Phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp mộc việt đức công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu quảng nam (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN HỮU HẢI

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC - CÔNG TY
CỔ PHẦN LÂM ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU QUẢNG NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: GS. TSKH. LÊ DU PHONG

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 01 tháng 07 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với Việt Nam, ngành mộc được xem là một trong những
ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng. Sản phẩm của ngành
mộc còn được coi là nhu cầu không thể thiếu của con người.
Nguồn nhân lực (NNL) bao giờ cũng đóng vai trò quyết định
trong sự thành công của các tổ chức, đơn vị. Nhận thức được điều đó,
các tổ chức, đơn vị luôn quan tâm đến sự phát triển NNL. Nhờ vậy, họ
luôn duy trì được sự phát triển và ngày càng khẳng định vị trí, vai trò
của mình trong xã hội.
Xí nghiệp mộc Việt Đức là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần
Lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam, trong những năm qua luôn quan
tâm đến phát triển NNL, đặc biệt là nâng cao kiến thức, động lực đối với
đội ngũ CBCNV. Nhờ đó, đã thúc đẩy sự phát triển của Xí nghiệp với
tốc độ đáng kể. Tuy nhiên, so với yêu cầu của xã hội thì NNL của Xí
nghiệp còn nhiều bất cập như: chất lượng NNL chưa cao, cơ cấu còn
mất cân đối, chính sách sử dụng chưa phù hợp.
Với thực trạng trên, việc chăm lo phát triển nguồn nhân lực đủ về
số lượng, phù hợp về cơ cấu, nâng cao năng lực nghề nghiệp và thúc
đẩy động lực làm việc cho người lao động để đáp ứng nhiệm vụ chiến
lược của Xí nghiệp và thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động
để đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của Xí nghiệp là nhiệm vụ cần thiết và
cấp bách.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Phát triển nguồn
nhân lực tại Xí nghiệp mộc Việt Đức - Công ty Cổ phần Lâm đặc sản

xuất khẩu Quảng Nam” để làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống những vấn đề lý luận liên quan đến phát triển NNL
trong các tổ chức.


2
- Phân tích thực trạng phát triển NNL tại Xí nghiệp mộc Việt Đức
trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển NNL tại Xí nghiệp
mộc Việt Đức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến phát triển NNL tại Xí nghiệp mộc Việt Đức trực thuộc
Công ty Cổ phần Lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Nghiên cứu một số vấn đề cơ bản về phát triển
NNL tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.
+ Về mặt không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu các
vấn đề liên quan đến phát triển NNL tại Xí nghiệp mộc Việt Đức.
+ Về mặt thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý
nghĩa từ nay đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu nêu trên thì đề tài sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Các phương pháp thống kê.
- Phương pháp toán.
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc…

5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển NNL trong
Công ty, Xí nghiệp.
Chương 2: Thực trạng phát triển NNL tại Xí nghiệp mộc Việt Đức.
Chương 3: Giải pháp phát triển NNL tại Xí nghiệp mộc Việt Đức.


3

Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY
DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực, nguồn nhân lực
- Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là tiềm năng lao
động của mỗi con người trong một thời gian nhất định.
b. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển NNL là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính
sách, biện pháp nhằm tạo ra sự thay đổi đáng kể về chất lượng NNL
(trí tuệ, thể chất, nhân cách, phẩm chất đạo đức) đáp ứng mục tiêu
chung của tổ chức và nhiệm vụ chiến lược của công ty, doanh nghiệp.
1.1.2. Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực
- Là một trong những nhân tố, điều kiện quyết định đến sự
phát triển NNL chung của xã hội, từ đó quyết định đến sự phát triển
kinh tế - xã hội.

- Làm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Là một nhân tố để phát triển ổn định, bền vữngg, đảm bảo
năng lực cạnh tranh.
- Đặt ra những yêu cầu cao về phương diện thể lực, trí lực và
phẩm chất tâm lý, trong đó đặc biệt là yêu cầu nâng cao chất lượng về
trí lực (kiến thức, trình độ chuyên môn) và phẩm chất đạo đức (thái độ,


