Chiến lược phát triển trung tâm nghề trường cao đẳng đức trí (tt)

-1-

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây tình trạng sinh viên các trường đại học, cao đẳng sau
khi tốt nghiệp không tìm được việc làm hoặc làm việc không phù hợp với chuyên
môn đào tạo có xu hướng tăng lên. Theo số liệu khảo sát của dự án giáo dục đại
học về việc làm cho sinh viên sau tốt nghiệp thì trong khoảng 200.000 sinh viên ra
trường hàng năm chỉ có 30% đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng, 45- 62%
sinh viên tìm được việc làm sau khi tốt nghiệp, trong đó chỉ có 30% là làm đúng
ngành nghề đào tạo.Trong khi sinh viên tốt nghiệp không có việc làm thì các
doanh nghiệp lại thiếu lao động một cách trầm trọng cả về số lượng và chất
lượng1.
Đào tạo các ngành nghề gắn kết với thực tiễn là tất yếu đối với các trường
đại học, cao đẳng hiện nay. Các trường đại học, cao đẳng thường có các trung tâm
nghề đào tạo các chương trình ngắn hạn, giúp bổ sung kiến thức cho sinh viên.
Trung tâm nghề trường Cao đẳng Đức Trí đã được thành lập hơn 6 năm. Tuy
nhiên nó vẫn chưa được phát huy tính hiệu quả nhằm bổ trợ cho các chương trình
đào tạo tại trường, quy mô hoạt động khá khiêm tốn
Vì vậy, vấn đề cấp thiết cần nêu ra ở đây là việc hoạt động của trung tâm
nghề phải gắn kết với các ngành đào tạo, hỗ trợ, nâng cao tính hiệu quả của các
chương trình đào tạo, giúp gắn kết các chương trình đào tạo sát với thực tế hơn.
Muốn vậy, phải có một định hướng chiến lược tổng thể và lâu dài cho trung tâm
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu những lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược,
chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện

1

TS. Trần Anh Tài - Gắn đào tạo với sử dụng, nhà trường với doanh nghiệp

-2-

nay, từ đó vận dụng vào hoạch định chiến lược phát triển cho Trung tâm nghề
trường cao đẳng Đức Trí
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức
Trí Đà Nẵng – Một đơn vị thuộc trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng trong hoạt
động đào tạo chứng chỉ nghề ngắn hạn và hoạt động hướng nghiệp cho sinh viên.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp tiếp cận điều tra, thu thập thông tin
Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, mô hình, sơ đồ
Phương pháp chuyên gia
5. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược cấp kinh doanh của
doanh nghiệp
Phân tích thực trạng nguồn lực, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức của Trung tâm. Từ đó, xây dựng chiến lược phát triển cho trung
tâm trong thời gian tới. Đóng góp cho sự phát triển lâu dài của Trung tâm nghề nói
riêng và của Nhà trường nói chung.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, đề
tài gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị chiến lược và chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh
Chương 2: Khái quát về Trung tâm nghề trường cao đẳng Đức Trí
Chương 3: Chiến lược phát triển trung tâm nghề trường cao đẳng Đức Trí
trong thời gian tới

-3-

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. Các khái niệm chung về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi chiến lược có ít nhiều điểm khác
nhau, tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt
chẽ”2
1.1.2.Khái niệm quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc
thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho DN

2

PGS. TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải – Quản trị chiến lược – NXB Dân Trí ,
2011 – Tr10


-4-

1.2. Nội dung và tiến trình quản trị chiến lược
Sứ mệnh & mục
đích
Phân tích bên ngoài
(Cơ hội – Đe dọa)

XD các loại
chiến lược

Phân tích bên trong
(Mạnh – Yếu)

CL chức năng
CL ngành KD

Cấu trúc tổ chức

Phù hợp CL-CT-KS

Thiết kế kiểm soát

Điều chỉnh CL

GĐ KS

Giai đoạn HĐCL
GĐ TT

CL Công ty

Hình 1.1:Các bước xây dựng và thực hiện chiến lược3
1.2.1.Viễn cảnh và sứ mệnh của tổ chức
1.2.1.1. Viễn cảnh của tổ chức
Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một
giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp Diễn tả các mục đích mong muốn cao nhất
và khái quát nhất của tổ chức. Bày tỏ khát vọng về những gì mà nó muốn vươn tới
Cấu trúc của viễn cảnh có thể bao gồm hai bộ phận cơ bản: Tư tưởng cốt lõi
(Core ideology) và hình dung về tương lai (Envisioned future

