Tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty VBL quảng nam (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh
doanh, các tổ chức ngày càng đặt sự quan tâm hơn đến nguồn nhân
lực của tổ chức, bởi nguồn nhân lực được xem lại nguồn lực tạo ra lợi
thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
Một trong số nhiều vấn đề mà tổ chức cần phải xem xét và đặt
nhiều sự nỗ lực là tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho các nhân viên.
Các nhân viên chỉ có thể làm việc tốt và tạo ra nhiều sự đóng góp hữu
hiệu khi họ cảm nhận được một động cơ làm việc thực sự trong tổ
chức, khi họ được quan tâm đến các nhu cầu và được đáp ứng nhu
cầu. Điều này liên quan đến việc đưa ra các lợi ích, phúc lợi, phần
thưởng hay sự thăng tiến để đáp lại những nỗ lực mà họ cống hiến.
Với tầm quan trọng như vậy, các tổ chức phải luôn tìm kiếm
những động cơ thúc đẩy phù hợp cho các nhân viên của mình nhằm tạo
ra họ sự hăng say trong công việc và sự trung thành đối với tổ chức.
Tuy việc tạo ra động cơ thúc đẩy và quan tâm đến nhân viên ngày càng
chiếm được nhiều chú ý của các tổ chức nhưng vẫn còn mang tính hình
thức, cảm tính. Điều này gây ảnh hưởng đến thành tích chung của tổ
chức, không tạo được một nền tảng cho sự thành công.
Với đề tài “ Tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại Công
ty VBL Quảng Nam” nhằm mục đích đánh giá công tác tạo động cơ
thúc đẩy tại công ty và đưa ra các giải pháp phù hợp để giúp nâng cao
khả năng phát triển của công ty trong thời đại mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là nhằm hệ thống hóa các lý luận cơ
bản về động cơ thúc đẩy và quản trị động cơ thúc đẩy, đánh giá giải

2

pháp tạo động cơ thúc đẩy cho các nhân viên đang được áp dụng tại
Công ty VBL Quảng Nam, qua đó đề xuất các giải pháp để tạo động
cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến việc tạo
động lực làm việc tại công ty TNHH VBL Quảng Nam
Phạm vi nghiên cứu: - Các nhân viên ở khối văn phòng và bộ
phận sản xuất tại công ty TNHH VBL Quảng Nam
- Đánh giá việc thực hiện các chính
sách tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty TNHH VBL
Quảng Nam từ năm 2007 đến năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng những phương pháp luận nghiên cứu khoa
học sau:
- Phương pháp điều tra
- Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết
5. Cấu trúc đề tài
Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho
người lao động
Chương 2 – Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho các
nhân viên tại công ty TNHH VBL Quảng Nam
Chương 3 – Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các
nhân viên tại công ty TNHH VBL Quảng Nam


3

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Một số khái niệm
1.1.1

Nhu cầu
Theo wikipedia, nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con

người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật
chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Nhu cầu sơ cấp: là những thứ mà con người cần để duy trì cuộc sống, như
thức ăn, nước uống, và chỗ ở. Loại nhu cầu này là bẩm sinh và mang tính
sinh lý.
Nhu cầu thứ cấp là những nhu cầu thuộc về tâm lý và có được
từ môi trường văn văn hóa mà trong đó con người sống. Những ví dụ
bao gồm những nhu cầu về sự thành đạt, sự tự chủ, quyền lực, mệnh
lệnh, liên kết, và kiến thức.
Những nhu cầu thứ cấp thường nảy sinh trong bối cảnh tổ
chức, vì vậy nó cần phải được xem xét khi đánh giá hành vi được
thúc đẩy. Ví dụ, nếu con người thỏa mãn với những hợp đồng tâm lí
của họ với tổ chức, những sự khích lệ được đưa ra bởi tổ chức phải
thống nhất với những nhu cầu cá nhân riêng. Một văn phòng đẹp và
sự bảo đảm công việc có thể không đủ nếu nhân viên đang tìm kiếm
thu nhập và các cơ hội thăng tiến.
1.1.2

Động cơ
Tác giả Robert Kreiner và Angelo Kinichi (2004)[12], một động

cơ là một lý do khi chọn một hành vi từ rất nhiều lựa chọn. Những
động cơ có thể khác nhau về mức độ nhận thức và sự phức tạp.


4

1.1.3

Động lực
ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân ,

(2004)[2] “Động lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người nhằm
tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó.”
1.1.4

Tạo động lực thúc đẩy người lao động
Theo Chris Harvey, (2009) cho rằng “Tạo động lực làm việc là

dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn
nhất.” Từ quan điểm quản trị, mục tiêu của tạo động lực là thúc đẩy con
nguời hành xử theo một cách thức mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho
người lao động
+ Yếu tố luật pháp: Những quy định của pháp luật có thể ảnh
hưởng lên định hướng tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại
công ty.
+ Yếu tố kinh tế: Việc tính toán để đưa ra chính sách tạo
động lực làm việc cho các nhân viên cần phải quan tâm đến yếu tố
kinh tế.