4
hành vi) của người lao động tại công ty, doanh nghiệp này.
- Tạo điều kiện để người lao động nâng cao kiến thức, trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ, phát triển kỹ năng, nâng cao nhận thức,
đáp ứng được nhiệm vụ hiện tại và tương lai.
1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Phát triển số lượng nguồn nhân lực
Phát triển số lượng NNL là phát triển về quy mô tổng số
nhân lực và số lượng các loại hình nhân lực của một công ty, doanh
nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu về phát triển của một công ty, doanh
nghiệp đó.
1.2.2. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu, chiến
lược phát triển của công ty, doanh nghiệp
Cơ cấu NNL là tỷ trọng của các thành phần lao động được
xác định theo các chỉ tiêu khác nhau trong cơ cấu nghiệp vụ, ngành
nghề hoạt động của tổ chức, thể hiện sức mạnh tập thể và mối quan
hệ tương tác giữa các bộ phận có trong tổ chức đó.
Xác định cơ cấu NNL tức là phải xây dựng cơ cấu NNL sao
cho cơ cấu đó đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Để xác định được cơ cấu NNL cần phải căn cứ vào nhiệm
vụ, mục tiêu chiến lược cụ thể để xem xét, phân tích công việc một

cách rõ ràng, khoa học từ đó xác định nhu cầu nhân lực cho từng
loại công việc cụ thể, những loại lao động nào thực sự cần thiết cho
mục tiêu phát triển của tổ chức, số lượng bao nhiêu người để hoàn
thành mỗi loại công việc, ứng với mỗi ngành nghề là bao nhiêu…
1.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ của nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là một trong những yếu tố hình
thành nên năng lực làm việc của mỗi con người, nó là kết quả của quá


5
trình đào tạo, phát triển và kinh nghiệm được tích luỹ theo thời gian.
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ thực chất là việc
nâng cao trình độ đào tạo, nâng cao kiến thức, phát triển năng lực
nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
hiện tại và mục tiêu chiến lược trong tương lai của tổ chức.
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan
trọng trong phát triển NNL.
1.2.4. Phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực:
- Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về
các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện và hoàn
thành một công việc cụ thể nào đó.
Phát triển kỹ năng nghề nghiệp là nâng cao khả năng chuyên
biệt của con người trên nhiều khía cạnh để đáp ứng các yêu cầu cao
hơn trong hoạt động nghề nghiệp hiện tại hoặc để trang bị kỹ năng
mới cho việc thay đổi công việc trong tương lai.
Phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động là nội
dung căn bản của phát triển NNL trong các tổ chức, nó ảnh hưởng
đến hiệu quả sử dụng NNL.
1.2.5. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực

Nhận thức là quá trình phản ánh biện chứng, tích cực, tự giác
và sáng tạo thế giới khách quan vào trong đầu óc con người trên cơ
sở thực tiễn.
Trình độ nhận thức của người lao động được biểu hiện rõ
nhất ở hành vi, thái độ, tác phong, đạo đức lối sống và các ứng xử
đối với công việc.
Nâng cao trình độ nhận thức có thể hiểu là một quá trình đi
từ trình độ nhận thức kinh nghiệm đến trình độ nhận thức lý luận, từ
trình độ nhận thức thông tin đến trình độ nhận thức khoa học…


6
1.2.6. Tạo động lực thúc đẩy làm việc của nguồn nhân lực
Động lực thúc đẩy NNL chính là động lực có ý thức hay vô
thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong
đợi, là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường,
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực là hệ thống các hoạt động của nhà quản trị
nhân sự nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc.
Tạo động lực cho người lao động có thể bằng các yếu tố vật
chất hoặc yếu tố phi vật chất.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Nhân tố thuộc về môi trường
Các nhân tố thuộc về môi trường bao gồm các nhân tốt: Môi
trường kinh tế; Yếu tố về dân số, lực lượng lao động; Cơ chế, chính
sách của Nhà nước; Môi trường văn hoá; Sự phát triển của khoa học
công nghệ.
1.3.2. Nhân tố thuộc về đơn vị sử dụng lao động
Các nhân tố thuộc đơn vị sử dụng lao động bao gồm các

nhân tố: Mục tiêu của tổ chức; Chính sách, chiến lược về nhân lực
của tổ chức; Môi trường văn hoá của tổ chức; Khả năng tài chính đầu
tư cho phát triển nguồn nhân lực; Yếu tố quản lý.
1.3.3. Các nhân tố thuộc về con người
Lực lượng lao động dồi dào hay khan hiếm ảnh hưởng trực
tiếp đến phát triển NNL; NNL dồi dào làm cho giảm áp lực về vấn đề
phát triển đội ngũ và ngược lại nó sẽ gây nên mất cân đối cung cầu
trong lực lượng lao động từ đó tác động trực tiếp đến công tác phát
triển NNL trong các công ty, doanh nghiệp.