3

PGS.TS. Nguyễn Thị Như Liêm – Slide bài giảng cao học năm 2010 – Đại học Đà Nẵng


-5-

1.2.1.2. Sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh là một phát biểu lâu dài về mục đích. Xác định sứ mệnh của
doanh nghiệp chính là đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: Việc kinh doanh của doanh
nghiệp là gì?
1.2.2 Xác định mục tiêu
a. Khái niệm
Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có trong tương lai.
Hay mục tiêu là kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai.
b. Phân loại: Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
c. Tiêu chuẩn của mục tiêu: Tính chuyên biệt, tính linh hoạt, có thể đo
lường, có thể đạt được, tính thống nhất, có thể chấp nhận
1.2.3. Phân tích môi trường
1..2.3.1. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài
Văn hóa – xã hội

Nguy cơ từ các đối thủ
Chính trị - pháp luật
tiềm ẩn
Năng lực
Năng lực thương
Cạnh tranh của các thương lượng
lượng của Nhà
DN trong ngành của khách hàng
cung cấp

Nhân khẩu

Công nghệ

Nguy cơ từ sản phẩm
thay thế

Kinh tế
Toàn cầu

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường bên ngoài


-6-

1.2.3.2. Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của tổ chức
a/ Phân tích chiến lược hiện tại
Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược hiện nay thông qua các tiêu chí định
tính (hình ảnh, danh tiếng của công ty trước khách hàng, cải tiến công nghệ, sản
phẩm, chất lượng sản phẩm, sự đáp ứng khách hàng,....) và định lượng (thị phần,

lợi nhuận biên, lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tư,...)
b/ Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp
*. Nguồn nhân lực
*. Nguồn lực vật chất
*. Nguồn lực vô hình
c/ Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Điểm mạnh là mặt mà công ty làm tốt hoặc là một đặc tính tăng cường khả
năng cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ, điểm yếu là khía cạnh mà tổ chức
đang thiếu hoặc thua kém, hay một điều kiện nào đó đặt tổ chức vào thế bất lợi so
với các đối thủ.
d. Xác định năng lực cốt lõi của tổ chức
Năng lực cốt lõi là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, là cái mà tổ
chức làm tốt hơn so với các đối thủ, làm tăng giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ trong
thời gian dài, nhưng phải đồng thời thỏa mãn các tiêu chuẩn:
- Đáng giá: giúp tổ chức tận dụng tốt cơ hội và hạn chế được đe dọa
- Hiếm: không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được
- Khó bắt chước: các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng phát triển nó
- Không thể thay thế.
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân
thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi là
yếu tố chính tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản
xuất, kinh doanh.


-7-

1.2.4 Các cấp chiến lược
Chiến lược
quốc tế

Chiến lược
công ty

CL cấp
đơn vị KD

Chiến lược
chức năng

Quốc tế

Toàn cầu

Xuyên

Đa nội địa

quốc gia

Tăng trưởng

Hội nhập

Đa dạng hóa

Dẫn đạo chi phí

Tạo sự khác biệt

Tập trung

Marketing

Tài
chính

Nhân lực

R&D

Sản xuất

Hình 1.4: Các cấp chiến lược kinh doanh
1.2.5. Thiết kế cấu trúc và hệ thống kiểm soát
Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi
trong cách tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.
Sẽ không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho mọi loại
chiến lược và cũng không có một chiến lược nào tốt nhất cho mọi loại cơ cấu.
Do vậy, các Nhà quản trị cấp cao cần nghiên cứu lựa chọn một mô hình tổ
chức bộ máy thích hợp với doanh nghiệp mình.


-8-

Thiết kế tổ chức tốt

Tiết kiệm chi phí quản lý xuất
hiện do cơ cấu tổ chức

Nâng cao các kỹ năng tạo giá

trị của công ty

Dẫn tới lợi thế chi phí
thấp

Dẫn tới lợi thế khác biệt và
khả năng đòi hỏi giá cao hơn

TĂNG LỢI NHUẬN
Hình 1.5: Thiết kế tổ chức trong doanh nghiệp4
1.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt
lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể
Theo Derek F. Abell, quá trình ra quyết định để xây dựng chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh gồm 3 yếu tố (3W), cụ thể:
W1: (What)- Nhu cầu khách hàng:
W2: (Who) – Khách hàng là ai (hay ai được thỏa mãn):
W3: (How) – Thỏa mãn như thế nào (hay các khả năng khác biệt hóa)
1.3.1. Phân biệt các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Có ba chiến lược cơ bản trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến
lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung. Mỗi tổ
chức hay doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với
các phân tích môi trường bên ngoài (để nhận diện cơ hội và thách thức) và môi
trường bên trong (để tìm ra sức mạnh và điểm yếu) của mình.
4

PGS.TS. Nguyễn Thị Như Liêm – Slide bài giảng cao học năm 2010 – Đại học Đà Nẵng

-9-

Có thể tóm tắt sự khác biệt của các chiến lược cấp đơn vị KD như sau:
Bảng 1.1:Tóm tắt sự khác biệt của các chiến lược cấp đơn vị KD 5
Dẫn đạo chi phí
(chủ

yếu

Tạo sự khác biệt

Tập trung

Cao (chủ yếu bằng

Thấp tới cao (giá hay

Tạo sự khác

Thấp

biệt sản phẩm

bằng giá)

sự độc đáo)

