều phối mọi hoạt
động của Công ty định hướng vào khách hàng, trên cơ sở tập hợp và
phân tích các nguồn dữ liệu khách hàng.
3.3.2.3. Đầu tư hệ thống máy móc thiết bị
Đầu tư mua sắm máy móc thiết bị để phục vụ cho công tác ban
quản trị kênh.
3.3.2.4. Đầu tư phần mềm phục vụ công tác quản trị kênh
phân phối
Khi có sự đầu tư về công nghệ thì công tác quản trị kênh phân

phối tại công ty sẽ được thay đổi rất nhiều theo hướng tích cực. Do đó,
Công ty cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và
phục vụ khách hàng.
3.3.2.5. Hoạch định ngân quỹ cho ban quản trị kênh
Ngân quỹ cho Ban quản trị kênh sẽ được tính toán trên cơ sở đầu
tư phát triển cơ sở hạ tầng. Theo đó ngân quỹ sẽ bao gồm các khoản
mục như chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, đầu tư phần mềm quản trị,
máy móc thiết bị.


24
KẾT LUẬN
Trong những năm qua, thực hiện chính sách phát triển kinh tế thị
trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã từng bước thúc đẩy nền
kinh tế của nước ta phát triển hòa nhập với xu thế phát triển chung của
các nước trong khu vực. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế
thì ngành công nghiệp Xi măng cũng ngày một tăng trưởng, lớn mạnh
không ngừng và được coi là một ngành mũi nhọn của cả nước. Tuy
nhiên, cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp Xi măng như hiện
nay thì các doanh nghiệp trong ngành cũng đang phải đối mặt với sự
cạnh tranh gay gắt ngày càng khốc liệt để có thể dành được thị phần cho
riêng mình.
Nhận thức được điều đó, Công ty Xi măng Thanh Trường đã nỗ
lực không ngừng để tìm mọi biện pháp nhằm tạo ra cho mình có được
những lợi thế cạnh tranh đặc thù nhất, sắc bén nhất. Các công cụ mà
Công ty Xi măng Thanh Trường đã và đang sử dụng để tạo lợi thế riêng
cho mình đó là các biến số Marketing-mix. Việc sử dụng từng biến số
như: sản phẩm, giá, xúc tiến khuếch trương cũng như kết hợp đồng bộ
các biến số đó lại với nhau thì Công ty cũng khá thành công trong hoạt
động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, về vấn đề phân phối sản phẩm

thì Công ty cũng đang còn nhiều hạn chế và yếu kém trong công tác xây
dựng và phát triển mạng lưới kênh của mình do đó mà ảnh hưởng đến
mức sản lượng tiêu thụ của Công ty.
Từ những vấn đề đó, tôi mong muốn tham gia góp một vài ý kiến
nhỏ bé của mình trong việc đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ
thống quản trị kênh phân phối sản phẩm Xi măng của Công ty. Tuy
nhiên, do khối lượng kiến thức và thời gian còn hạn chế vì vậy mà bài
viết của tôi khó tránh khỏi những khiếm khuyết.