7
1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH MỘC VÀ YÊU CẦU CỦA NÓ
ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1. Đặc điểm của ngành mộc
- Sản phẩm chủ yếu được sản xuất theo đơn đặt hàng, xuất
khẩu và tiêu thụ trong nước.
- Sản phẩm có quy mô và kết cấu phức tạp đòi hỏi nguồn
nhân lực cần phải có chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật cao nhằm
đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Sản phẩm có liên quan đến cảnh quan môi trường và môi
trường tự nhiên, thiết kế và chế tạo sản phẩm.
- Mỗi sản phẩm đều có thiết kế riêng nên yêu cầu về kỹ mỹ
thuật, vật tư và nhân lực đều hoàn toàn khác nhau.
- Người lao động làm việc trong môi trường nặng nhọc và
độc hại. Lao động trực tiếp có tỷ lệ nam nhiều hơn nữ.
1.4.2. Yêu cầu của việc phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp kinh doanh ngành mộc
- NNL phải có chuyên môn phù hợp yêu cầu công việc.
- Phải có kỹ năng nghề nghiệp tốt, có sự rèn luyện và tích

luỹ kinh nghiệp từ thực tiễn.
- Hoạt động của NNL chủ yếu là làm việc với con người, với
số liệu, phôi liệu và với tất cả các máy móc thiết bị.
- Kỹ năng nghề nghiệp và đặc biệt là phẩm chất đạo đức là
rất quan trọng.
- NNL phải có chuyên môn tốt, có trình độ nhận thức nhất
định, sáng tạo trong công việc mới hoàn thành nhiệm vụ đề ra.


8

Chương 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC
ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Vào ngày 15/7/1998 UBND tỉnh Quảng Nam ra Quyết định số:
877/QĐ-UB về việc thành lập Xí nghiệp mộc Việt Đức trực thuộc sự
quản lý của Công ty Cổ phần Lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam.
Tên Xí nghiệp: Xí nghiệp Mộc Việt Đức.
Trụ sở chính: 462 Hùng Vương - Phường Cẩm Hà - Thành
phố Hội An - tỉnh Quảng Nam.
2.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý của Xí nghiệp
Trong quá trình hoạt động, Xí nghiệp gặp phải rất nhiều khó
khăn. Với sự quyết tâm của tập thể CBCNV, Xí nghiệp luôn chú
trọng xây dựng bộ máy tổ chức, đổi mới cơ chế quản lý cho phù hợp
với yêu cầu phát triển Xí nghiệp.
Giám đốc và Phó giám đốc: Là mối quan hệ trực tuyến giữa
cấp trên và cấp dưới, Phó giám đốc có thể thay thế Giám đốc điều

hành trong một số lĩnh vực nhất định và từ đó đưa ra một số biện
pháp nhằm phát triển và ngăn ngừa rủi ro trong công việc.
Phó giám đốc và các trưởng phòng: Là mối quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới. Các trưởng phòng có nhiệm vụ quản lý và chịu
trách nhiệm các hoạt động của bộ phận mình.
Để hoàn thành nhiệm vụ, các phong ban, phân xưởng có mối
quan hệ phối hợp, hỗ trợ kịp thời vì mục tiêu chung của Xí nghiệp.


9
2.1.3. Đặc điểm về các nguồn lực
a. Nguồn nhân lực
Tình hình về lao động của Xí nghiệp có những biến động rõ
rệt. Năm 2008 Xí nghiệp có số lượng lao động là 880 người, đến
năm 2009 tăng lên 1016 người, tăng được 15,45% so với năm 2008,
có sự tăng khá cao như thế là do tình hình sản xuất của Xí nghiệp
tăng lên, chính vì thế cần thêm lao động cho sản xuất. Năm 2010,
2011 chỉ tăng lên 11,02% và 4,26% so với năm 2009, 2010.
b. Nguồn tài chính
Nguồn vốn của Xí nghiệp qua 3 năm tăng đều và mạnh. Năm
2009, tổng vốn của Xí nghiệp chưa đến 100 tỷ đồng, nhưng đến năm
2010 con số này đã gần đến 103 tỷ đồng, tăng hơn so với năm 2009
gần 13 tỷ đồng. Trong đó TSLĐ tăng 27,96 %, chiếm tỷ lệ tương ứng
là 66,94% trong tổng vốn. Có sự gia tăng mạnh về TSLĐ trong năm
này như vậy là do Xí nghiệp mở rộng qui mô sản xuất, hoạt động
kinh doanh phong phú, đa dạng hơn, tăng chủng loại sản phẩm, mở
rộng thị trường nên vốn lưu động dùng vào sản xuất kinh doanh lớn
hơn rất nhiều.
Nhìn chung, trong 3 năm trở lại đây (từ năm 2009-2011), Xí
nghiệp kinh doanh đạt hiệu quả khá cao. Đặc biệt năm 2010. Đây là

một thành công đáng khích lệ.
c. Nguồn lực cơ sở vật chất
Hiện nay Xí nghiệp luôn chú trọng đến việc đầu tư trang
thiết bị, cơ sở vật chất từ mặt bằng nhà xưởng (với diện tích là
118.050 m2, diện tích xây dựng là 109.850 m2).
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
Tình hình hoạt động kinh doanh tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức
đã có những bước phát triển tốt, hoàn thành được các mục tiêu,