độc đáo)

Phân đoạn thị

Thấp (Thị trường

Cao (nhiều phân

Thấp (một hay một

trường

khối lượng lớn

đoạn thị trường)

vài phân đoạn)

Năng lực tạo

Chế tạo và quản

R & D, bán hàng

Bất kỳ khả năng tạo

sự khác biệt

trị vật liệu

và marketing

sự khác biệt nào

1.3.2 Tình thế mắc kẹt
Khi thực hiện chiến lược, vấn đề mà các tổ chức, doanh nghiệp mắc phải
là các quyết định về sản phẩm, thị trường, các khả năng khác biệt hóa không
phục vụ cho một chiến lược cụ thể, hoặc khi môi trường thay đổi làm cho các cơ
hội cũng như các đe dọa thay đổi mà các quyết định không kịp thời thay đổi gây
bất lợi cho vị thế cạnh tranh của mình, các quyết định có thể đối lập nhau, làm
cho quá trình thực hiện rơi vào tình thế “mắc kẹt”.
1.3.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược đầu tư để hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh, để lựa chọn được
chiến lược đầu tư phù hợp, tổ chức, doanh nghiệp cần xác định hai yếu tố chính
là vị thế cạnh tranh của mình trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của
ngành. Với mối quan hệ giữa hai yếu tố này, chiến lược đầu tư theo từng giai
đoạn trong chu kỳ sống của ngành phù hợp với vị thế cạnh tranh của tổ chức,
doanh nghiệp trong ngành như sau:

PGS. TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải –
Quản trị chiến lược – NXB Dân Trí , 2011 – Tr 272
5


-10-

Bảng 1.2 Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh
Các giai đoạn
của chu kỳ sống

Vị thế cạnh tranh
mạnh

của ngành

Vị thế cạnh tranh yếu

Phát sinh

Tạo lập thị phần

Tạo lập thị phần

Tăng trưởng

Tăng trưởng

Tập trung thị trường

Đột biến

Tăng thị phần

Bão hòa

Tập trung thị trường hoặc thu
hoạch hoặc thanh lý

Giữ và duy trì lợi

Thu hoạch hoặc thanh lý hoặc

nhuận

loại bỏ

Tập trung thị trường
Suy thoái

Chuyển hướng, thanh lý hoặc

hay thu hoạch (giảm

loại bỏ

tài sản)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1, đề tài đưa ra các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược,
phân tích lợi ích của quản trị chiến lược. Trình bày các nội dung của quản trị chiến
lược bao gồm: xác định sứ mạnh, viễn cảnh của tổ chức, phân tích môi trường bên
ngoài (vĩ mô và vi mô) nhằm nhận diện cơ hội và đe dọa của tổ chức, phân tích
môi trường nội (bên trong)bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, xác định các nguồn
lực và năng lực cốt lõi của tổ chức, giới thiệu các cấp chiến lược (chiến lược cấp
quốc tế, chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
cấp chức năng)
Hệ thống các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gồm: chiến lược dẫn đạo
chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung, phân biệt sự khác
nhau và hàm ý cũng như trường hợp áp dụng các chiến lược này.
***


-11-

CHƯƠNG II: KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM NGHỀ TRƯỜNG CAO
ĐẲNG ĐỨC TRÍ
2.1. Tổng quan về Trường cao đẳng Đức Trí
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trường được thành lập theo quyết định số: 962/ QĐ-BGD&ĐT ngày
08/03/ 2005 của Bộ trưởng Bộ Giáo Dục và Đào Tạo, có trụ sở tại: 116 đường
Nguyễn Huy Tưởng, Phường Hòa Minh, Quận Liên Chiểu, thành phố Đà Nẵng
Sau bảy xây dựng và phát triển, Trường cao đẳng Đức Trí đã có những
bước tiến nhanh và vững chắc về qui mô đào tạo. nâng cấp chất lượng đào tạo,
nghiên cứu khoa học và phục vụ cộng đồng
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của trường cao đẳng Đức Trí
2.1.3. Hệ thống ngành nghề đào tạo và đối tượng đào tạo
2.1.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự
2.2. Khái quát chung về Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí
Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí được thành lập trên cơ sở hợp
nhất hoạt động của Trung tâm tin học (được thành lập từ tháng 01 năm 2007) và
Trung tâm ngoại ngữ (được thành lập từ tháng 01 năm 2009).
2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của Trung tâm
2.2.1.1. Sứ mệnh
Nhận thức rằng kỹ năng nghề nghiệp và kỹ năng xã hội là chiếc chìa khóa
vàng mang lại thành công trong học tập và nghề nghiệp cho mỗi cá nhân trong
thời hội nhập; Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí đã xác định cho mình
một sứ mệnh đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng thực tiễn
vốn dĩ còn nhiều hạn chế của học viên, sinh viên và học sinh.
Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí có sứ mệnh tiên phong trong
việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, giúp học viên, sinh viên và học sinh