+ Yếu tố nhận thức của người lao động: Nhận thức của người
lao động ảnh hưởng đến thái độ và động cơ phấn đấu của họ
+ Khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra động lực thúc đẩy
1.3 Các lý thuyết liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho
người lao động
1.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow[3]
Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Braham Maslow cho rằng
con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu
cầu này được phân cấp theo thứ bậc
 Nhu cầu sinh lý
 Nhu cầu an toàn


5

 Nhu cầu quan hệ xã hội
 Nhu cầu được tôn trọng
 Nhu cầu tự hoàn thiện
1.3.2

Thuyết hai yếu tố[3]
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc

đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Ông cho rằng những yếu tố
của công việc đem lại sự không thỏa mãn là rất khác so với những
yếu tố đem lại sự thỏa mãn.
 Những yếu tố duy trì
 Những yếu tố thúc đẩy
1.3.3

Thuyết công bằng[3]
Được phát triển bởi J.Stacy Adams, thuyết công bằng cho

rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội
trong các phần thưởng mà họ kì vọng đối với thành tích
1.3.4

Thuyết kì vọng[3]
Thuyết kì vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự

mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và
về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kì vọng
được biết đến qua công trình của Victor Vroom.
1.3.5

Lý thuyết tăng cường của động cơ thúc đẩy
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức

năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt).

1.4 Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động
1.4.1 Bằng tiền lương, thưởng, và phúc lợi[4]
1.4.1.1 Tạo động lực làm việc bằng tiền lương[20]
* Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu
nhập của người lao động.


6

* Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao

động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu
của người lao động.
* Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã
được xác định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà
người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp.
* Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương
và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động.
* Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, và tạo
sự công bằng giữa những người lao động
1.4.1.2 Tạo động lực bằng tiền thưởng.[20]
* Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của
người lao động.
* Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu
thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức
chênh lệch khác nhau rõ rệt.
* Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định
đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định.
1.4.1.3 Tạo động lực bằng phúc lợi, dịch vụ.[20]
* Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn
với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện ràng buộc của
nhất định giữa người lao động với doanh nghiệp của mình.
* Phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao
động mới có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình.
1.4.2 Bằng việc thể hiện sự quan tâm đến nhân viên
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng việc thể
hiện sự quan tâm đến nhân viên là thuộc nhóm các yếu tố tinh thần


7

tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm
việc của người lao động.
1.4.3 Bằng việc cải thiện điều kiện làm việc[4]
Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
bằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ. Điều kiện làm việc
là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người
lao động trong quá trình tiến hành sản xuất.
1.4.4 Bằng sự thăng tiến hợp lý và phát triển kĩ năng trong tổ
chức[4]
Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người
lao động. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn
trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của
hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng
tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.
1.4.5 Bằng việc tạo sự thú vị cho công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một
người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực
hiện bởi một số người lao động. Bản thân công việc có tác dụng rất
lớn trong việc tạo động lực cho người lao động.[1]
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Tổng quan cơ sở lý luận về động lực làm việc cho thấy được
những lý thuyết về động cơ liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm
việc của các nhân viên.
Lý thuyết của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
thuộc nhóm các Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu, nội dung
của nhóm lý thuyết này hướng chủ yếu vào việc nhận diện những nhu
cầu chính ảnh hưởng đến hành vi.

8

Thuyết Công bằng, Thuyết kì vọng, và Thuyết tăng cường là
những lý thuyết thuộc nhóm các Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo tiến
trình, nội dung chủ yếu của nhóm lý thuyết này tập trung chủ yếu vào
tiến trình tâm lý ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy của con người.
Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở một
tổ chức yêu cầu tổ chức phải biết được những nhu cầu cụ thể của
người lao động, từ đó dùng những biện pháp hay công cụ thích hợp
để tác động vào tiến trình thực hiện công việc để khơi dậy lòng nhiệt
tình và hăng say lao động của họ.
Chương 2
THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH VBL QUẢNG NAM
2.1 Tổng quan về công ty TNHH VBL Quảng Nam
2.1.1 Tình hình tổ chức của công ty
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Ngày 11/01/2007: Công ty Xây Lắp Điện Quảng Nam và Công
Ty Liên Doanh Nhà Máy Bia Việt Nam VBL kí kết hợp đồng liên doanh
thành lập Công Ty TNHH VBL Quảng Nam. Nhà Máy Bia Quảng Nam
trở thành thành viên của VBL, đổi tên thành Công Ty TNHH VBL
Quảng Nam.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty


9
Tổng Giám
Đốc
Giám đốc
nhân sự

Giàm đốc
tài chính

Phó tổng
giám đốc

Giám đốc
cung ứng

Giám đốc
thu mua

Giám đốc
sản xuất

CV thu
mua

Thư kí

Trường
phòng nhân
sự
CV
nhân sự

Y tá

Kế toán

trưởng

Trợ lí
Đào tạo

Trường phân
xưởng ủ bia

Thư
kí
hành
chín
h

CV
kế
toán

Thư
kí
nhâ
n sự

Nhân
viên
kế
toán
1

Trợ lí

PR

Nhân
viên
kế
toán
2

Trưởng
phòng công
nghệ
Trưởng phân
xưởng đóng
gói

(Nguồn: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH VBL Quảng Nam hiệu
lực từ tháng 10/2011)
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH VBL Quảng Nam
2.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty
Tổng số nhân viên của công ty là 131 người, trong đó công
nhân sản xuất là 113 người.
Thống kê số lượng lao động theo độ tuổi tại công ty cho thấy,
35% lao động dưới 30 tuổi, 51% lao động từ 31 đến 40 tuổi, nên
phần lớn lực lượng lao động ở đây còn khá trẻ. Hiện tại trong công ty,


10

nhu cầu được học hỏi và sáng tạo, được đóng góp ý kiến là những
nhu cầu nổi trội, bên cạnh đó, là nhu cầu về sự ổn định, và đảm bảo

cuộc sống gia đình bằng chính khả năng của mình.
Đa số lực lượng chủ yếu chủ chốt của công ty đều có trình độ
cao, đại học 42 người chiếm nhiều nhất trong lực lượng lao động tại
công ty. Những người này được giữ những vị trí ở văn phòng và vị trí
trưởng nhóm ở những bộ phận sản xuất, điều này có thể phần nào cho
thấy, tư duy và ý thức làm việc cũng như sự hiểu biết của đại bộ phận
công ty là cao.
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất của công ty trong những năm
vừa qua
Trong những năm qua, với vai trò là đơn vị sản xuất cho tổng
công ty Nhà Máy Bia Việt Nam, với hai loại sản phẩm chủ yếu là Bia
Larue và Bia Larger, công ty TNHH VBL Quảng Nam đã rất quan tâm
đến việc sản xuất và đạt được những kết quả tốt. Cụ thể:
Bảng 2.3 Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ
năm 2009-2011
ST
T
1
2
3
4
5
6

Khoản mục

2009

Doanh thu từ bán hàng
1,654,424,412

và cho thuê dịch vụ
Các khoản giảm trừ
(4,487,126)
Doanh thu thuần từ bán
1,649,937,286
hàng và cho thuê dịch vụ
Chi phí hàng bán và dịch
(980,503,006)
vụ cho thuê
Lãi gộp từ bán hàng và
669,434,280
cho thuê dịch vụ
Thu nhập từ hoạt động
11,470,182
tài chính

2010

2011

2,013,760,164

1,871,682,960

(5,461,716)

(5,076,374)

2,008,298,448

1,866,606,586

(1,193,465,159) (1,109,262,385)
814,833,289

757,344,201

11,469,865

11,540,123


11

7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Chi phí từ hoạt động tài
(387,383)
(423,218)
(389,745)
chính

Chi phí bán hàng
(171,593)
(208,862)
(194,126)
Chi phí chung và chi phí
(389,364,357)
(473,933,064)
(440,495,574)
quản lí
Lợi nhuận hoạt động
290,981,129
351,738,009
327,804,877
Thu nhập khác
188,739,527
229,733,156
213,524,748
Chi phí khác
(115,532,848)
(140,626,217)
(130,704,589)
Lợi nhuận khác
73,206,678
89,106,938
82,820,159
Lợi nhuận trước thuế
364,187,808
440,844,948
410,625,037
Thuế thu nhập được

(27,079,991)
(30,859,146)
(30,532,934)
giảm trừ
Lợi nhuận thuần sau
337,107,817
409,985,801
380,092,103
thế
(Nguồn: Phòng Kế toán công ty TNHH VBL Quảng Nam)
Trong 3 năm vừa qua cho thấy được lợi nhuận qua 3 năm này
có biến động theo chiều hướng không ổn định, lợi nhuận năm 2011 bị
giảm do doanh thu từ bán hàng và cho thuê dịch vụ là thấp hơn so với
năm 2010, nguyên nhân giảm của doanh thu là do trong năm 2011, sản
lượng bán và năng suất sản xuất của công ty giảm.
Về sản lượng sản xuất
Về công tác giảm thiểu sai sót
Về năng suất sản xuất
2.2 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công
ty
Để tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty, tác giả đã tiến hành điều tra nghiên cứu các đối
tượng lao động tại công ty thông qua bản câu hỏi (phụ lục 1). Số
lượng mẫu được chọn là 90 người chủ yếu là nhân viên không thuộc
bộ phận quản trị trên tổng số lao động là 131 người. Kết quả (xem


