Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng 15 quảng bình (tt)

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với sự phát triển của nền kinh tế Việt nam trong những năm
gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng, đặc
biệt là trong các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực.
Thực tế hiện nay, ở hầu hết các công ty, doanh nghiệp luôn diễn ra
tình trạng người lao động có tay nghề cao không có ý muốn làm việc
lâu dài hoặc cố định tại một doanh nghiệp bởi rất nhiều lý do khác
nhau. Họ luôn có sự so sánh nơi này với nơi khác và tìm một công
việc mới triển vọng hơn khi có cơ hội. Và khi những vấn đề này xảy
ra thì hình ảnh của công ty sẽ bị nhỏ dần theo từng bước chân ra đi
liên tục của người lao động, kéo theo những hệ lụy là công ty sẽ mất
nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh
thần làm việc của các nhân viên còn lại sẽ bị ảnh hưởng, năng suất
làm việc của toàn công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi
thay đổi cơ cấu nhân lực. Để duy trì và giữ chân được đội ngũ nhân
viên trung thành và tài giỏi ở lại thì các công ty, doanh nghiệp phải
triển khai đồng bộ các chiến lược như tăng lương, công việc và thu
nhập ổn định, có cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tốt....Vì vậy
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc luôn là một chủ
đề quan trọng được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý.
Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình là một
trong những công ty cổ phần chuyên sản xuất vật liệu xây dựng,
đang khai thác một tiềm năng lớn của tỉnh Quảng Bình. Mặc dù Ban
lãnh đạo công ty đã có sự quan tâm và cũng đã có một số thành công
nhất định trong việc áp dụng các biện pháp thúc đẩy người lao động,
nhưng trong thời gian qua công tác này tại công ty vẫn còn một số


2

hạn chế nên chưa thực sự kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm
năng, sức sáng tạo của người lao động. Chính vì vậy, em đã chọn đề
tài: “Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ
phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình ” làm luận văn cao học của
mình .
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu thực trạng việc nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên tại Công ty, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần vật liệu xây
dựng 1/5 Quảng Bình
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng việc nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình trong thời
gian 2008-2010. Giải pháp được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa cho
thời gian trước mắt.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các
phương pháp sau: phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc, điều tra,
khảo sát, phân tích, so sánh, tổng hợp...
5. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục, đề tài được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động
Chương 2: Thực trạng việc nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động tại Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình
Chương 3: Một số giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động tại Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình.

3
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực: được hiểu là khả năng về thể lực và trí lực của
con người được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất, đó
chính là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất
trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
b. Nguồn nhân lực: là tổng thể những tiềm năng của con
người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm thể
lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một
tổ chức, DN và yêu cầu của người lao động.
c. Nhu cầu của người lao động: là tất cả những đòi hỏi,
những mong ước xuất phát từ những nguyên nhân khác nhằm đạt
được mục đích.
d. Động cơ của người lao động: Động cơ là cái có tác dụng
chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
e. Động lực thúc đẩy
Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến.
1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
a. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Học thuyết này đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân
viên làm việc là yếu tố duy trì và những yếu tố có tác dụng thúc đẩy


4

thực sự để người lao động làm tốt công việc của mình.
b. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner
Học thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một
hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt
mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự trước đây.
c. Học thuyết về sự kỳ vọng- Victo Vroom
Học thuyết này cho rằng động lực là chức năng mong đợi của cá
nhân, mọi nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó dẫn đến những kết quả và phần thưởng như mong muốn.
d. Học thuyết về sự công bằng - Ađam
Học thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động
về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
e. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Học thuyết của A.Maslow cho rằng con người có những cấp độ
khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa
mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy.
1.1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động
Đối với tổ chức
- Nâng cao động lực nhằm duy trì, giữ chân nhân tài và khi có
điều kiện thì phải tạo điều kiện cho họ phát triển, cấp trên công nhận
thành tích của họ và có chính sách khích lệ kịp thời cho nhân viên, họ
sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức hơn.
Đối với nhân viên
- Khi con người có động lực thúc đẩy, họ hăng say hơn trong
công việc, luôn cố gắng phấn đấu, công việc của mỗi nhân viên hiệu
quả hơn, đạt năng suất cao hơn và kết quả là đem lại cho mình thu
nhập cao hơn.

5
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Công tác tiền lương
Tiền lương có ý nghĩa trong việc nâng cao động lực vì đây chính
là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động
nhận được, giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động. Muốn
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác tiền lương,
trước hết các công ty cần làm tốt chính sách tiền lương. Patton đã gợi ý
mức lương hợp lý để mang lại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí
thỏa đáng, hợp lý,cân đối, chi phí - hiệu quả,an toàn,khuyến khích,
được nhân viên chấp nhận. Tiếp đến, các doanh nghiệp phải thực hiện
tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội. Cuối
cùng, cơ chế và qui chế trả lương trong công ty. Để đảm bảo cơ chế trả
lương phát huy hiệu quả các doanh nghiệp cần nghiên cứu và cân nhắc
kỹ các yếu tố: qui định của pháp luật, tính chất đặc thù công việc và
mức độ ưu tiên đối với các vị trí, chức danh,cách thức trả lương, quan
điểm và ý kiến của nhân viên, khả năng chi trả của tổ chức. Sử dụng
yếu tố tiền lương hợp lý luôn là một trong những vấn đề thách thức
nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức.
1.2.2. Công tác thi đua
Công tác thi đua là sử dụng các lợi ích về thi đua, lợi ích về
tinh thần tạo ra sự hưng phấn để nâng cao động lực cho người lao
động. Đây là một công cụ của doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng
thành quả của người lao động, đảm bảo sự công bằng.
Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng
công tác thi đua các doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nội dung:
Đảm bảo công bằng xã hội trong lao động;Việc xét tặng các danh
hiệu thi đua phải căn cứ vào kết quả của phong trào thi đua; Tạo bầu

6
không khí lam việc vui tươi lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực
của mọi người trong doanh nghiệp; Tổ chức tốt các phong trào thi
đua; Thưởng phạt, khen chê đúng lúc, đúng chỗ.
1.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là những yếu tố vật chất liên quan đến công
việc của người lao động. Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động trong quá trình
tiến hành sản xuất. Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động, các doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện làm việc bằng các
cách thức sau: Thay đổi tính chất công việc; Đổi mới công nghệ,
trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động; Trang bị
đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động; Cải thiện tình trạng vệ sinh môi
trường; Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động.
1.2.4. Sự thăng tiến
Thăng tiến được hiểu là đưa một người từ vị trí thấp lên vị trí
cao hơn trong nấc thang lãnh đạo của đơn vị.
Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa quan trọng. Ngoài
những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể
luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người.
Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng
tiến, tổ chức nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp, đưa ra
những tiêu chuẩn, tiêu chí để nhân viên biết và phấn đấu; xem xét đến
việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn...
1.2.5. Công tác đào tạo
Đào tạo là hoạt động nhằm giúp cho người lao động tiếp thu
những kiến thức, kỹ năng mới, giúp thay đổi nhận thức, thái độ, hành
vi lao động, nâng cao khả năng thực hiện công việc và đáp ứng tốt hơn
yêu cầu của tổ chức, của doanh nghiệp. Khi một nhân viên được đào

7
tạo họ sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảm bảo nhu cầu tự
hoàn thiện mình. Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao cần
phải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu
cầu của nhân viên. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo lại là một sự
đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp.
1.2.6. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm
tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý.
Đánh giá thành tích sẽ giúp nhà quản lý thấy rõ những thành
tích của cấp dưới rõ ràng. Để công tác đánh giá thành tích trở thành
động lực thúc đẩy, lãnh đạo cần phải làm cho lao động tin rằng việc
đánh giá thành tích là công bằng; định kỳ thực hiện đánh giá công
việc; quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Đặc điểm của người lao động
Đặc điểm của người lao động bao gồm những yếu tố: Mục
tiêu; thái độ; năng lực; thâm niên của người lao động.
1.3.2. Đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc bao gồm các yếu tố như: Tính ổn định;
công việc phù hợp; mức độ khác nhau về trách nhiệm; sự phức tạp
của công việc; sự hấp dẫn của công việc; văn hoá của tổ chức; các
chính sách về nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó.
1.3.3. Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
Bao gồm: lương bổng trên thị trường; chi phí sinh hoạt; luật pháp;
đối thủ cạnh tranh.

8
Chương 2
THỰC TRẠNG VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU
XÂY DỰNG 1/5 QUẢNG BÌNH
2.1. TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU
XÂY DỰNG 1/5 QUẢNG BÌNH ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1.1. Tình hình tổ chức của công ty Cổ phần vật liệu xây
dựng 1/5 Quảng Bình
a. Quá trình hình thành
Công ty đã hình thành 40 năm, ngày 14/05/2001 Xí nghiệp sản
xuất vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình được chuyển thành Công ty cổ
phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình
b. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng
c. Bộ máy quản lý
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều chịu sự
lãnh đạo trực tiếp của Ban Giám đốc.
2.1.2. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực
Tính đến ngày 31/12/2010, tổng số lao động toàn công ty là
350 người. Trong đó: Bộ phận gián tiếp có 25 người chiếm 7,14%, bộ
phận trực tiếp có 325 người chiếm 92,86%.
b. Tình hình tài chính: thể hiện ở biểu 2.6
c. Cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty hiện có 2 hệ thống máy chế
biến tạo hình trang bị cho 2 tổ chế biến tạo hình số 1 và số 2; hai lò
nung Tuynel với công suất 30 triệu viên/năm; hệ thống nhà phơi với

9
diện tích là 15.000 m2.
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Nhìn chung giai đoạn từ 2008 - 2010, do công ty mở rộng quy
mô sản xuất, đơn đặt hàng nhiều, khối lượng sản phẩm sản xuất ra
tăng làm cho tổng doanh thu tăng khá cao. Kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2008 -2010 được thể hiện ở
biểu 2.7
2.2. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT LIỆU XÂY DỰNG 1/5 QUẢNG BÌNH
2.2.1. Khảo sát nhu cầu của người lao động tại công ty thời
gian qua
Với tổng số lượng lao động của công ty là người 350 người, sử
dụng phương pháp chọn mẫu xác suất qua tính toán đã tính được kích
thước mẫu n = 150.
Biểu 2.8. Số lượng lao động được điều tra ở từng bộ phận của
Công ty
Tổng thể
Số lượng
Tỷ lệ mẫu
Bộ phận
(người)
mẫu (người)
(%)
- Ban giám đốc và quản
8
3
37,50

lý phòng ban
- Nhân viên phòng ban
17
7
41,18
- Công nhân trực tiếp
Tổng cộng

325

140

43,08

350

150

42,86

(Nguồn: Tính toán của tác giả)
Qua kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao ở phụ
lục 1 và phụ lục 2 cho thấy: 24,67 % lao động còn độc thân; 72% lao
động đang có gia đình, 3,33% lao động ở góa. Như vậy, lao động tại
công ty hầu hết đã có gia đình, đây là vấn đề thuận lợi, vì những lao


10
động này thường ít có nhu cầu thay đổi công việc. Về lý do lựa chọn
công việc: có 63,33% người lao động trả lời do yêu cầu của cuộc sống

bắt buộc. Cũng qua kết quả điều tra cho thấy người lao động trong
công ty vẫn chưa hài lòng với các chính sách của công ty, cụ thể:
Biểu 2.9: Tỷ lệ lao động không hài lòng đối với các nội dung

Loại lao động
Nội dung
Tổng số người được
điều tra
- Duy trì mức lương
hiện tại
- Tăng lương theo
mức độ hoàn thành
công việc
- Tiền lương minh
bạch rõ ràng
-Tiền thưởng tương
xứng với thành tích
- Trợ cấp, phúc lợi
hợp lý
- Đánh giá chung về
tiền lương
- Công tác biểu dương
khen thưởng kịp thời
- Mức khen thưởng
tương xứng với sự
cống hiến
- Chính sách thi đua
khen thưởng rõ ràng
- Đánh giá chung về
công tác thi đua

- Thời gian làm việc
phù hợp

nâng cao động lực
Ban lãnh đạo
Nhân viên
và quản lý
văn
phòng
phòng ban

Công nhân trực
tiếp

Số
Số người Tỷ lệ người
Tỷ lệ Số người Tỷ lệ
(người) (%) (người) (%) (người) (%)
3

100

7

100

140

100

1

33.33

4

57.14

50

35.71

1

33.33

2

28.57

60

42.86

0

0

2

28.57

55

39.29

1

33.33

2

28.57

53

37.86

0

0

0

0

14

10

1

33.33

2

28.57

61

43.57

0

0

2

28.57

54

38.57

0

0

3

42.86

76

54.29

0

0

3

42.86

58

41.43

0

0

3

42.86

52

37.14

0

0

0

0

46

32.86


11
- Điều kiện làm việc
đảm bảo
Đánh giá chung về
điều kiện làm việc
- Sự thăng tiến công
bằng, minh bạch
- Mức độ quan tâm
đến sự đổi mới đội
ngũ lãnh đạo quản lý
- Đánh giá chung về
cơ hội thăng tiến
hiện tại
- Cơ hội được đào tạo
- Được tham gia các
khóa đào tạo
- Sử dụng tốt nguồn lao

động được đào tạo
- Đánh giá chung về
công tác đào tạo
- Đánh giá công bằng
- Hệ thống đánh giá
thành tích hợp lý
- Đánh giá chung về
đánh giá thành tích

0

0

0

0

66

47.14

0

0

0

0

59

42.14

1

33.33

3

42.86

59

42.14

1

33,33

3

42,86

57

40.71

1

33,33

3

42,86

63

45

0

0

2

28.57

55

39.29

0

0

2

28.57

58

41.43

0

0

1

14.29

49

35

0

0

2

28.57

49

35

1

33,33

2

28,57

60

42.86

1

33,33

3

42.86

52

37.14

1

33,33

3

42,86

59

42.14

(Nguồn: Theo tính toán của tác giả)
2.2.2. Công tác tiền lương tại công ty thời gian qua
a. Chính sách tiền lương
Chính sách tiền lương của công ty đã hình thành được hệ thống
lương tối thiểu xác định theo cơ chế thị trường, điều chỉnh tăng dần,
từng bước hướng tới nhu cầu tối thiểu của người lao động, phù hợp
với khả năng chi trả của công ty, góp phần ổn định đời sống cho lao
động… Tuy nhiên, chính sách tiền lương hiện nay của Công ty vẫn
còn nhiều bất cập nên chưa khuyến khích được người lao động phấn
đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ.
b. Cách xác định tiền lương hợp lý, phù hợp với sự cống
hiến của người lao động


12
Đối với lao động trực tiếp sản xuất ở các tổ sản xuất, Công ty đã trả
lương theo hình thức khoán. Đối với lao động quản lý và nhân viên văn
phòng: tiền lương được xác định dựa vào tiền lương cơ bản và tiền lương
theo kết quả kinh doanh của công ty. Ngoài ra, công ty còn tính toán
khoản tiền lương làm thêm giờ, thêm ca theo quy định của nhà nước, có
quy định nhiều mức phụ cấp cho cán bộ công nhân viên.
c. Cách xác định quỹ lương hợp lý
Quỹ lương của lao động gián tiếp được xác định dựa vào quỹ
lương cơ bản (lương theo hệ số ngạch bậc) và khoản tiền lương tăng thêm
theo kết quả kinh doanh của công ty. Đối với bộ phận lao động trực tiếp
sản xuất: Dựa vào mức lương khoán theo kế hoạch đối với những bộ phận
hưởng lương khoán theo khối lượng công việc được giao.

d. Tiền thưởng phù hợp với cống hiến của người lao động
Các hình thức thưởng gồm: Thưởng đột xuất cho nhân viên,
thưởng hàng tháng, thưởng hàng năm, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ
thuật, khen thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc
e. Phương pháp trả lương phù hợp với đặc điểm công việc
Trả lương khoán theo khối lượng công việc đối với lao động
sản xuất trực tiếp và trả lương theo hệ số ngạch bậc phụ thuộc vào
lương cơ bản và hệ số cấp bậc, chức vụ công việc được sắp xếp theo
ngạch bậc do Nhà nước quy định đối với lao động gián tiếp. Theo kết
quả điều tra ở phụ lục 2, mức lương hiện nay Công ty đang áp dụng
đều chưa thỏa mãn với hầu hết lao động với mức độ hài lòng bình
quân tương ứng là 2,67; 2,43; 2,76. Với yếu tố tăng lương theo mức
độ hoàn thành công việc thì chỉ có ban lãnh đạo và quản lý phòng ban
cảm thấy hài lòng còn hai bộ phận còn lại đều chưa hài lòng với mức
hài lòng bình quân tương ứng là 3,0; 2,86; 2,97.Yếu tố tiền lương
minh bạch, rõ ràng: phần nào đã thỏa mãn được nhân viên ở các bộ


13
phận, chủ yếu tập trung ở mức độ bình thường với mức độ hài lòng
bình quân tương ứng là: 3,0; 3,0; 2,94. Việc trả lương tương xứng với
thành tích mà Công ty đang áp dụng hiện nay hầu hết nhân viên đánh
giá dưới mức bình thường, với mức độ hài lòng bình quân cho từng
bộ phận trên lần lượt là: 2,67; 2,57; 2,87. Việc thực hiện chế độ phụ
cấp, phúc lợi của công ty thì đa số lao động đều đã hài lòng.
2.2.3. Thực trạng công tác thi đua
Công ty đã quan tâm đến công tác thi đua nhưng vẫn còn một
số hạn chế nhất định. Qua kết quả khảo sát ở phụ lục 2 cho thấy công
tác biểu dương khen thưởng tổ chức kịp thời ở công ty chỉ thỏa mãn
với ban giám đốc và quản lý phòng ban với mức hài lòng bình quân

là 3,33. Đối với nhân viên văn phòng và lao động trực tiếp họ chưa
hài lòng với mức độ hài lòng bình quân tương ứng là 2,86; 2,92. Đối
với yếu tố mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến: cũng chỉ
có ban giám đốc và quản lý phòng ban hài lòng với mức hài lòng
bình quân là 3.33. Nhân viên văn phòng và lao động trực tiếp cũng
chưa hài lòng với mức độ hài lòng bình quân tương ứng là 2,57; 2,50.
Đối với yếu tố chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng: chỉ có ban
giám đốc và quản lý phòng ban hài lòng với mức hài lòng bình quân
là 3. Nhân viên văn phòng và lao động trực tiếp cũng chưa hài lòng
với mức độ hài lòng bình quân tương ứng là 2,43; 2,88.
2.2.4. Điều kiện làm việc tại công ty
Công ty cũng đã có sự đầu tư, mua sắm thiết bị sản xuất, trang bị
dụng cụ bảo họ lao động. Tuy nhiên, công tác cải thiện điều kiện làm
việc ở công ty vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt đối với khu vực sản xuất.
Qua kết quả khảo sát ở phụ lục 2 cho thấy lao động trực tiếp là chưa hài
lòng với thời gian làm việc hiện tại, vì họ phải làm công việc nặng nhọc,
thời gian đi làm lại sớm, giờ nghỉ trưa chưa đảm bảo. Ngoài ra công


14
nhân trực tiếp chưa thực sự hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại.
2.2.5. Sự thăng tiến tại công ty
Sự thăng tiến trong công ty chỉ xảy ra ở bộ phận lao động gián
tiếp là chủ yếu. Qua kết quả khảo sát ở phụ lục 2 cho thấy chính sách
thăng tiến và mức độ quan tâm đến sự đổi mới đội ngũ lãnh đạo ở
công ty hầu hết lao động đều chưa hài lòng, đặc biệt là đối với hai bộ
phận lao động làm việc tại văn phòng công ty với mức độ hài lòng
bình quân tương ứng cho từng yếu tố và từng bộ phận lao động là:
2,67; 2,43. Bộ phận công nhân trực tiếp chưa thực sự quan tâm đến
sự thăng tiến, họ chỉ quan tâm chủ yếu đến tiền lương, đảm bảo đời

sống cho họ và gia đình họ là quan trọng hơn.
2.2.6 Thực trạng về công tác đào tạo
Công ty chỉ quan tâm đến nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý
và nhân viên chuyên môn nghiệp. Kinh phí cho việc đào tạo vẫn chưa
được giải quyết tốt. Qua kết quả khảo sát ở phụ lục 2 cho thấy cơ hội
được đào tạo, bồi dưỡng những kỹ năng cần thiết cũng như được
tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc, sử dụng tốt
nguồn lao động được đào tạo đều được Ban giám đốc và quản lý
phòng ban hài lòng tương đối cao, với mức độ hài lòng bình quân đều
đạt mức 3,33; còn đối với nhân viên văn phòng thì chủ yếu tập trung
ở mức độ hài lòng và bình thường với mức độ hài lòng bình quân là
3,0. Đối với công nhân trực tiếp thì mức độ hài lòng bình quân lần
lượt chỉ đạt 2,86; 2,82; 2,98.
2.2.7. Thực trạng về đánh giá thành tích
Công ty cũng đã nghiên cứu và đưa ra được thang điểm đánh giá,
qua đó sẽ có những hình thức và mức thưởng hợp lý cho người lao động.
Tuy nhiên việc đánh giá thành tích trong công ty vẫn còn mang tính chủ
quan, chưa đảm bảo tính công bằng, nội dung xây dựng để đánh giá có


15
nhiều chỗ chưa hợp lý, do đó chưa thuyết phục được người lao động.
Qua kết quả khảo sát thể hiện ở phụ lục 2 có thể thấy rằng lao động
của công ty phần lớn chưa hài lòng với hệ thống đánh giá thành tích của
công ty với mức hài lòng bình quân tương ứng là 2,67; 2,43; 2,81.
2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ TRONG
VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG 1/5
QUẢNG BÌNH
2.3.1. Nhận thức của lãnh đạo Công ty

Công ty chưa chú trọng việc xây dựng phương pháp nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động mà chỉ quan tâm chủ yếu đến việc
nâng cao kết quả sản xuất.
2.3.2. Tình hình chung của ngành sản xuất vật liệu xây dựng
và công ty
Với hạn chế về trình độ của người lao động, về sự cạnh tranh,
về thời tiết bất lợi nên việc sản xuất của Công ty gặp khó khăn.
2.3.3. Phía người lao động
Số lượng lao động lớn, mức sống thấp và trình độ văn hóa hầu
hết chưa cao, đào tạo hầu hết tại chỗ theo kiểu cầm tay chỉ việc nên
hàm lượng kỹ thuật thấp. Do vậy, khả năng lao động sáng tạo còn ít,
việc nhận thức nhiều vấn đề về đổi mới còn khó khăn, bảo thủ.


16
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT
LIỆU XÂY DỰNG 1/5 QUẢNG BÌNH THỜI GIAN TỚI
3.1. CÁC CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xuất phát từ môi trường kinh doanh của công ty
Hiện nay có rất nhiều công ty, doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh
vật liệu xây dựng, do đó người lao động có nhiều cơ hội hơn trong việc
tìm kiếm công việc với những chính sách thỏa đáng. Ngoài ra, có nhiều
doanh nghiệp trong ngành không có khả năng tự huấn luyện lao động
mà tập trung vào việc thu hút lao động lành nghề từ các doanh nghiệp
khác bằng những chính sách thu hút hấp dẫn.
3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống
Kinh tế xã hội càng phát triển, nhu cầu cuộc sống của người
lao động ngày càng cao. Người lao động ngày nay không chỉ được

động viên bởi yếu tố tiền bạc mà còn nhiều yếu tố khác nữa như sự
thăng tiến, sự động viên tinh thần, được học tập nâng cao trình độ...
3.1.3. Chiến lược của Công ty trong thời gian tới
Phương hướng, mục tiêu trong những năm tới Công ty tập
trung giải quyết những nội dung chủ yếu sau: Nâng cao năng lực
quản lý và điều hành của mỗi nhân viên. Tăng tỷ trọng người lao
động có trình độ so với hiện nay. Tiếp tục hiện đại hoá công nghệ,
máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, nâng cao năng suất lao động. Cải
tiến các loại gạch, ngói cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng
và phù hợp với điều kiện thời tiết nước ta. Nghiên cứu mở rộng mặt
hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành
sản phẩm. Phát triển bền vững vùng nguyên liệu. Phát triển thị


17
trường. Tiếp tục khẳng định thương hiệu của doanh nghiệp. Phấn đấu
nâng mức lương bình quân của nhân viên trong năm từ 3,5 - 4,5 triệu
đồng/người/tháng. Tăng tỷ lệ đào tạo ở các trường lên khoảng 15%.
Hỗ trợ lao động khi họ đi học nâng cao trình độ nhưng kèm theo đó
phải có cam kết trở lại làm việc cho công ty. Tăng hệ số phụ cấp độc
hại từ 0,2 lương cơ bản lên 0,3 lương cơ bản..
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG 1/5 QUẢNG BÌNH
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
a. Chính sách tiền lương của công ty hợp lý
Chính sách tiền lương của Công ty phải dựa vào nhu cầu tối
thiểu của người lao động là chủ đạo và có tham chiếu đến các điều
kiện khả năng của nền kinh tế, khả năng chi trả của doanh nghiệp,
mức tiền công trên thị trường, việc làm, thất nghiệp.

Để thực hiện trả lương công bằng, công ty cần xây dựng một
chính sách tiền lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá lao động một
cách khoa học, chính xác với năng lực, điều kiện, hoàn cảnh công việc
cụ thể. Gắn tiền lương, thưởng với kết quả làm việc của lao động sẽ giúp
phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền lương.
Công ty cần có biện pháp hợp lý để tăng lương tương xứng với
kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương khác nhau căn cứ vào những khác biệt về hiệu quả
công việc, không nặng về bằng cấp, tuổi tác, thâm niên trong nghề.
Ngoài mức lương tối thiểu theo từng tháng, cần quy định mức
lương tối thiểu theo giờ để điều chỉnh đối với trường hợp người lao
động làm việc trọng thời gian theo tháng.
Tiền lương của lao động phải căn cứ vào mức lương của các


18
công ty cùng ngành trên thị trường và căn cứ vào điều kiện kinh tế
hiện tại. Công ty nên có chính sách ưu tiên, đặc cách đối với người
lao động có năng lực. Nâng lương trước thời hạn cho những lao động
có thành tích xuất sắc.
b. Cách xác định tiền lương hợp lý, phù hợp với sự cống
hiến của người lao động
Cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Mỗi người lao động
trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận
mình, những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty.
Tiền lương tính phải căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc.
Đối với lao động trực tiếp trả lương theo sản phẩm, cần phải
tính toán tiền lương tăng thêm cho khối lượng sản phẩm vượt kế
hoạch hợp lý.
Đối với lao động gián tiếp và lao động trực tiếp hưởng lương

giống lao động gián tiếp: ngoài trả lương theo hệ số ngạch bậc, công ty
nên trả lương theo kết quả kinh doanh, kết quả sản xuất để gắn trách
nhiệm của họ đối với kết quả của lao động gián tiếp mà họ quản lý.
c. Xác định quỹ lương hợp lý
Công ty nên xác định quỹ lương hàng tháng rõ ràng, trong quỹ
lương đó phải xác định được tiền lương tối thiểu, phụ cấp, các khoản
phúc lợi.
Cần tăng khoản phụ cấp độc hại cho các bộ phận làm việc
trong môi trường độc hại. Tăng phúc lợi cho người lao động để
khuyến khích sự nhiệt tình, trung thành, đặc biệt là những người gắn
bó lâu dài với Công ty.
d. Tiền thưởng phù hợp với sự cống hiến của người lao động
Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích
người lao động. Mức thưởng đưa ra phải phù hợp, các tiêu chí thưởng


19
phải vừa phải để người lao động chỉ cần cố gắng một chút là đạt
được. Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống. Công ty
nên gắn mức thưởng theo khối lượng và chất lượng công việc mà
người lao động đã hoàn thành. Không thực hiện biện pháp thưởng
cào bằng như thời gian vừa qua.
e. Phương pháp trả lương phải phù hợp với đặc điểm công việc
Đối với lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm.Công ty nên trả
lương theo sản phẩm (sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn chất lượng), xem
xét để điều chỉnh đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm.
Đối với những lao động ở các tổ như bốc xếp, ra lò, phơi
gộp...vì đây là công đoạn hỗ trợ cho quá trình sản xuất sản phẩm do
đó công ty nên trả lương khoán sản phẩm cho cả nhóm, sau đó tổ
trưởng của nhóm sẽ tính toán trả lương cho từng lao động căn cứ vào

giờ công, ngày công họ đã đóng góp.
Đối với cán bộ quản lý, nhân viên phòng ban: Việc xác định
tiền lương cho từng cá nhân ở các phòng ban nên dựa vào các tiêu
chuẩn rõ ràng. Ngoài ra nên có chính sách gắn trách nhiệm của lao
động quản lý, nhân viên phòng ban với kết quả công việc của lao
động trực tiếp để làm căn cứ đánh giá thành tích, xét thưởng...
3.2.2. Hoàn thiện công tác thi đua
a. Đánh giá đúng lao động, phát huy tiềm năng của lao động
- Đánh giá thi đua hàng tháng:
Đối với công nhân trực tiếp: thực hiện đánh giá theo các chỉ tiêu
như: Ngày công làm việc, việc thực hiện công việc,thái độ làm việc, tiết
kiệm nguyên vật liệu, đóng góp sáng kiến, ý thức chấp hành nội quy.
Mỗi tiêu thức sẽ gắn với một số điểm nhất định, cộng tất cả số điểm
đó lại rồi phân loại lao động : loại A từ 42 - 50 điểm, loại B từ 32 - 41
điểm, loại C từ 21 - 31 điểm. Dưới 21 điểm không xếp loại.


20
Đối với lao động quản lý và nhân viên văn phòng: thực hiện
đánh giá trên những chỉ tiêu: Hoàn thành khối lượng công tác, việc
thực hiện công việc, thái độ làm việc, đóng góp sáng kiến, ý thức chấp
hành nội quy, số ngày công, quan hệ đồng nghiệp. Tiến hành cho điểm
theo các tiêu thức phân loại trên: Loại A từ 42 - 50 điểm, loại B từ 32 41 điểm, loại C từ 21 - 31 điểm. Dưới 21 điểm không xếp loại.
- Đánh giá thi đua hàng quý, nửa năm và cả năm:
Ban lãnh đạo công ty cần căn cứ vào kết quả thi đua hàng tháng
để xét thi đua cho quý, nửa năm và cả năm, cần có những biện pháp:
Xây dựng gương điển hình, xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng.
b. Tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng
Khi những lao động đạt được thành tích thì Công ty phải biết
cách khen thưởng kịp thời và phải được làm thường xuyên chứ đừng

để đến cuối năm. Đồng thời công ty phải chú ý công nhận và khen
thưởng những lao động không nằm trong diện lao động xuất sắc
nhưng luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao và gắn bó với Công ty.
c. Thưởng phạt công minh
Thưởng phạt công minh, kịp thời với những hình thức thưởng
phạt cụ thể, đúng mức đối với lao động.
Căn cứ thực trạng về công tác thi đua và kết quả khảo sát người
lao động, tác giả đề nghị mức thưởng so với lương cơ bản cho lao động
trong thời gian tới như sau: Loại A: 30%, loại B 20%, loại C 10%. Mức
thưởng theo kết quả xếp loại A, B, C phải trả hàng tháng cho nhân
viên kèm theo lương để thu nhập hàng tháng của họ đủ trang trải
cuộc sống của gia đình. Thưởng phải đi đôi với phạt đối với các hành
vi vi phạm các quy định, nội quy của Công ty.
d. Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích
những người có thành tích lao động cao


21
Hàng quý Công ty cần tổ chức hội thi thợ giỏi, nhân viên bán
hàng giỏi. Sau mỗi cuộc thi Giám đốc công ty thông báo cá nhân, tập
thể đạt thành tích cao trong hội thi và trao bằng khen giấy chứng
nhận cùng với phần thưởng cho người lao động đạt thành tích.
3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
a. Sắp xếp lại cơ sở vật chất tại các xưởng hợp lý
Công ty cần chú trọng đến việc cải tạo, nâng cấp cơ sở vật
chất, đổi mới công nghệ...để việc sản xuất thuận lợi và hiệu quả hơn.
b. Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động
Công ty cần phải mua sắm thêm dụng cụ bảo hộ lao động cho
người lao động, có các biện pháp khắc phục bệnh nghề nghiệp, tránh
các tai nạn lao động, giữ được an toàn lao động, vệ sinh lao động.

c. Điều chỉnh thời gian làm việc hợp lý
Giảm thời gian làn việc từ 9 tiếng/ngày còn 8 tiếng/ngày.
d. Tổ chức tốt công tác phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu
công việc
Chỗ làm việc phải bố trí hợp lý, khoa học. Công tác phục vụ
nơi làm việc phải nhanh chóng để đảm bảo tiến độ sản xuất.
3.2.4. Quan tâm đến sự thăng tiến cho người lao động
Trong thời gian tới, việc thăng cấp phải dựa vào khả năng và
thành tích chứ không nên theo thâm niên như hiện nay, phải thực hiện
tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo những cán bộ trẻ, có
năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác tiềm năng của
cán bộ công nhân viên. Tiếp tục lựa chọn, xem xét để bổ nhiệm những
cán bộ trong diện quy hoạch vào các vị trí còn khuyết trong bộ máy
quản lý toàn Công ty hoặc thay thế những vị trí không hiệu quả.
3.2.5. Chú trọng công tác đào tạo
a. Xây dựng chương trình đào tạo


22
Đối với đối tượng đào tạo là nhân viên bán hàng: Công ty cần
chú trọng nhiều hơn nữa đến công tác đào tạo ngoài công việc.
Đối với đối tượng đào tạo là nhân viên phòng ban thì công ty
cần có kế hoạch đào tạo dài hạn để phục vụ cho tương lai.
Đối với cán bộ quản lý, công ty cần đầu tư để họ có thể học tập
nâng cao trình độ và học hỏi kinh nghiệm tại các nước trong khu vực.
Đối với bộ phận lao động trực tiếp: Công ty nên tăng cường công
tác đào tạo tại chỗ, đào tạo lại cho lao động.
b. Xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào tạo
Công ty nên có kế hoạch hỗ trợ kinh phí đào tạo toàn bộ hoặc một
phần cho người lao động căn cứ vào thành tích, sự cống hiến của họ.

c. Đánh giá chương trình đào tạo
Sau quá trình đào tạo, Công ty cần phải tổ chức đánh giá
chương trình đào tạo, có như thế mới biết được hiệu quả của công tác
đào tạo như thế nào.
3.2.6. Hoàn thiện việc đánh giá thành tích
Trước tiên các nhà quản trị của công ty cần tìm hiểu và rà soát
lại toàn bộ hệ thống đánh giá thành tích của công ty.
Phải phân loại thành tích của nhân viên theo các mức độ như:
A (tốt), B (khá), C (Trung bình). Ngoài việc đánh giá thành tích theo
tiêu chuẩn, khi lao động làm việc tốt, lãnh đạo công ty cần: Khen
ngợi, biểu dương, tán thưởng những người có thành tích cao trước
đông đảo các nhân viên trong công ty, hay trước tất cả các thành viên
của nhóm làm việc, cả trong báo cáo nội bộ; Trao phần thưởng có giá
trị cho những nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc ; Đề
tên những lao động có thành tích cao trên bảng tin của công ty...


23
3. 3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Trước mắt Công ty cần giải quyết được những vấn đề còn hạn
chế trong thời gian qua theo kết quả nghiên cứu. Cụ thể:
- Đối với thu nhập: cần phải tham khảo, xem xét thu nhập của
lao động công ty mình với lao động của các công ty khác cùng ngành,
đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng lao động trong tổ chức để xác
định đúng mức thu nhập. Công ty phải xây dựng chính sách thưởng rõ
ràng và toàn diện ngay từ ban đầu.
- Đối với công tác đào tạo và thăng tiến: cần phải tạo điều kiện
cho họ học tập, nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, tạo cơ hội
thăng tiến cho người có năng lực. Hỗ trợ kinh phí đào tạo nghề tại
chỗ một cách thiết thực, tránh thủ tục rườm rà, hình thức; tăng cường

hợp tác và liên kết trong đào tạo nhân lực để hạn chế sự dịch chuyển
lao động trong ngành. Công ty phải chứng minh cho người lao động
thấy những người có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ được tạo
điều kiện để thăng tiến.
- Với điều kiện làm việc: Công ty cần chú trọng nâng cao điều
kiện làm việc hơn nữa .
- Với công tác thi đua, khen thưởng: Công ty nên có kế hoạch
tiến hành đúng thời điểm, đưa ra được những tiêu thức khen thưởng
và phạt hợp lý, tránh được sự bất mãn từ người lao động.
- Với công tác đánh giá thành tích: việc này cần phải có sự
nghiên cứu, xem xét hợp lý hơn, tham khảo thêm phương pháp của
các công ty khác để có thể xây dựng được hệ thống đánh giá thành
tích cụ thể, rõ ràng, thuyết phục.


24
KẾT LUẬN
Công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc
có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự phát triển của công ty. Sự
thành công hay thất bại của công ty là ở chỗ công ty có sử dụng tốt các
công cụ kích thích lao động để phát huy hết khả năng của người lao
động nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản
xuất kinh doanh hay không. Chính vì vậy, nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động là một đòi hỏi cấp thiết đối với nhà quản trị.
Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận về nâng cao động lực thúc
đẩy người lao động và thực trạng của Công ty cổ phần sản xuất vật liệu
xây dựng 1/5 Quảng Bình, chúng tôi thấy mặc dầu tổ chức hoạt động
trong một điều kiện khó khăn và môi trường cạnh tranh rất cao nhưng
công ty đã có nhiều cố gắng và triển khai nhiều biện pháp để tăng
cường động lực làm việc cho người lao động và đã đạt được nhiều kết

quả rất đáng khích lệ: giữ vững và ổn định sản xuất, không ngừng cải
thiện và nâng cao đời sống cho người lao động, tiếp tục giữ vững được
thương hiệu. Tuy nhiên trong quá trình triển khai, do những khó khăn
khách quan, chủ quan và một số hạn chế khác, việc triển khai các biện
pháp chưa đồng bộ, duy trì chưa bền vững, hiệu quả một số biện pháp
chưa cao vì vậy đã có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty.
Để giúp công ty khắc phục những mặt còn hạn chế ấy, qua nghiên cứu
chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần vào công
tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động của Công ty trong thời
gian tới. Hy vọng với đóng góp nhỏ của nghiên cứu này- thời gian tới,
công ty tiếp tục đứng vững và phát triển, tiếp tục khẳng định vị trí
thương hiệu của mình trong tỉnh cũng như cả nước.