-12-

có năng lực làm việc thực tiễn, hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp cũng như kỹ năng
xã hội của mình.Trung tâm chính là cầu nối gắn kết giữa doanh nghiệp và nhà
trường, sinh viên .
2.2.1.2. Tầm nhìn
Đến năm 2020 Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí trở thành một
trong những thương hiệu có uy tín trong lĩnh vực đào tạo kỹ năng nghề nghiệp, kỹ
năng xã hội và giới thiệu việc làm ở Miền trung và Tây nguyên được nhiều tầng
lớp phụ huynh biết đến và tin tưởng. Chất lượng đào tạo, sảm phẩm dịch vụ cung
cấp được xã hội tín nhiệm và tạo được niềm tin sâu sắc.
Mở rộng hợp tác với các đối tác trong lĩnh vực đào tạo kỹ năng nghề
nghiệp, kỹ năng xã hội và giới thiệu việc làm. Có quan hệ tốt đẹp và rộng rãi với
các đối tác trong và ngoài nước, các cơ quan chính quyền, tổ chức, doanh nghiệp.
Đội ngũ giảng viên, nhân viên của trường có trình độ và tay nghề tương
xứng với đẳng cấp, hiểu và toàn tâm thực hiện tôn chỉ, mục tiêu của Trung tâm.
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm
2.2.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm hiện nay:
Giám đốc TT
Giáo vụ

Tổ ngoại ngữ

Tổ tin học

Tổ hướng nghiệp

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm

-13-

2.2.4. Nội dung đào tạo và quy mô hoạt động của Trung tâm
Bảng 2.2: Nội dung đào tạo và quy mô hoạt động của Trung tâm
STT

Số lượng (học viên)

Khóa học

2007

2008

2009

2010

2011

1 Chứng chỉ A tiếng anh

47

124

354

413

402

2 Chứng chỉ B tiếng anh

64

132

497

649

442

3 Tin học văn phòng

35

43

126

105

86

4 Chứng chỉ A tin học

36

86

331

231

123

5 Chứng chỉ B tin học

42

122

521

715

417

Kế toán máy

34

89

139

226

Autocad

25

32

34

104

55

140

214

85

58

96

73

42

127

98

6 Tin học chuyên ngành

7 Liên kết đào tạo
Nghiệp vụ sư phạm 1
Kỹ năng đoàn đội
8 Giới thiều việc làm

(Nguồn: Trung tâm nghề - Trường cao đẳng Đức Trí)
2.2.5. Phân tích môi trường của Trung tâm
2.2.5.1 Môi trường vĩ mô
2.2.5.2. Môi trường ngành
2.5.3. Cơ hội và thách thức của Trung tâm
a. Cơ hội
Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí là một bộ phận thuộc Trường cao
đẳng Đức Trí. Do đó, Trung tâm có thể khai thác lượng học viên là những sinh
viên đang học tại trường khá lớn với hơn 3000 sinh viên


-14-

Trường cao đẳng Đức Trí là một trường đào tạo đa ngành, điều này tạo điều
kiện cho Trung tâm có thể đa dạng hóa các chương trình đào tạo của mình. Bởi vì,
sinh viên mỗi ngành sẽ có nhu cầu về các loại chứng chỉ ngắn hạn khác nhau phục
vụ cho công việc của mình sau này
Nhu cầu học tập của xã hội ngày càng tăng. Việc học nghề, đặc biệt là các
chứng chỉ ngắn hạn liên quan đến các kỹ năng làm việc chuyên môn ngày càng trở
nên quan trọng, các chứng chỉ ngắn hạn được xem như là một hình thức đảm bảo
sự vận dụng kiến thức lý thuyết của chương trình đào tạo chính quy với hoạt động

thực tiễn của người lao động.
b. Thách thức
Số lượng các trung tâm đào tạo nghề, các chứng chỉ ngắn hạn khá nhiều và
có xu hướng tăng nhanh, bao gồm cả các trung tâm đào tạo độc lập, các doanh
nghiệp chuyên đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực, các trung tâm trực thuộc các
trường cao đẳng, đại học trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng nói riêng và cả nước
nói chung. Đây có thể xem là một thách thức khá lớn cho sự phát triển của Trung
tâm
Vấn đề tìm kiếm các chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực đào tạo nghề là
vấn đề hết sức nan giải hiện nay, đặc biệt là những chuyên gia có kinh nghiệm
hoạt động thực tiễn. Một phần là do kinh phí mời giảng những chuyên gia này khá
lớn trong khi khó có thể thu học phí ở mức cao được, bởi vì đối tượng học viên
chủ yếu là sinh viên nghèo. Một phần là do những người có kinh nghiệm hoạt
động tực tiễn ít khi có điều kiện để tham gia giảng dạy thường xuyên được.
Nền khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, đòi hỏi Trung tâm phải có
sự nắm bắt, vận dụng kịp thời các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhất vào mọi
hoạt động của mình, đặc biệt là phương pháp giảng dạy, các trang thiết bị phục vụ
giảng dạy,…