10
nhiệm vụ kế hoạch hằng năm. Điều đó thể hiện cụ thể như sau:
Bảng 2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
của Xí nghiệp giai đoạn 2009 - 2011
ĐVT: Triệu đồng
2009
2010
2011
Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung cấp
95.000 146.233 156.000
dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu
2.357
725
1.056
Doanh thu thuần về bán hàng và
92.643 145.508 154.944
cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán

69.875 122.182 123.768
LN gộp vế bán hàng và cung cấp
22.768
23.326
31.176
dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính
0
1.552
0
Chi phí tài chính
2.173
1.553
1.256
Chi phí bán hàng
5.213
2.714
3.829
Chi phí quản lý doanh nghiệp
4.150
10.972
8.756
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
11.232
9.639
17.335
doanh
Thu nhập khác
0
3.423

0
Chi phí khác
3.637
386
205
Lợi nhuận khác
-3.637
3.037
-205
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
7.595
12.676
17.130
Thuế thu nhập doanh nghiệp 25%
1899
3169
4283
Lợi nhuận sau thuế thu
5.696
9.507
12.848
nhập doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng Tài vụ)
Tổng doanh thu của Xí nghiệp tăng lên rõ rệt qua 3 năm.
Năm 2009, tổng doanh thu của Xí nghiệp chỉ mới đạt 95 (tỷ đồng),
nhưng đến năm 2010 đã tăng lên 146,233 (tỷ đồng), tức là tăng
51,233 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng là 53,93%.
* Lợi nhuận của Xí nghiệp tăng đều từ năm 2010. Năm

11
2009, lợi nhuận của Xí nghiệp đạt được là 5.696 (tỷ đồng). Năm
2010, lợi nhuận tăng lên đạt 9.507, giá trị tăng tuyệt đối là 3.811 (tỷ
đồng). Năm 2011, lợi nhuận tiếp tục tăng lên đạt 12.848 (tỷ đồng),
tức là tăng 3.341 (tỷ đồng).
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC
2.2.1. Thực trạng phát triển số lượng nguồn nhân lực
Số lượng lao động của Xí nghiệp qua các năm được thể hiện:
Bảng 2.2. Số lượng nguồn nhân lực của Xí nghiệp thời gian qua
Năm

2008

2009

2010

2011

Số lượng (người)

880

1016

1128

1176

Tốc độ tăng (%)

-

15,45

11,02

4,26

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Tốc độ phát triển nguồn nhân lực có tăng nhưng không đồng
đều và chậm. Nguyên nhân của của việc tăng trưởng không đều là do
tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp tăng lên vào năm 2009
và tăng chậm vào năm 2010, 2011 là do tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Xí nghiệp đã đi vào ổn định không có những thay đổi
lớn về nguồn nhân lực hiện tại hoạt động sản xuất không thiếu lao
động nên Xí nghiệp ít cần tuyển thêm lao động.
2.2.2. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực
Xuất phát từ những yêu cầu phát triển nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp đã phân chia thành 2 nhóm lao động là lao động gián tiếp và
lao động trực tiếp, bao gồm các ngành nghề như:
- Lao động gián tiếp: Quản lý, phục vụ, phụ trợ.
- Lao động trực tiếp: Cưa xẻ, pha phôi, sấy, mộc máy, cơ khí,
lắp ráp, hoàn thiện.


12
Để hiểu hơn về thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực, được thể
hiện rõ ở bảng sau:

Bảng 2.3. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Xí nghiệp
theo ngành nghề qua 4 năm (2008-2011)
2008

Chỉ tiêu

2010
2009
SL
TL
SL
TL
SL
TL
(người) (%) (người) (%) (người)
(%)

2011
SL
(người)

TL
(%)

1. Lao động gián
tiếp
- Quản lý

152

17,27

167

16,44

185

16,40

190

16,16

38

4,32

45

4,43

48

4,26

48

4,08

- Phục vụ, phụ trợ

114

12,95

122

12,01

137

12,15

142

12,07

728

82.73

849

83.56

943

83.60

986

83.84

31

3.52

36

3.56

40

3.56

42

3.57

- Pha phôi

124

14.08

145

14.22

161

14.23

168

14.27

- Sấy

31

3.52

36

3.56

40

3.56

42

3.57

- Mộc máy

217

24.64

253

24.89

281

24.90

294

24.97

- Cơ khí

155

17.60

181

17.78

201

17.79

210

17.84

- Mộc lắp ráp

77

8.80

90

8.89

100

8.89

105

8.92

- Hoàn thiện

93

10.56

108

10.67

120

10.67

126

10.70

Tổng

880

100

1016

100

1128

100

1176

100

2. Làm công tác trực
tiếp
- Cưa xẻ

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Nhìn chung, cơ cấu ngành nghề của Xí nghiệp tương đối hợp lý.
Với số lượng nguồn nhân lực tăng dần qua các năm, số lượng nguồn
nhân lực theo các ngành nghề cũng tăng đều với một tỷ lệ hợp lý.
2.2.3. Thực trạng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn
nhân lực
Nguồn nhân lực tại Xí nghiệp không ngừng phát triển trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ mà trước hết thể hiện qua quá trình đào
tạo, cử cán bộ quản lý và nhân viên, người lao động học tập, bồi
dưỡng nâng cao trình độ. Cụ thể qua bảng sau:


13
Bảng 2.4. Thực trạng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
của nguồn nhân lực qua các năm
Chỉ tiêu
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- LĐ phổ
thông
Tổng

2008
SL
TL
(người)
(%)
16

1,82
4
0,45
22
2,50
838
95,23
880

100

2009
SL
TL
(người)
(%)
19
1,87
5
0,49
26
2,56
966
95,08
1016

100

2010
2011

SL
TL
SL
TL
(người) (%) (người) (%)
22
1,95
20
1,70
5
0,44
6
0,51
30
2,66
35
2,98
1071
94,95 1115 94,81
1128
100
1176
100
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Trình độ đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ tính đến năm 2011,
toàn Xí nghiệp có 20 người có trình độ đại học; cao đẳng có 6
người, trung cấp có 35 người; công nhân, lao động phổ thông và
tương đương là 1.115 người; Công nhân trong Xí nghiệp chủ yếu là
lao động địa phương.

2.2.4. Thực trạng về nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
a. Mức độ phù hợp về phân công lao động theo độ tuổi
Số liệu thống kê của năm 2011, khi xét theo độ tuổi lao động
thì: Dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ 6,80%; từ 25 - 40 tuổi chiếm tỷ lệ
58,67% và trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ 30,80%, tuổi bình quân lao động là
30. Vấn đề này được thể hiện rõ ở bảng sau:
Bảng 2.5. Thực trạng lao động của Xí nghiệp
phân theo độ tuổi (Năm 2011)
Công việc đảm nhận

Dưới 25
SL
TL
(Người) (%)

Từ 25 đến 40 tuổi
Trên 40 tuổi
SL
TL
SL
TL
(Người)
(%)
(Người)
(%)

1. Lao động gián tiếp
15
1,28
93

- Quản lý
4
0,34
25
- Phục vụ, phụ trợ
11
0,94
68
2. Lao động trực tiếp 65
5,53
597
sản xuất
Tổng
80
6,80
690
Nhìn chung lực lượng lao động trẻ

7,91
2,13
5,78
50,77

82
19
63
324

6,97
1,62

5,36
27,55

58,67
406
34,52
đang trong giai đoạn


14
cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên CBCNV trên 40 tuổi cũng chiếm tỷ
trọng tương đối, đây là những lao động có rất nhiều kinh nghiệm
trong nghề, cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ,
đồng thời phải có chiến lược về NNL bổ sung một khi thế hệ này về
hưu.
b. Phân theo thâm niên công tác: đội ngũ có thời gian công
tác dưới 5 năm chiếm tỷ lệ 28,23%, từ 5-15 năm cũng chiếm tỷ lệ
tương đối lớn 45,49%, nhưng đội ngũ từ 16- 25 năm thì lại quá ít
20,07%, điều này phản ánh công tác phát triển nguồn nhân lực chưa
được có sự quan tâm đúng mức.
c. Đo lường mức độ thành thạo khi tác nghiệp
Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và
Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt
động quản trị NNL. Tại Xí nghiệp hiện chưa chính thức tiến hành
công việc này.
2.2.5. Thực trạng nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
Nhận thức của người lao động là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của Xí nghiệp. Nâng cao nhận
thức của người lao động là một trong những giải pháp để phát triển
nguồn nhân lực. Kết quả điều tra về sự tâm huyết, gắn bó với Xí

nghiệp được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng
Nội dung điều tra,
Hoàn Rất hài
Hài
Tương Hoàn toàn
khảo sát
toàn
lòng
lòng
đối
không
Chính sách bố trí, 12,5% 29,3% 36,2% 8,7%
13,3%
sử dụng
Chính sách đào tạo, 23,1% 13,5% 25,2% 27,2%
21,0%
bồi dưỡng
(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát thực tế)