12

phụ lục 2) cho thấy thứ tự tầm quan trọng và thứ tự sự thỏa mãn như

sau:
Bảng 2.4 Bảng sắp xếp thứ tự tầm quan trọng và thứ tự sự thỏa
mãn của các yếu tố
Thứ

Thứ tự tầm quan trọng

tự
1

Lương, thưởng, phúc lợi cao

2

Công việc thú vị

3

Điều kiện làm việc tốt
Sự thăng tiến và phát triển kĩ

4

năng trong tổ chức
Được đánh giá cao khi hoàn

Thứ tự sự thỏa mãn
Rèn luyện kỉ luật
Sự chân thành của cấp trên và
tổ chức đối với nhân viên

Sự đảm bảo công việc
Công việc thú vị

5

Điều kiện làm việc tốt
thành công việc
Sự chân thành của cấp trên và tổ Được đánh giá cao khi hoàn

6

chức đối với nhân viên

7
8
9
10

Sự đảm bảo công việc

thành công việc
Sự đồng cảm với những vấn đề

cá nhân từ người giám sát
Cảm giác được tham gia vào mọi Cảm giác được tham gia vào
thứ, được thông tin tốt
Sự đồng cảm với những vấn đề

mọi thứ, được thông tin tốt
Sự thăng tiến và phát triển kĩ

cá nhân từ người giám sát
Rèn luyện kỷ luật

năng trong tổ chức
Lương, thưởng, phúc lợi cao

2.2.1 Thực trạng việc tạo động lực bằng lương, thưởng, phúc lợi
Hiện tại, 37/90 số lượng nhân viên tại công ty đánh giá
Lương cao là yếu tố quan trọng xếp thứ nhất. Tuy nhiên, về thứ tự
thỏa mãn, 34/90 lượng nhân viên, số lượng cao nhất, lại cho rằng


13

hiện tại mức độ thỏa mãn của họ đối với tiền lương tại công ty lại xếp
vị trí thứ 10.
2.2.1.1 Công tác tiền lương:
Về tiền lương cơ bản: tiền lương của công ty hiện nay cho
từng vị trí tuy cao hơn mức lương tối thiểu theo quy định nhà nước
nhưng so với những doanh nghiệp liên doanh hoặc có vốn đầu tư
nước ngoài khác, mức lương là khá thấp
Về phụ cấp: Phụ cấp mà công ty hiện đang chi trả cho người
lao động là chưa thể hiện được nhiều sự quan tâm và sự đánh giá
chính xác công việc mà họ đang đảm nhận, và nó cũng không phải là
khoản có thể giúp người lao động tăng thêm thu nhập
2.2.1.2 Công tác tiền thưởng
Với những nhân viên hoàn thành tốt công việc, công ty đặt
mức thưởng tương đối đạt yêu cầu là lương chiếm 70-80% tổng thu
nhập, nhưng đối với các nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc ở

mức 1 và 2, mức thưởng của họ là tương đối thấp, lương cơ bản chiếm
quá nhiều trong tổng thu nhập, nhưng mức lương cơ bản hiện tại của
công ty là thấp.
2.2.1.3 Công tác phúc lợi
Công ty thực hiện đầy đủ những phúc lợi bắt buộc đối với
người lao động. Tuy nhiên, một phần phúc lợi khác quan trọng hơn đó
là phúc lợi tự nguyện thì công ty hầu như chưa đáp ứng được cho
người lao động.
2.2.2 Thực trạng việc tạo động lực bằng việc thể hiện sự quan tâm
đến nhân viên của cấp trên
Những yếu tố về sự chân thành của cấp trên đối với nhân
viên, sự đảm bảo công việc, cảm giác được tham gia, sự đồng cảm
với những vấn đề cá nhân từ người giám sát có vị trí tầm quan trọng


14

lần lượt là 6, 7, 8, 9; thứ tự sự thỏa mãn của những yếu tố này lần
lượt là 2, 3, 8, 7. Tuy nhiên, yếu tố Được đánh giá cao khi hoàn thành
công việc có thứ tự tầm quan trọng là 5, nhưng thứ tự sự thỏa mãn là
6, do đó, yếu tố này tại công ty dù mức chênh lệch so với thứ tự quan
trọng không cao, những vẫn khiến một bộ phận nhân viên không cảm
thấy hài lòng.
2.2.3 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng
cải thiện điều kiện làm việc
Với điều kiện làm việc tại công ty, tầm quan trọng của yếu tố
này đối với nhân viên đứng ở vị trí thứ 3, nhưng thứ tự thỏa mãn của
nó lại ở vị trí thứ 5, có một sự chênh lệch không lớn tuy nhiên điều
này cho thấy, môi trường làm việc hiện tại của công ty chưa đáp ứng
được một phần những mong đợi của người lao động

2.2.4 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự
thăng tiến hợp lí
Kết quả điều tra cho thấy rằng thứ tự tầm quan trọng của yếu
tố này xếp vị trí thứ 4 nhưng thứ tự thỏa mãn lại ở vị trí thứ 9, sự
chênh lệch khá lớn, cho thấy nhân viên trong công ty chưa thực sự hài
lòng với việc thăng tiến và việc phát triển kĩ năng đào tạo của mình.
 Công tác đánh giá thành tích: Việc thăng tiến của công ty
được thể hiện qua việc tăng lên của Mức Công Việc, việc xét tăng mức
công việc được thông qua việc đánh giá thành tích cuối năm của công ty.
 Công tác đào tạo: Việc đào tạo của nhân viên không mang
lại sự thỏa mãn do việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được quan tâm
đúng mức. Việc tổ chức đào tạo ở công ty được đánh giá là chưa thật sự
tốt từ phía người đào tạo.
2.2.5 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng bản
thân công việc


15

Thứ tự tầm quan trọng của công việc thú vị được đánh giá ở vị
trí thứ 2, nhưng thứ tự thỏa mãn được đánh giá ở vị trí thứ 4, cho thấy
một sự không thỏa mãn lắm với công việc hiện tại của một bộ phận
nhân viên. Những người làm một công việc trong thời gian dài có cảm
giác chán nản và buồn tẻ bởi công ty chưa có giải pháp nào để tạo sự
thú vị cho nó.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương hai giúp hình dung được sơ lược về công ty cũng với
những thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty. Qua đó, cũng rút ra được những yếu tố mà công ty cần
phải xem xét đưa ra những giải pháp để tạo sự thỏa mãn cao hơn cho

người lao động nhằm kích thích họ làm việc tốt hơn, đóng góp nhiều
ý tưởng mới, và gắn bó lâu dài với công ty hơn. Những yếu tố cần đưa
ra giải pháp là: Lương, Sự thăng tiến và phát triển kĩ năng, Điều kiện
làm việc, Sự thú vị trong công việc, Việc đánh giá cao nhân viên khi họ
hoàn thành tốt công việc của mình. Tổng hợp kết quả điều tra được thể
hiện qua bảng thứ tự tầm quan trọng và thứ tự sự thỏa mãn. Trong đó,
mức lương cần được xem xét khi có một sự chênh lệch quá lớn giữa tầm
quan trọng của nó đối với nhân viên và mức độ thỏa mãn của họ đến với
mức lương hiện tại của công ty. Yếu tố thứ hai mà công ty cần quan
trọng sau việc trả lương là sự thăng tiến và phát triển kĩ năng của người
lao động, yếu tố này xếp hạng tầm quan trọng thứ 4 nhưng mức thỏa
mãn lại ở mức thứ 9, một sự chênh lệch cũng khá lớn, do vậy, công ty
cũng nên ưu tiên nguồn lực của mình để giải quyết các vấn đề liên quan
đến việc thăng tiến cũng như mở các lớp đào tạo kĩ năng phù hợp nhằm
giúp người lao động thích ứng nhanh với công việc và gia tăng thành
tích làm việc. Yếu tố thứ ba mà công ty cũng cần ưu tiên giải quyết sau
yếu tố đầu tiên là cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Yếu


16

tố thứ tư cần xem xét đó là việc tạo ra sự thú vị trong công việc. Bản
thân công việc chính là động cơ thúc đẩy bên trong người lao động và có
tác dụng lan tỏa mạnh mẽ. Yếu tố cuối cùng mà công ty cần xem xét để
tạo động lực đó là sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt công
việc. Việc đánh giá cao có ý nghĩa mang lại một tinh thần tích cực, một
cảm giác công bằng, cảm giác được đóng góp vào công ty, và được sự
tôn trọng. Công ty nếu làm tốt công tác đánh giá sẽ giúp nhân viên nỗ
lực hơn trong việc hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Chương 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁC NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH VBL QUẢNG NAM
3.1 Một số căn cứ để đề xuất giải pháp
3.1.1 Sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của công ty trong thời gian tới
 Sứ mệnh: “Xuất sắc trong hoạt động”
 Viễn cảnh: “Chúng tôi sản xuất với chất lượng cao nhất ở
mức chi phí thấp nhất để thỏa mãn khách hàng và người tiêu dùng.
Do vậy, chúng tôi xây dựng một tổ chức năng động có thành tích cao.
Chúng tôi sử dụng TPM để đạt được những kết quả chuẩn. Chúng tôi
tập trung vào chất lượng, phân phối và chi phí. Chúng tôi hoạt động
theo cách thức có trách nhiệm xã hội và áp dụng những nguyên tắc
môi trường an toàn và vệ sinh.”
 Mục tiêu công ty trong thời gian tới
- Xây dựng hệ thống quản lí phù hợp với những nhà máy bia
khác của Heiniken thuộc Tổng công ty Nhà Máy Bia Việt Nam.
- Duy trì, tập trung vào hiệu quả hoạt động thông qua việc
thực hiện hiệu quả TPM, những hệ thống quản lí hiện tại: ISO
9001:2008


17

- Tập trung vào việc phát triển và đào tạo con người trở nên
đa kĩ năng, đa nhiệm vụ, và đào tạo tiếng Anh cho các nhân viên
- Tối đa hóa công suất thiết bị hiện có, thực hiện FTR (rà soát
kĩ thuật chính thức) để tối thiểu những tổn thất.
- Tập trung vào việc giảm thiểu việc tiêu thụ năng lượng và nước
- Tối đa hóa ngân sách tài chính và nguồn lực con người để
đáp ứng những tiêu chuẩn
3.1.2 Những yếu tố tác động đến việc tạo động cơ thúc đẩy nhân

viên
- Pháp luật
- Tình hình kinh tế
- Tính đa dạng của lực lượng lao động
- Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động
3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại
công ty TNHH VBL Quảng Nam
3.2.1 Tạo động lực làm việc bằng lương, thưởng, và phụ cấp
* Tìm cách gia tăng quỹ tiền lương của công ty
Để có thể giúp khắc phục được tình trạng lương thấp khiến
nhân viên không hài lòng hiện tại, công ty nên tìm cách gia tăng quỹ
lương, thưởng của mình.
* Hoàn thiện phương pháp trả lương
Nhằm tạo điều kiện nâng cao thu nhập tháng cho người lao
động. Công ty nên bổ sung hệ số khuyến khích (h kk) vào việc tính
lương của mình
Hệ số khuyến khích (Hkk) là hệ số đánh giá mức độ đóng
góp của từng người đối với kết quả sản xuất kinh doanh hằng tháng
của đơn vị.
* Trích lập quỹ xét thưởng hàng quý


18

Thưởng cho tập thể và cán bộ lãnh đạo của Công ty và của
các phân xưởng và các phòng ban đạt thành tích hoàn thành kế hoạch
hàng quý.
* Thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân trong Công ty có
thành tích suất sắc trong kinh doanh; hoàn thành công việc lớn, có
sáng kiến giúp đơn vị vượt qua khó khăn.

Công ty có thể thực hiện các chương trình khuyến khích nội
bộ để nâng cao hiệu quả làm việc và tạo môi trường hòa thuận trong
các phòng ban. Một đề xuất là công ty đã áp dụng chương trình “Thẻ
Bạch Kim” để khuyến khích nhân viên.
* Tăng mức phụ cấp đặc biệt cho cán bộ công nhân viên
Với phụ cấp độc hại, công ty cần xem xét lại mức độ độc hại
ở từng vị trí công việc hoặc ở tùng phân xưởng để gia tăng mức phụ
cấp cho phù hợp để người lao động cảm thấy sự công bằng giữa công
việc của mình so với những công việc khác.
Với phụ cấp đi công tác, công ty cần tính toán mức chi phí đi
lại, giá cả chi phí sinh hoạt ở từng vùng công tác khác nhau, cũng
như mức độ phức tạp của công việc để để tính toán lại mức chi phí
công tác.
* Quan tâm đến các phúc lợi tự nguyện
Công ty cũng nên khuyến khích nhân viên tham gia vào việc
quyết định các phúc lợi cho chính họ nghĩa là công ty hàng năm nên
điều tra những mong muốn phúc lợi của nhân viên, sau đó xây dựng
một bộ các tùy chọn về gói phúc lợi tự nguyện cho công ty.
3.2.2 Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến hợp lí và phát triển
kĩ năng cho người lao động
 Về cơ hội thăng tiến


19

Giải pháp thăng tiến hợp lý cũng là một trong những giải
pháp quan trọng để người lao động cảm thấy rằng những đóng góp,
nỗ lực của họ đều được công ty ghi nhận và đánh giá cao.
 Về cơ hội đào tạo
* Thực hiện tốt việc đánh giá nhu cầu đào tạo

Khi xác định nhu cầu đào tạo, người chịu trách nhiệm phải có
hiểu biết rõ về công ty, về công việc, và về các cá nhân. Người chịu
trách nhiệm phải nắm rõ tiến trình xác định nhu cầu đào tạo thông qua
việc kiểm tra đánh giá công việc để có những giải pháp đúng đắn trong
việc xác định chi phí, lợi ích của việc đào tạo
* Quan tâm đến đào tạo kĩ năng mềm cho nhân viên
Công ty cần tổ chức đào tạo liên quan đến kĩ năng mềm trong
công việc cho người lao động. Các lớp kĩ năng mà công ty cần quan tâm
để đưa ra các lớp đào tạo thích hợp.
* Phổ biến các tiêu chuẩn đào tạo cho những người được
đào tạo
* Tăng cường việc theo dõi lớp đào tạo
3.2.3 Tạo động lực làm việc bằng việc cải thiện điều kiện làm việc
- Công ty nên có giải pháp thiết kế một phòng dùng để nghỉ
trưa cho các nhân viên
- Trang bị những máy móc mới nhằm tiết kiệm sức lao động.
- Trang bị thiết bị chống độc, bụi bẩn tại phân xưởng cũng
như khu văn phòng. Tăng cường các thiết bị bảo hộ lao động
- Làm tốt công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu.
- Áp dụng tốt TPM trong công ty nhằm giảm thiểu sai sót, tối
thiểu lỗi, tối thiểu chi phí, gia tăng năng suất, và bảo trì tốt thiết bị.
3.2.4 Tạo động lực bằng việc tạo sự thú vị trong công việc


20

Công tác tạo sự thú vị cho công việc phải đảm bảo nhân viên
cảm nhận được ý nghĩa của công việc, cảm thấy trách nhiệm của
mình với công việc, và cảm nhận được kết quả từ công việc của
mình. Công tác này có thể được thực hiện như sau:

3.2.4.1 Thay đổi vị trí làm việc
Là việc luân chuyển nhân viên từ công việc này sang một
công việc khác để tránh sự nhàm chán và buồn tẻ. Phương pháp này có
thể áp dụng cho những công nhân trực tiếp vận hành sản xuất, có thể
thuyên chuyển giữa các bộ phận.
Những nhân viên ở các phòng ban của công ty cũng có thể
được thuyên chuyển để làm việc hoặc học hỏi thêm kinh nghiệm
trong thời gian nhất định ở các đơn vị thành viên khác của tổng công
ty như công ty TNHH VBL Đà Nẵng.
3.2.4.2 Mở rộng công việc
Mở rộng công việc là bao gồm những nhiệm vụ được thực
hiện bởi những nhân viên khác.
 Nhóm kĩ thuật viên Nhân viên chịu trách nhiệm về Quy
trình và nhân viên kĩ thuật chịu trách nhiệm về Kiểm soát chất lượng
có thể mở rộng công việc cho nhau.
 Nhóm nhân viên văn phòng: nhân viên chịu trách nhiệm
đào tạo có thể kiêm nghiệm vị trí Điều phối viên TPM, cũng như
những vị trí nhân sự khác như tuyển dụng, thư kí nhân sự.

3.2.4.3 Tạo cảm nhận về ý nghĩa của công việc:
Tổ chức những buổi nói chuyện về tầm quan trọng của công
việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm trong tổ chức, những lợi ích và


21

những khó khăn trong mỗi công việc cũng như những gì mà tổ chức
mong đợi từ sự cố gắng của cá nhân.
Công ty phải có những chính sách để khuếch trương danh
tiếng, xây dựng một hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp, nhiều đóng góp

cho cộng đồng, và cho chính sách đãi ngộ cũng như phúc lợi nhân
viên tốt.
3.2.5 Tạo động lực bằng việc thể hiện sự quan tâm đến nhân viên
* Tìm hiểu những gì nhân viên muốn
Đây là một bước đi đơn giản nhưng lại vô cùng cần thiết
nhằm đảm bảo doanh nghiệp chọn lựa được và mang đến các lợi ích
tốt nhất cho mọi người. Việc tìm hiểu sẽ được thực hiện mỗi năm một
lần sử dụng bản câu hỏi và phỏng vấn định tính.
* Khuyến khích người lao động nghỉ đúng và đủ phép theo
chế độ
Công ty nên khuyến khích người lao động có kế hoạch nghỉ
phép trước nửa tháng đến một tháng để tiện việc bố trí và phân công
lao động thích hợp, không gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất mà
vẫn đảm bảo được quyền lợi của người lao động.
* Tổ chức tiệc vinh danh những cá nhân có thành tích tốt,
có thâm niên từ 5 năm trở lên
Một chương trình khá phổ biến là chương trình “Nhân viên
của tháng”. Các cách thưởng bao gồm thẻ quà tặng, hoa, ảnh trên
bảng vàng và thậm chí là cả một bữa tiệc mừng. Nhân viên của tháng
có thể được đề cử bởi sếp hay đồng nghiệp.
Thưởng thâm niên cũng là cách hay dùng để khuyến khích
những người làm lâu năm. Thưởng thâm niên có thể là tổ chức một
bữa tiệc, tặng quà, tặng hoa… khi nhân viên đó làm cho công ty một
số năm nhất định.


22

Công ty nên tổ chức những buổi tiệc vinh danh những cá nhân hiệu
quả, cơ hội cho họ truyền tải được nhiệt huyết và những sáng kiến cá nhân

của họ cho những cá nhân khác.
* Tổ chức những hoạt động nhằm nâng cao tinh thần cho
người lao động, tạo sự gắn kết giữa các cá nhân trong tổ chức
Công ty nên tổ chức những buổi nói chuyện hoặc phát động
hoạt động tìm hiểu về lịch sử của Bia hoặc lịch sử của Công ty, của
Tập Đoàn.
Ngày hiến máu nhân đạo, công ty nên cho cán bộ công nhân
viên nghỉ nửa ngày có lương. Công ty có thể thuê các công ty tổ chức
sự kiện để tạo không khí hứng khởi cho ngày hội, bên cạnh đó, để
giúp nhân viên cảm thấy có ý nghĩa trong ngày này, công ty có thể
lưu giữ lại chữ kí của mọi người để làm kỉ niệm và treo ở một nơi
vinh dự ở công ty.
Công ty có thể chụp ảnh và treo chúng ở những nơi đáng chú
ý nhất trong công ty, ví dụ như phòng nước của cán bộ công nhân
viên, hoặc dọc hành lang khối văn phòng.
3.3 Một số kiến nghị
Để thực hiện được các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc
cho các nhân viên tại công ty, rất cần sự nỗ lực của tất cả mọi bộ
phận và ban quản lý công ty để đưa ra những chính sách đúng đắn.
Công ty cũng cần xây dựng một văn hóa mở, chân thành chia sẻ,
và hợp tác, cũng như một văn hóa mở, phẳng, và định hướng việc trao
quyền sẽ giúp nhân viên tự chủ hơn trong hành động, tự tin thể hiện bản
thân và tích cực trong công việc. Tuy nhiên, việc tạo động lực thúc đẩy
còn rất cần sự hỗ trợ từ chính mỗi cá nhân người lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3


23

Tác giả đã dựa trên một số căn cứ để đưa ra những giải pháp

nhằm cải thiện động cơ làm việc trong đội ngũ cán bộ công nhân viên
của công ty TNHH VBL Quảng Nam, chủ yếu là dựa vào kết quả
khảo sát được nghiên cứu trong chương 2 để đưa ra mức độ cấp bách
và cần thiết trong việc ưu tiên thực hiện giải pháp. Tuy nhiên, công ty
còn cần phải căn cứ vào tình hình tài chính và nguồn lực cũng như
khả năng thực tế của công ty trong thời gian đến để xem xét lại mức
độ ưu tiên của các giải pháp. Để thực hiện được điều này, công ty rất
cần sự tham gia của những người thật sự am hiểu, có cái nhìn bao
quát, toàn diện, nhưng hết sức cụ thể về tình hình công ty. Trong thời
gian nghiên cứu giới hạn, tác giả chỉ đưa ra những giải pháp có giới
hạn nhưng có căn cứ vào những tài liệu tham khảo và thực tế một
phần tình hình hoạt động tại công ty, và công ty có thể sử dụng để
cân nhắc trong việc đưa ra quyết định.

KẾT LUẬN


24

Người lao động luôn là nhân tố quan trọng đóng góp vào sự
phát triển của xã hội nói chùng và tổ chức nói riêng, chính vì vậy
việc nghiên cứu, tìm và đề xuất các giải pháp nhằm tạo và nâng cao
động lực làm việc cho người lao động là việc làm cần thiết vì sự phát
triển chung của công ty và của chính bản thân người lao động.
Trong phạm vi cho phép và căn cứ vào thực trạng của công
ty TNHH VBL Quảng Nam, học viên xin đề xuất một số giải pháp để
nâng cao động lực làm việc cho người lao động để Quý công ty tham
khảo. Hi vọng giải pháp sẽ phát huy tác dụng và góp phần vào sự
phát triển chung của công ty.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến chị Phạm Thị Khánh

Chung – Trợ lý đào tạo, cùng các anh/chị trong phòng tổ chức cũng
như toàn thể cán bộ công nhân viên tại công ty đã giúp đỡ nhiệt tình
để tôi hoàn thành được đề tài của mình. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Bích Thu – Giáo viên hướng dẫn đã tận
tình giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này.