-15-

2.2.6. Chiến lược hiện tại của Trung tâm
Chiến lược hiện nay mà Trung tâm đang theo đuổi là chiến lược dẫn đạo
chi phí, với chiến lược này, Trung tâm đã tạo ra các khóa học với mức học phí
thấp, thu hút lực lượng học sinh – sinh viên đang học chính quy tại trường.
Khách hàng chủ yếu hiện nay (đối tượng tuyển sinh) vẫn chỉ gói gọn trong
số học sinh – sinh viên đang theo học chính khóa tại trường, đây là một hạn chế
lớn của Trung tâm, với chiến lược dẫn đạo chi phí thì nội dung chương trình cũng
như điều kiện học tập chưa được chú trọng, làm cho chất lượng đào tạo khó có thể

nâng cao.
Công tác phân khúc thị trường không được thực hiện và khai thác triệt để,
Trung tâm chỉ hướng đến phục vụ số đông học viên chứ chưa quan tâm đến nhu
cầu học của từng đối tượng cụ thể, các chương trình và nội dung đào tạo mới chỉ
hướng đến những thứ chung chung, phổ biến như các chứng chỉ A, B ngoại ngữ,
tin học, kỹ thuật viên tin học. Chưa xây dựng được các chương trình đào tạo mang
tính chất đặc thù.
Với chiến lược dẫn đạo chi phí, làm cho Trung tâm phải cắt giảm khá nhiều
khoản kinh phí cần thiết, đặc biệt là tổ chức bộ máy quản lý rất đơn giản (chỉ một
giám đốc và một giáo vụ do giảng viên kêm nhiệm), khiến cho công tác quản lý,
tổ chức đòa tạo cũng như công tác nghiên cứu, phát triển chưa được chú trọng
đúng mức.
2.2.7. Các nguồn lực của Trung tâm
2.2.7.1. Nguồn nhân lực
Số lượng giảng viên của Trung tâm khá đông, tuy nhiên đa số là giảng viên
kiêm nhiệm của các Khoa, tổ bộ môn trong nhà trường (24 giảng viên) và giảng
viên thỉnh giảng (27 người). Đặc biệt, số giảng viên của các khoa, tổ bộ môn trong
nhà trường kiêm nhiệm lại chủ yếu đảm nhận giảng dạy lý thuyết (chủ yếu ở bộ
môn tin học và ngoại ngữ), phần giảng dạy thực hành (đặc biệt là các lớp đào tạo


-16-

liên quan đến các ngành kỹ thuật) chủ yếu phải phụ thuộc vào các giảng viên thỉnh
giảng, điều này cũng làm cho quá trình tổ chức và giảng dạy của Trung tâm khá bị
động.
2.2.7.2. Cơ sở vật chất
Toàn bộ cơ sở vật chất của nhà trường bao gồm cả phòng học và các thiết
bị thực hành mới chỉ phát huy hiệu suất khoảng 50% vào ban ngày, 50% còn lại và
thời gian ban đêm hầu như không sử dụng, đây là điều kiện tốt để Trung tâm có

thể tận dụng, tăng hiệu suất sử dụng và tiết kiệm chi phí cho nhà trường.
2.2.7.3 Nguồn lực tài chính
Trung tâm nghề là một bộ phận khá quan trọng của Nhà trường. Do vậy,
Trung tâm được sự hỗ trợ rất lớn về mặt tài chính từ phía Nhà trường, đảm bảo
quá trình hoạt động của Trung tâm
2.2.8. Điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm
2.2.8.1. Điểm mạnh
Lực lượng giảng viên của Trung tâm khá đông bao gồm các giảng viên cơ
hữu của trường và các giảng viên thỉnh giảng, với số lượng trên 50 giảng viên.
Lực lượng giảng viên trẻ rất hăng say, đầy nhiệt huyết, tận tâm, tận lực với nghề.
Bên cạnh đó, đội ngũ giảng viên tình nguyện của nước ngoài đến từ các nền giáo
dục tiên tiến như Úc, Anh, (tổ chức GVN) đã bổ sung và làm phong phú thêm
những kiến thức và kinh nghiệm giảng dạy, đồng thời phát triển mạng lưới quan
hệ quốc tế của Trung tâm
Trung tâm đã xây dựng các chương trình đào tạo có chất lượng cao, gắn kết
chặt chẽ lý thuyết với thực hành
Uy tín của Trung tâm ngày càng được nâng cao, quy mô hoạt động tăng
qua các năm. Tạo được sự hợp tác, quan hệ lâu dài với nhiều doanh nghiệp trong
và ngoài nước


-17-

Chi phí học tập tại Trung tâm tương đối thấp, phù hợp với phần đa học viên
của Trung tâm là sinh viên và học sinh.
2.2.8.2. Điểm yếu
Phần lớn giảng viên của Trung tâm là các giảng viên trẻ, mặc dù rất tận
tâm, nhiệt tình trong giảng dạy. Tuy nhiên, kinh nghiệm còn nhiều hạn chế
Tuy lực lượng giảng viên của Trung tâm khá đông nhưng chỉ có một giảng
viên cơ hữu, phần lớn là các giảng viên ở các Khoa, Tổ bộ môn trong nhà trường

kiêm
Tỷ lệ giảng viên thỉnh giảng còn khá cao
Thiếu cán bộ kỹ thuật phụ trách máy móc trang thiết bị của Trung tâm, đặc
biệt là quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật vào ban đêm
Số lượng máy tính và phòng học chuyên dùng cho việc giảng dạy ngoại
ngữ còn ít
Còn khá nhiều máy móc thiết bị bị hư hỏng chưa kịp thời sữa chữa gây mất
mát, lãng phí, hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị còn thấp
Trung tâm chưa thể chủ động vấn đề thu chi mà còn phụ thuộc khá lớn vào
các quyết định tài chính của Nhà trường
Các chương trình đào tạo chưa phong phú, mới chỉ tập trung vào một số
lĩnh vực truyền thống như: chứng chỉ tin học văn phòng, chứng chỉ A,B tin học,
chứng chỉ A,B ngoại ngữ, … mà chưa có các chương trình đặc thù mang tính chất
chuyên môn chuyên ngành, đặc biệt là đào tạo các kỹ năng phục vụ cho quá trình
làm việc thực tiễn
Thiếu sự kết hợp với các Khoa, Tổ bộ môn để xây dựng chương trình đào
tạo có sự gắn kết, hỗ trợ lẫn nhau giữa nội dung đào tạo chính quy và đào tạo
ngoại khóa.


-18-

Hoạt động Marketing chưa được chú trọng, công tác quảng bá, tuyển sinh
mới chỉ mang tính nội bộ
Nhân lực quản lý còn mỏng
Hoạt động hướng nghiệp là một lĩnh vực khá quan trọng. Tuy nhiên, lĩnh
vực này vẫn chưa được sự quan tâm đích đáng
2.2.9. Năng lực cốt lõi của Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí
Năng lực cốt lõi của Trung tâm nghề Trường cao đẳng Đức Trí được xác
định là:

•

Sự tâm huyết của đội ngũ giảng viên với sự nghiệp giáo dục, đào
tạo của Nhà trường.

•

Khả năng cải tiến sáng tạo.

•

Mối quan hệ hợp tác lâu dài với các tổ chức, doanh nghiệp trong và
ngoài nước.

Khai thác năng lực cốt lõi, nhằm tận dụng được cơ hội, hạn chế thách thức,
phát huy điểm mạnh và khắc phục được điểm yếu của Trung tâm phù hợp với
mục tiêu chung của Nhà trường là nhiệm vụ chiến lược trong thời gian tới
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, đề tài tập trung phân tích tình hình và chiến lược hiện tại
của Trung tâm nghề trường cao đẳng Đức Trí. Giới thiệu tổng quan về trường, giới
thiệu về Trung tâm nghề, sứ mệnh, viễn cảnh cũng như các nguồn lực chủ yếu,
đánh giá tổng quan về chiến lược dẫn đạo chi phí mà Trung tâm đang theo đuổi.
Đánh giá cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm
để từ đó, đề xuất chiến lược phù hợp.
***


-19-

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM NGHỀ

TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. Mục tiêu chiến lược của Nhà trường trong thời gian tới
3.2. Mục tiêu của Trung tâm
Tổ chức hoạt động đào tạo nghề theo Quy chế Tổ chức và hoạt động
Sau khóa học, người học nghề có kỹ năng thực hành, kiến thức đáp ứng
ngay yêu cầu của doanh nghiệp, cơ sở sản xuất hoặc tự tạo việc làm.
Từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý.
Quản lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực; từng bước hiện đại hoá CSVC
Xây dựng và quản lý đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên của trung tâm
đảm bảo về số lượng, chất lượng đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Tổ chức chiêu sinh và quản lý người học nghề, học sinh, sinh viên.
Nghiên cứu biên soạn giáo trình đào tạo, bồi dưỡng nội dung phù hợp với
đối tượng và điều kiện thực tế nhưng phải đảm bảo khung giáo trình quy định;
Xây dựng thư viện của Trung tâm đồng thời xây dựng thư viện giáo trình, bài
giảng điện tử.
Kiểm tra, giám sát và đánh giá việc thực hiện công tác đào tạo đảm bảo
chất lượng đúng mục đích, thiết thực hiệu quả;
3.3. Chiến lược phát triển trung tâm trong thời gian tới
3.3.1. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược cho Trung tâm
Đảm bảo lợi ích và phục vụ mục tiêu chung của Nhà trường
Đảm bảo hoạt động đúng pháp luật và quy định của Nhà nước, chính quyền
địa phương.
Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng, hỗ trợ lẫn nhau giữa các Phòng ban, bộ
phận trong Nhà trường, không bị chòng chéo, cản trở lẫn nhau.


-20-

Xây dựng Trung tâm nghề trở thành cầu nối giữa Nhà trường với Doanh
nghiệp, tạo điều kiện cho sinh viên tiếp cận với thực tiễn công việc đúng với

chuyên môn, chuyên ngành của mình
3.3.2. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung đối với Trung tâm có nghĩa là: Trung tâm phải tạo
hình thức, chương trình đào tạo mới đáp ứng tốt nhu cầu của từng nhóm khách
hàng trong xã hội.
Hiện nay, Trung tâm mới chỉ đào tạo những chứng chỉ ngắn hạn truyền
thống một cách đại trà như các khóa đào tạo chứng chỉ A,B anh văn, chứng chỉ
A,B tin học, tin học văn phòng mà chưa có các khóa đào tạo các lĩnh vực mang
tính chuyên môn ngành nghề, đặc biệt là đào tạo các kỹ năng mềm.
Cần phải thực hiện tốt công tác phân khúc thị trường, chia thị trường ra
thành các phân khúc dựa theo các ngành đào tạo của nhà trường.
Trung tâm cần hợp tác, liên kết với các Khoa, tổ bộ môn nhằm xác định
một cách chính xác nội dung cần được đào tạo, bổ sung kiến thức thực tiễn nằm
ngoài chương trình đào tạo chính quy, đặc biệt là các kỹ năng mềm, các kỹ năng
giúp sinh viên vận dụng tốt kiến thức mang tính lý luận từ việc học chính quy áp
dụng vào thực tiễn công việc cụ thể của từng ngành.
Chiến lược này cũng cần sự liên kết, hợp tác của cả các Khoa, tổ bộ môn và
cả các tổ chức doanh nghiệp. nhằm dựa trên nhu cầu của thực tế công việc mà
Trung tâm sẽ đưa ra những hình thức và nội dung của các khóa đào tạo mới phù
hợp với từng ngành nghề cụ thể
Đặc biệt, có một số lĩnh vực có nhu cầu khá lớn nhưng rất ít được các cơ sở
đào tạo quan tâm hoặc chưa có đủ tiềm lực để thực hiện như: các kỹ năng đoàn,
hội, đội, kỹ năng tổ chức các hoạt động ngoài trời (cho sinh viên ngành sư phạm,
giáo dục thể chất hay sinh viên chuyên ngành du lịch) hoặc các phần mềm tin học
ứng dụng chuyên ngành mới…


-21-

Tạo nhiều mối liên kết, hợp tác lâu với các tổ chức, doanh nghiệp nhằm

đảm bảo việc làm cho sinh viên trong quá trình học và sau khi tốt nghiệp. Đồng
thời nắm bắt được yêu cầu của các tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động,
để từ đó xác định chính xác nội dung cần đào tạo, xây chương trình đào tạo phù
hợp với thực tiễn công việc .
Khi có mối liên hệ tốt với doanh nghiệp, Trung tâm sẽ là cầu nối giữa
doanh nghiệp với Nhà trường, các Khoa, tổ bộ môn. Tổ chức hoạt động đào tạo
theo đặt hàng của các Doanh nghiệp, đây là một hướng đi thực sự đúng đắn đối
với Nhà trường. Cách làm này vừa thu hút được nhiều sinh viên theo học, vừa
đảm bảo được việc làm cho sinh viên sau khi ra trường, vừa giúp cho các Khoa, tổ
bộ môn xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp hơn với thực tế.
Các lớp đào tạo theo đặt hàng có thể được đào tạo theo hình thức vừa đào
tạo tại trường, vừa đào tạo tại doanh nghiệp. Học viên học lý thuyết tại trường và
vận dụng thực hành tại doanh nghiệp, với phương châm “nhà trường và doanh
nghiệp cùng đào tạo”. Vừa đào tạo đúng nội dung mà doanh nghiệp cần, vừa đỡ
tốn kém trong việc đầu tư trang thiết bị thực hành cho học viên của trung tâm.
Với một trung tâm khá nhỏ bé, mới thành lập và nguồn lực còn nhiều hạn
chế thì thực thi chiến lược tập trung là một định hướng tốt cho sự phát triển của
Trung tâm. Phát triển các chương trình đào tạo kỹ năng thực hành nghề nghiệp
phù hợp với từng lĩnh vực cụ thể, đáp ứng nhu cầu lao động cho từng ngành cụ thể
là mấu chốt quan trọng cho sự thành công trong thời gian tới.
3.4 . Triển khai thực hiện chiến lược
3.4.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý
Cơ cấu tổ chức dự kiến cho Trung tâm như sau:


-22-

Giám đốc

P.Giám đốc

Ban tuyển sinh
& Truyền thông

Ban hướng
nghiệp &
quan hệ
DN

P.Giám đốc
Ban đào tạo

Các cơ
sơ
liên kết

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

Bộ phận
Kỹ thuật

Bộ phận
Giáo vụ

Các tổ chuyên
môn

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức dự kiến của Trung tâm
3.4.2. Hệ thống kiểm soát chặt chẽ
Để thực hiện tốt chiến lược đã đưa ra, Trung tâm cần xây dựng một hệ

thống kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo các công việc thực hiện đi đúng hướng, đảm
bảo mục tiêu chung của Trung tâm nói riêng và của Nhà trường nói chung. Trung
tâm cần xây dựng tốt mối quan hệ ràng buộc giữa:
•

Trung tâm và các Khoa, tổ bộ môn, bộ phận khác trong Nhà
trường;

•

Trung tâm và các cơ sở liên kết đào tạo;

•

Trung tâm và các doanh nghiệp;

•

Trung tâm và các tổ chức khác.


-23-

3.4.3. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, quảng bá
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Dựa vào năng lực cốt lõi đã xác định, khai thác năng lực cốt lõi, nhằm tận
dụng được cơ hội, hạn chế thách thức, phát huy điểm mạnh và khắc phục được
điểm yếu của Trung tâm phù hợp với mục tiêu chung của Nhà trường. Đề tài đề
xuất thực hiện chiến lược tập trung cũng như một vài định hướng thực hiện cho
Trung tâm trong thời gian tới

***
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Qua quá trình nghiên cứu tại Trung tâm nghề - Trường cao đẳng Đức Trí,
đề tài đã dựa trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động và khả năng của Trung tâm
đề ra chiến lược định hướng cho sự phát triển của trung tâm. Để có thể đi vào thực
tiễn, thực thi chiến lược đã đề ra, đòi hỏi phải có sự kết hợp đồng bộ giữa Trung
tâm với các Khoa, tổ bộ môn, các phòng ban, bộ phận trong Nhà trường. Đồng
thời, phải có sự quan tâm, chỉ đạo sâu sát của Hội đồng quản trị, Ban giám hiệu
Nhà trường, giúp cho Trung tâm ngày càng phát triển, góp phần vào sự phát triển
chung của Nhà trường.
Với định hướng chiến lược đã đưa ra, trong tương lai Trung tâm nghề sẽ trở
thành một bộ phận đặc biệt quan trọng trong Nhà trường, đảm đương một trọng
trách khá lớn trong quá trình đào tạo, nghiên cứu và sản xuất kinh doanh của Nhà
trường.Với những nỗ lực, cố gắng của mình, thông qua đề tài này, tác giả hy vọng
sẽ đóng góp một phần nhỏ bé vào quá trình phát triển của Trường cao đẳng Đức
Trí nói chung và của Trung tâm nghề của Nhà trường nói riêng. Góp phần thực
hiện định hướng thực tiễn trong hoạt động đào tạo của Nhà trường
Tuy đã có nhiều cố gắng, song do thời gian có hạn và kinh nghiệm bản thân
còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả rất


-24-

mong nhận được những ý kiến đóng góp của Ban lãnh đạo Nhà trường, quý thầy
cô và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]PGS. TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải
(2011)– Quản trị chiến lược – NXB Dân Trí
[2]PGS.TS. Nguyễn Thị Như Liêm – Slide bài giảng cao học năm 2010 –
Đại học Đà Nẵng

[3]. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006) - Chiến
lược & chính sách kinh doanh – NXB Lao động – Xã hội
[4]. PGS. TS. Đào Duy Huân (2007)- Quản trị chiến lược (trong toàn cầu
hoá kinh tế) – NXB Thống kê.
[5]. Định hướng và mục tiêu phát triển 5 năm (2010- 2015) của trường Cao
đẳng Đức Trí – Đà Nẵng.
[6] Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược , Nhà xuất bản
thống kê, TP Hồ Chí Minh.
[7] TS. Trần Anh Tài (2009), Gắn đào tạo với sử dụng, nhà trường với
doanh nghiệp
[8] Chandler, A (1962). Strategy and Structure-Cambridge, Massachusettes
[9] Báo cáo 3 công khai – Trường cao đẳng Đức Trí
[10] website:
[11] Hồ Tú Bảo, “Một số ý kiến về nghiên cứu khoa học và giáo dục cao
học ở Việt Nam”, Thời Đại Mới, số 13 (3- 2008)
( />[12] Phạm Văn Thắng (2010) - Trường Đại học Quảng Nam - Mở rộng
liên kết giữa nhà trường và doanh nghiệp, Báo điện tử Dân trí.


-25-

( />