15
Qua kết trên cho thấy vẫn còn tồn tại 21% ý kiến hoàn toàn
không hài lòng trong công tác đào tạo, bồi dưỡng của Xí nghiệp.
Về mức độ quan tâm đến sự phát triển của Xí nghiệp: mức
độ tương đối quan tâm trở lên chiếm trên 97%, điều này phản ánh
nhận thức và trách nhiệm, sự gắn bó của cá nhân đối với Xí nghiệp;
Có 44,9% ý kiến trả lời hoàn toàn không quan tâm đến việc nâng cao
trình độ, 32,7% hoàn toàn không quan tâm đến việc bồi dưỡng

chuyên môn, điều này phản ánh nhận thức đối với nghề nghiệp, động
lực làm việc của bản thân.
2.2.6. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy làm việc
của nguồn nhân lực
a. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc
Xí nghiệp tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại phòng ban, đơn vị mình.
b. Kích thích thông qua hệ thống tiền lương
Hệ thống tiền lương của Xí nghiệp vẫn còn bộc lộ nhiều
nhược điểm:
- Việc xét nâng hệ số lương cấp bậc cho những đối tượng
không phải thi nâng bậc (chủ yếu là lực lượng lao động gián tiếp tại
khối phòng ban) thì hầu như tất cả đều được nâng khi đến kỳ hạn (trừ
những đối tượng bị kỷ luật).
- Lương mềm người lao động nhận được phụ thuộc vào
lương mềm Xí nghiệp phân phối cho phòng ban, đơn vị của người
lao động đó. Do đó kết quả phân phối lương mềm về từng phòng
ban, đơn vị chưa được thuyết phục, chưa thật công bằng.
- Việc trả lương bổ sung năm không tính đến yếu tố kết quả
thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ phụ thuộc vào hệ số lương


16
cấp bậc và ngày công của người lao động. Như vậy ngày công ảnh
hưởng rất lớn trong cách tính lương (lương hằng tháng và lương bổ
sung năm, đặc biệt là lương bổ sung năm) nên có một số người lao
động vẫn đi làm việc bình thường nhưng năng suất làm việc không cao
hoặc tận dụng thời gian làm việc ở Xí nghiệp để làm việc riêng, làm
nghề tay trái, sau đó khi thấy cần thiết họ đăng ký làm việc thêm giờ.

2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA VIỆC CHẬM PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC
2.3.1. Nhận thức về phát triển nguồn nhân lực chưa kịp thời
- Nhận thức về công tác phát triển NNL còn xem nhẹ.
- Nhận thức về phát triển NNL chưa toàn diện.
- Phát triển NNL chưa thực sự chú trọng đến yếu tố sức trẻ.
- Quy trình tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công
tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp.
2.3.2. Bộ máy tổ chức chưa hợp lý, cơ chế quản lý chưa thực sự
đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển Xí nghiệp
- Bộ máy tổ chức của Xí nghiệp những năm trước đây còn
thiếu sự hoàn chỉnh.
- Cơ chế quản lý, trong đó các chế độ liên quan đến phát
triển nguồn nhân lực vẫn ưu tiên cán bộ lãnh đạo
- Công tác quy hoạch cán bộ thiếu tính khoa học
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa
chi tiết cụ thể và ít thuyết phục.
2.3.3. Dự báo về nguồn nhân lực còn hạn chế, cơ cấu ngành nghề
chưa phù hợp với quy mô phát triển.
- Chưa có hội đồng hoặc phòng chức năng để tham mưu về
phát triển NNL


17
- Đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự chưa đề xuất được
giải pháp, chưa chủ động
- Đội ngũ CBCNV có thâm niên công tác, nhưng chưa thích
ứng được sự thay đổi công nghệ mới
2.3.4. Chậm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài
hạn

Bộ phận tham mưu về nhân sự chưa đề xuất được sự cần thiết
phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thực tế chiến lược
này cũng xuất phát từ ý chí của Lãnh đạo Xí nghiệp.
Xí nghiệp đã định hướng và xây dựng chiến lược phát triển
Xí nghiệp, tuy nhiên đến nay vẫn chưa thể triển khai thực hiện chiến
lược một cách đồng bộ, quyết liệt.

Chương 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Dự báo tác động đến phát triển nguồn
nhân lực trong tương lai
- Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu
hút nhân tài, thu hút NNL cho Xí nghiệp.
- Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng
lực của nhân viên nên phải đầu tư thích đáng.
- Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội
ngũ nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho Xí nghiệp.
3.1.2. Chiến lược phát triển Xí nghiệp mộc Việt Đức đến năm 2015
và tầm nhìn đến năm 2020


18
Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp
vụ, vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động,
hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của Xí nghiệp thực sự trở thành
một trong những đơn vị có uy tín của cả nước và tham gia SXKD
đa ngành nghề.
3.1.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm

2015 và tầm nhìn đến năm 2020
Dự báo nhu cầu phát triển đội ngũ cán bộ Lãnh đạo, cán bộ
quản lý các phòng, phân xưởng, đội ngũ CBCNV của Xí nghiệp trong
thời gian đến (xem bảng số liệu 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 trong luận văn).
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ
NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC
3.2.1. Giải pháp phát triển số lượng nguồn nhân lực
- Xác định mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp .
- Chính sách tuyển chọn nhân viên phải được Xí nghiệp
xem trọng hơn vì đây là khâu quyết định chất lượng đầu vào của
NNL; Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng,
minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ.
- Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu,
xác định mục tiêu, nhu cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách
hợp lý và thực hiện các chương trình hoạt động nhằm đảm bảo
cho Xí nghiệp có đủ về số lượng, mức độ phù hợp về cơ cấu và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện tốt nhiệm vụ.
Để thực hiện tốt công tác cân đối nguồn nhân lực, chính
sách nhằm tạo điều kiện để CBCNV gắn bó và tâm huyết với
nghề, tạo niềm tin, đặc biệt chú trọng đến chất lượng và trình độ


19
chuyên môn.
Một số giải pháp trong quá trình hoàn thiện cơ cấu nguồn
nhân lực, đó là:
- Xây dựng kế hoạch cụ thể về công tác tuyển dụng, tuyển
chọn cán bộ quản lý và nhân viên mới. Cần cụ thể hoá những quy định

của Nhà nước về chế độ tuyển dụng, thu hút, công khai hoá các tiêu
chuẩn, tiêu chí tuyển dụng, thu hút.
- Kế hoạch công tác đào tạo, phát triển đội ngũ, xuất phát từ
yêu cầu thực tế của các từng đơn vị để có lộ trình đào tạo, bồi dưỡng
nhằm đảm bảo kế hoạch đào tạo đội ngũ kế tiếp nhau, khắc phục tình
trạng thiếu hụt, mất cân đối ở từng đơn vị.
- Chính sách khen thưởng, động viên và duy trình đội ngũ giỏi.
Qua kết quả khảo sát tính khả thi của giải pháp hoàn thiện cơ
cấu nguồn nhân lực trong thời gian đến, có 200 đối tượng được phỏng
vấn bằng phiếu hỏi, bao gồm cán bộ lãnh đạo, cán bộ quả lý, công
nhân viên, qua thống kê cho thấy 87,8% cho rằng đây là giải pháp cần
thiết và khả thi đối với việc phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp.
3.2.3. Giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Năng lực của người lao động thể hiện qua kiến thức, trình độ
chuyên môn, kỹ năng và hành vi, thái độ. Vì vậy cần phải làm tốt công
tác đào tạo để nâng cao kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ
CBCNV của Xí nghiệp.
Để làm tốt công tác đào tạo để nâng cao kiến thức, chuyên
môn nghiệp vụ của đội ngũ CBCNV của Xí nghiệp, Phòng Tổ chức
hành chính có nhiệm vụ tham mưu cho Lãnh đạo Xí nghiệp về công
tác xây dựng và phát triển NNL của Xí nghiệp đến năm 2015 và tầm
nhìn đến năm 2020 với một số nhiệm vụ cụ thể như sau:


20
+ Đánh giá, phân loại CBCNV.
+ Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên phù
hợp với yêu cầu thực tế của Xí nghiệp.
+ Lập quy hoạch, kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lại, sắp xếp

và bồi dưỡng nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu phát triển của Xí
nghiệp theo từng thời kỳ.
+ Cụ thể hoá thành các cơ chế chính sách. Rà soát, bổ sung,
sửa đổi Quy chế tổ chức và hoạt động của Xí nghiệp.
+ Bổ sung đủ số lượng và phải đảm bảo chất lượng về đội ngũ
CBCNV theo hướng thu hút những người có kinh nghiệm, có trình độ
chuyên môn cao nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thiết lập
mối quan hệ giữa Xí nghiệp với các trường đào tạo có uy tín để giúp
đỡ, hỗ trợ Xí nghiệp trong việc đào tạo nguồn nhân lực theo từng giai
đoạn cụ thể nhằm tăng nhanh số lượng nguồn nhân lực.
3.2.4. Giải pháp nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
tại Xí nghiệp được chính xác và công bằng, đạt được những mục đích
thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra như sau:
- Lãnh đạo Xí nghiệp cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng,
kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể.
- Xét đặc thù của Xí nghiệp, Phương pháp phân tích định
lượng là phù hợp hơn cả. Các phương pháp khác sẽ ít hoặc không phù
hợp. Còn nếu sử dụng Phương pháp quan sát hành vi và Phương pháp
quản trị theo mục tiêu sẽ khó phù hợp với loại hình sản xuất tại Xí
nghiệp, SXKD chủ yếu Xí nghiệp thực hiện nhiệm vụ do trên giao,...
- Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công
tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công


21
việc của nhân viên cần tham gia các khoá học về kỹ năng đánh giá
nhân viên.
- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra

được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt
hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân
viên tự nỗ lực phấn đấu.
3.2.5. Giải pháp nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
Nhận thức là cơ sở của hành động, muốn hành động đúng bắt
buộc phải có nhận thức đúng. Do đó, cần nâng cao nhận thức trong
Lãnh đạo Xí nghiệp cũng như đội ngũ CBCNV về vị trí, vai trò và tầm
quan trọng của công tác phát triển đội ngũ đối với sự phát triển của Xí
nghiệp, vấn đề này đòi hỏi phải có một sự đổi mới toàn diện về tư duy
của Lãnh đạo Xí nghiệp trong công tác phát triển đội ngũ, làm cho mọi
người hiểu việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm
của Xí nghiệp, của các phòng chức năng mà là trách nhiệm của bản
thân, của mọi người trong toàn Xí nghiệp. Để nâng cao nhận thức cho
đội ngũ CBCNV của Xí nghiệp cần thực hiện một số giải pháp sau:
- Nhận thức về vai trò trong công tác phát triển đội ngũ cần
được cụ thể hoá trong các Nghị quyết của cấp uỷ Đảng, trong Ban lãnh
đạo của Xí nghiệp về chiến lược phát triển, phương hướng, kế hoạch
phát triển.
- Tổ chức thường xuyên việc sinh hoạt, hội họp của các phòng,
phân xưởng để CBCNV có điều kiện trong đổi kinh nghiệm, học tập và
phát hiện những yếu kém, hạn chế về trình độ chuyên môn…
- Việc tổ chức các ngày lễ kỷ niệm, các ngày truyền thống, các
đợt sinh hoạt chính trị phải thật sự sâu sắc, có ý nghĩa nhằm tôn vinh
người lao động, coi trọng giá trị nghề nghiệp để mọi người nâng cao
nhận thức về lý tưởng cách mạng, sự nghiệp chính trị của bản thân.


22
3.2.6. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc của nguồn nhân lực
- Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên

+ Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh
+ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên
+ Cần thực hiện thêm các chế độ: Làm giàu công việc; Mở
rộng công việc; Luân chuyển công việc; Uỷ quyền công việc cho
nhân viên.
+ Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên.
- Hoàn thiện chế độ tiền lương
+ Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng phòng ban,
đơn vị
Để đánh giá thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị
trong Xí nghiệp có thể thực hiện theo cách sau:
• Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn
vị để xây dựng các tiêu chí đánh giá. Đồng thời xác định tầm quan
trọng Ki của từng tiêu chí.
• Hằng tháng tiến hành đánh giá thành tích của từng phòng
ban, đơn vị bằng cách cho điểm G i đối với từng tiêu chí. Sau đó tính
điểm trung bình Gt/b của các phòng ban, đơn vị.
• Căn cứ vào Gt/b tính được sẽ quy đổi sang hệ số thành tích
Kk trong tháng của phòng ban, đơn vị đó.
• Cuối cùng mới tính lương mền trong tháng VMk cho từng
phòng ban, đơn vị.
+ Cần bổ sung điểm đánh giá năng lực thực hiện công việc
trong năm của nhân viên khi phân phối tiền lương bổ sung năm
Trả lương bổ sung năm không chỉ phụ thuộc vào hệ số lương
cấp bậc và ngày công của người lao động mà nhất thiết phải tính
thêm yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên, việc đánh giá


23
kết quả thực hiện công việc của nhân viên được nêu lên cách làm hoàn

thiện hơn so với cách Xí nghiệp đang vận dụng.
+ Cần bổ sung hệ số giờ công khi tính số ngày công
•

Ngày công lao động có ảnh hưởng rất lớn trong cách tính

lương tại Xí nghiệp. Do vậy cần có cơ chế giám sát vấn đề này chặt
chẽ hơn.
•

Thống kê số ngày nghỉ cũng như hiện tượng đi trễ, về sớm

của người lao động để có những biện pháp khắc phục.
+ Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược
lại kéo dài thời hạn nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt
Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực
thực hiện công việc xuất sắc sẽ nâng lương trước thời hạn. Nếu 3 năm
liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4
năm mới nâng lương.
+ Cần điều chỉnh kịp thời mức lương theo CPI
•

Nghiên cứu thường xuyên chỉ số CPI.

•

Giải trình với cấp trên về chỉ số CPI để xin điều chỉnh hệ

số tổng lương.
•

Điều chỉnh ngay lương cho CBCNV khi được cấp trên

cho tăng tổng quỹ lương.
+ Áp dụng các giải pháp phòng ngừa sự cố
Bằng các giải pháp:
•

Xây dựng Bảng mô tả công việc, Bảng tiêu chuẩn công

việc cho từng nhân viên. Giao trách nhiệm rõ ràng cho từng nhân viên
ở từng khâu.
•

Tăng cường các thiết bị báo trước sự cố. Như vậy sẽ tăng

uy tín với đối tác và nhân viên.
•

Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban,