Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản thọ quang (tt)

1
MỞ ĐẦU
I.
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Khi thời đại thông tin và toàn cầu hoá đang tới gần, khủng
hoảng tài chính toàn cầu ảnh hưởng đến từng ngỏ ngách trong cuộc
sống của mỗi chúng ta, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã
chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người thì việc
đầu tư vào con người được xem là cần thiết và mang tính chiến lược.
Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh
tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh
đào tạo và phát triển.
Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thọ Quang là một
doanh nghiệp chế biến hàng thủy sản xuất khẩu, vừa mới chuyển
sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, do nhiều nguyên
nhân nên công tác này đang có những bất cập, nguồn nhân lực chưa
đáp ứng được yêu cầu phát triển của đơn vị.
Xuất phát từ những tình hình thực tế, tác giả chọn đề tài “Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chế biến và xuất khẩu
thủy sản Thọ Quang” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ. Hy vọng
rằng, luận văn sẽ góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty.
II.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
+ Hệ thông hóa những vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thọ
Quang.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản

Thọ Quang.
III.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: là tất cả những vấn đề lý luận và
thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thọ
Quang.


2
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản
Thọ Quang.
+ Về thời gian: Theo chiến lược phát triển của công ty đến
năm 2015.
IV.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện được đề tài này này, luận văn đã sử dụng các
phương pháp nghiên cứu như:
- Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch
sử.
- Phương pháp điều tra khảo sát (phỏng vấn qua bảng câu hỏi).
- Các phương pháp thống kê, tài liệu khác với phương pháp
nghiên cứu.
V.
BỐ CỤC VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ
TÀI
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, danh mục các biểu, hình vẽ, các
chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm ba

chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản
Thọ Quang
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và xuất khẩu thủy
sản Thọ Quang.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.

MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH
NGHIỆP
1.1.1 . Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực


3
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm,
kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc
điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ
chức của người lao động.
Nguồn nhân lực là tài nguyên cơ bản và quý giá nhất của
doanh nghiệp và một lợi thế cạnh tranh mang tính chất quyết định
của doanh nghiệp.

1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá
trị hiện hữu nhất cho doanh nghiệp, bao gồm các lĩnh vực như hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và
lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe
và an toàn nhân viên và tương quan lao động
1.1.2 . Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực:
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ
năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người
lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình.
Theo quan điểm này, đào tạo có hai dạng: Đào tạo mới và đào
tạo lại.
Cũng có quan điểm cho rằng, đào tạo là một quá trình học tập
lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương
đổi lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân có thêm năng lực thực hiện
công việc. Có 2 dạng đào tạo:
- Đào tạo định hướng cho hiện tại.
- Đào tạo cho định hướng cho tương lai.
1.1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hình thức,
phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao
chất lượng của nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý
xã hội), nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển
của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.


4
Tóm lại, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ

nhân viên tiếp tục có những đóng góp cho doanh nghiệp. Chất lượng
của giáo dục, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng to lớn đến chất
lượng nguồn nhân lực; thông qua đó nó ảnh hưởng quyết định đến sự
phát triển của doanh nghiệp.
1.2.
NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1.
Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1.1.
Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định những yêu cầu, những
kết quả cần đạt được của người được đào tạo khi kết thúc quá trình
đào tạo.
Mỗi một công việc khác nhau thì mục tiêu đào tạo là khác
nhau. Cái quan trọng là sự phù hợp giữa công việc và khả năng, năng
lực của người thực hiện công việc đó.
Do đó, việc xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát
từ yêu cầu công việc, từ mục tiêu của doanh nghiệp, từ chiến lược
phát triển của đơn vị. Mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể.
1.2.1.2.
Nội dung kiến thức đào tạo
Xác định kiến thức đào tạo cho nguồn nhân lực chính là xác
định cấp bậc, ngành nghề và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp
với mục tiêu cần đạt. Như vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định sẽ
cần có những loại kiến thức nhất định.
Đối với lao động trực tiếp, nội dung mà doanh nghiệp
cần đào tạo cho học viên là đào tạo định hướng công việc, đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ.
Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp và nhân viên

điều hành thì cần phải có nội dung đào tạo nhằm phát triển kỹ năng
quản trị.
1.2.1.3.
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là việc xem xét tại một thời điểm, giai đoạn
xác định nhân viên nào cần được đào tạo, họ cần phải được đào tạo ở
điểm nào và thích hợp với chương trình đào tạo nào.


5
Để xác định nhu cầu đào tạo người ta nghiên cứu các kết quả
của các phân tích liên quan đó là phân tích doanh nghiệp, phân tích
tác nghiệp và phân tích nhân viên.
Xác định đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo là lựa chọn những người cụ thể, bộ
phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo.
Việc xác định đối tượng đào tạo phải dựa trên cơ sở mục tiêu
của doanh nghiệp, khả năng, kỹ năng, trình độ cũng như nhu cầu
được đào tạo của người lao động.
1.2.1.4.
Phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, tuỳ theo đối tượng
mà sử dụng phương pháp đào tạo thích hợp. Bao gồm:
- Đào tạo tại nơi làm việc.
- Đào tạo ngoài.
- Đào tạo theo chuyên đề.
- Đào tạo nghe nhìn.
- Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo.
- Phương pháp nhập vai.

- Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.
1.2.1.5.
Ngân sách cho đào tạo
Ngân sách đào tạo là những khoản chi phí cần phải chi cho
việc thực hiện chương trình đào tạo.
1.2.1.6.
Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào là một phần không thể thiếu của quá
trình đào tạo, nó được thể hiện qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn nhận thức: Xem xét học viên tiếp thu và học hỏi
được những gì sau khóa học.
Giai đoạn vận dụng: Xem xét học viên vận dụng những kiến
thức, kỹ năng vào tình hình thực tế của doanh nghiệp như thế nào?
1.2.2.
Phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1.
Khái niệm
Phát triển nguồn nhân lực với nghĩa khái quát là quá trình
biển đổi, nâng cao không ngừng năng lực xã hội và tính năng động
xã hội của con người đạt độ trưởng thành về mọi mặt (thể lực, trí lực


6
và nhân cách), đồng thời phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để
phụ vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2.2.2.
Nội dung
Phát triển về số lượng lao động
Đây là phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng nhằm đáp
ứng nhu cầu nhân lực về mặt số lượng cho hoạt động sản xuất kinh

doanh của đơn vị trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Phát triển về chất lượng lao động
Đây là phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu. Phát triển
được xem xét trên khía cạnh thể lực, năng lực, động cơ của người lao
động.
1.2.3.
Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một
quá trình của quản trị nguồn nhân lực, nó có mối quan hệ gắn bó với
nhau.
- Đào tạo cung cấp những kỹ năng cụ thể cho công việc hiện
tại, qua đó cung cấp những năng lực cần thiết cho tương lai.
- Đào tạo là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm cả
những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên
quan đến nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ vì đào
tạo mà còn phục vụ cho mục đích phát triển.
1.3. Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
Có thể nêu ra đây vài ý nghĩa về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực như sau:
- Giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng công việc,
qua đó nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
- Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, bởi vì nhân viên
được trang bị kỹ năng chuyên môn nên muốn được trao những nhiệm
vụ có tính thách thức cao, có nhiều cơ hội thăng tiến.
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp,
sự tương thích giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như
trong tương lai.

7
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH
NGHIỆP.
1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường
- Yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội
- Sự thay đổi văn hoá - xã hội
- Chiến lược của đối thủ cạnh tranh
1.4.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Tầm nhìn, chiến lược Công ty
- Chính sách sử dụng lao động
- Môi trường làm việc và tính chất công việc
- Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN
VÀ XUẤT KHẨU THỦY SẢN THỌ QUANG
2.1. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CHẾ BIẾN VÀ XUẤT KHẨU THỦY SẢN THỌ QUANG TỪ
NĂM 2005 ĐẾN NĂM 2008
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty chế biến và
xuất khẩu thủy sản Thọ Quang.
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tiền thân của công ty là Xí nghiệp sứa muối phèn, năm 1993
được đổi tên thành Xí nghiệp chế biến thuỷ sản 86 (F86).
- Theo Quyết định số 01/HĐQT-QĐTC ngày 25/12/2006 của
Hội đồng Quản trị Công ty cổ phần XNK thủy sản Miền Trung, công
ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thọ Quang thuộc Công ty cổ phần
xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung.

8
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2008
Chỉ tiêu
Năm
Năm
Năm
Năm
2005
2006
2007
2008
Doanh thu (triệu đồng)
Lợi nhuận (triệu đồng)
Thu nhập bình quân
(đồng/người/ năm)

133.976,2
-41
850.000

136.742,3
-276
1.012.000

149.759,8
356
1.456.000

243.455,7
564
1.704.000

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
Tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
được xây dựng trên mô hình trực tuyến chức năng
Chức năng nhiệm vụ chính:
2.1.2. Thực trạng về các yếu tố nguồn lực của Công ty
2.1.2.1. Nguồn nhân lực tại Công ty
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo loại hình lao động
Chỉ tiêu

Năm 2005
Tỷ lệ
SL
%

Năm 2006
Tỷ lệ
SL
%

Tổng số
LĐ trực
tiếp
LĐ gián
tiếp

515

100.0

653

100,0

450

87,38

571

87,44

65

12,62

82

12,56

Năm 2007
Tỷ lệ
SL
%
100,
751

0
88,5
665
5
86

11,45

Năm 2008
Tỷ lệ
SL
%
825

100,0

736

89,21

89

10,79

(Nguồn số liệu: Phòng Nhân sự - Hành chính cung cấp)
Qua số liệu ở trên cho thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao
trong tổng số, bình quân 87,38%.
Đối với lao động gián tiếp thì chiếm tỷ lệ tương đối và có xu
hướng giảm. Nếu như năm 2005 tỷ lệ giữa lao động trực tiếp so với
tổng số lao động trong toàn Công ty là 12,62% thì sang năm 2006

con số này là 12,56% và đến năm 2008 chỉ còn là 10,79%. Điều này
cho thấy Công ty đang tinh giảm dần số lượng lao động gián tiếp
tăng cường chất lượng.


9
Bảng 2.3. Phân loại lao động theo trình độ
Chỉ tiêu

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

SL

%

SL

%

SL

%

SL

%

LĐ gián tiếp

65

100,0

82

100,0

86

100,0

89

100,0

- ĐH, cao đẳng

43

66,15

57

69,51

58

67,44

59

66,29

- Trung cấp

17

26,15

19

23,17

20

23,26

21

23,60

- Sơ cấp

5

7,69

6

7,32

8

9,30

9

10,11

450

100,00

571

100,00

657

100,00

736

100,00

95

21,11

141

24,69

165

25,11

181

24,59

- Bậc 2

71

15,78

91

15,94

159

24,20

173

23,51

- Bậc 3

118

26,22

125

21,89

130

19,79

142

19,29

- Bậc 4

72

16,00

81

14,19

95

14,46

119

16,17

- Bậc 5

11

2,44

12

2,10

12

1,83

11

1,49

- Bậc 6

6

1,33

6

1,05

6

0,91

5

0,68

77

17,11

115

20,14

90

13,70

105

14,27

LĐ trực tiếp
- Bậc 1

- LĐ phổng thông

(Nguồn số liệu: Phòng Nhân sự - Hành chính cung cấp)
Lao động có tay nghề bậc 1, bậc 2 chiếm tỷ lệ cao trong lao
động trực tiếp và tăng đều qua các năm. Năm 2005, lao động có tay
nghề bậc 1 và bậc 2 có 166 người (tỷ lệ 36,89%), đến năm 2008 con
số này là 354 lao động (tỷ lệ 48,52%). Lao động bậc 3 trở lên lại có
xu hướng giảm.
Nhìn chung, lực lượng lao động tại đơn vị là lao động trẻ qua
đó cho thấy chính sách sử dụng lao động của đơn vị là huy động sức
trẻ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu đi đôi với
việc này là thường xuyên đào tạo và phát triển nhân viên thì lực
lượng này sẽ là nguồn lực quý giá cho sự phát triển lâu dài của công
ty.
2.1.2.2. Cơ sở vật chất của công ty
Công ty đang quản lý sử dụng tổng diện tích đất 32.147m2,
bao gồm khu vực Văn phòng làm việc; 3 phân xưởng chế biến, 1
phân xưởng cơ điện và 1 kho lạnh 160 tấn, 1 kho lạnh 40 tấn và 1
kho lạnh 800 tấn, nhà ăn và khuôn viên cây xanh.


10
2.1.2.3. Nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn của công ty
Về phần nguồn vốn, nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao (chiếm trên

96%) còn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ thấp (dưới 4%). Điều này cho
thấy vốn hoạt động của công ty chủ yếu là vốn vay ngắn hạn.
Nguồn vốn hoạt động của công ty chủ yếu là nguồn vốn vay
chiếm từ 95,88% đến 99,37% nhưng hàng năm công ty vẫn duy trì
một tỷ lệ khá cao.
2.1.3. Tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
Bảng 2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
năm 2005-2008
Chỉ tiêu

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

133.976,20

136.742,30

149.759,80

243.445,70

102,06

109,52

162,56

134.017,60

137.018,50

149.403,90

242.882,20

4. Lợi nhuận trước thuế

-41

-276

356

564

5. Lợi nhuận/ doanh thu

-0,03%

-0,20%

0,24%

0,23%

5. Lợi nhuận/ chi phí

-0,03%

-0,20%

0,24%

0,23%

1. Tổng doanh thu
2. Tốc độ tăng doanh thu
3. Tổng chi phí

(Nguồn: Phòng Kế toán tài vụ của công ty)
Qua số liệu trên chứng tỏ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty trong thời gian qua có hiệu quả, sự đầu tư của Seapdex
Đà Nẵng vào Công ty đang đi đúng hướng.
Với kết quả trên công ty có quyền hy vọng về những thành
công trong những năm đến
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CHẾ BIẾN VÀ XUẤT
KHẨU THỦY SẢN THỌ QUANG.
2.2.1. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty.
2.2.1.1. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo
Thực tế những năm qua, công ty đã tiến hành đào tạo người
lao động với mục tiêu nâng cao tay nghề của công nhân trực tiếp sản
xuất, nâng cao trình độ nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nghiệp
vụ, cán bộ quản lý nhưng đào tạo không gắn với công việc, không có
kiểm tra, đánh giá kết quả đang còn hạn chế.

2.2.1.2. Nội dung kiến thức đào tạo.


11
+ Đối với công nhân trực tiếp sản xuất:
Những năm qua, nội dung kiến thức đào tạo công nhân trực
tiếp sản xuất chủ yếu là hướng dẫn công việc, truyền đạt những nội
dung cơ bản của pháp luật nhà nước, những nội quy, quy chế, ..Bên
cạnh đó, nội dung kiến thức còn là việc thực hành chế biến sản phẩm
để xác định tay nghề của người lao động. Tuy nhiên khi tổ chức các
lớp đào tạo cho công nhân, việc lựa chọn kiến thức đào tạo được các
cán bộ chuyên môn của các phòng ban soạn thảo và thực hiện.
+ Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ quản lý:
Đây là đối tượng thuộc các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ,
chiếm số lượng nhỏ trên tổng số lao động của đơn vị như lại có trình
độ cao (số liệu ở bảng 2.3) do đó kiến thức đào tạo chủ yếu thường
được tập trung nhiều vào định hướng công việc, kiến thức chuyên
môn nghề nghiệp, kỹ năng thực hiện công việc, kỹ năng giao tiếp.
2.2.1.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
Đối với công nhân trực tiếp: Thực tế cho thấy, trong những
năm qua, đào tạo cho công nhân trực tiếp sản xuất được tiến hành
thường xuyên hàng năm vào khoảng thời điểm tháng 3, tháng 4. Đây
là thời điểm không chính vụ, công ty thường tổ chức các lớp đào tạo
lý thuyết nhằm cũng cố kiến thức cho người lao động.
Bảng 2.5. Số lượng lao động tham gia đào tạo
Chỉ tiêu đánh giá

1. CN trực tiếp
2. Cán bộ CMNV

3. Cán bộ quản lý

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

SL

%

SL

%

SL

%

SL

%

211
4

40,9

7
0,78
0,00

210
6
2

32,16
0,92
0,31

298
4
3

39,6
8
0,53
0,40

361
22
2

43,76
2,67
0,24

(Nguồn số liệu: Phòng Nhân sự - Hành chính cung cấp)

Qua số liệu ở bảng 2.6 cho thấy công nhân trực tiếp sản xuất
được đào tạo qua các năm tăng. Năm 2005 có 211 lao động tham gia
đào tạo (đạt 40,97%), sang năm 2006 con số này là 210 người (đạt
32,16%), đến năm 2008 là 43,76%. Qua đó cho thấy nhu cầu đào tạo


12
công nhân trực tiếp sản xuất là rất lớn và công ty đã thực hiện tốt vấn
đề này.
Tóm lại, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chỉ được
tiến hành theo từng năm chứ chưa dựa vào kế hoạch kinh doanh dài
hạn, chưa sử dụng các phương pháp khoa học mang tính khách quan
để tìm hiểu và xác định nhu cầu đào tạo.
Thực trạng đối tượng đào tạo
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, đối tượng đào tạo được
chia thành các dạng sau:
+ Công nhân lao động phổ thông mới tuyển chưa có tay nghề:
+ Công nhân lao động phổ thông mới đã có tay nghề
+ Đối với công nhân lao động kỹ thuật đã qua đào tạo
+ Đối với công nhân cũ
- Đối với cán bộ nghiệp vụ, cán bộ quản lý: Việc xác định đối
tượng đào tạo trong nhiều năm qua đang còn nhiều bất cập.
+ Chưa tìm hiểu nhu cầu đào tạo của đối tượng đào tạo
+ Chưa đánh giá chính xác đối tượng đào tạo trên cơ sở năng
lực và nhu cầu của từng đối tượng.
+ Trên thực tế, có rất nhiều đối tượng không cần phải đào tạo
nhưng bắt buộc tham gia, trong khi nhiều nhân viên cần được đào tạo
thì lại không được phép tham gia.
2.2.1.4. Phương pháp đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc: được thực hiện đối với đối tượng là

công nhân trực tiếp sản xuất và nhân viên nghiệp vụ mới tuyển.
+ Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Được đào tạo lý thuyết
thông qua việc truyền đạt kiến thức từ người giảng và học viên (là
công nhân) nghe và ghi chép.
+ Đối với nhân viên mới tuyển, ngoài việc đào tạo hội nhập
bằng sự truyền đạt lý thuyết từ cán bộ chuyên môn có kinh nghiệm,
nhân viên mới tuyển còn có chương trình thử
- Đào tạo bên ngoài: Được thực hiện đối với đối tượng là các
cán bộ nghiệp vụ, cán bộ quản lý thông qua các lớp học chuyên đề
do các đơn vị đào tạo tổ chức đào đạo.


13
Tóm lại, phương pháp đào tạo của công ty hiện nay đang còn
bất cập, không theo sát đối tượng được đào tạo, phương pháp giảng
dạy mang tính truyền thống (giảng viên nói và người nghe hiểu và
ghi chép), không có hình ảnh minh họa cụ thể, chưa có tiêu chí đánh
giá nên công tác đào tạo của công ty được đánh giá là kém phù hợp
với đối tượng đào tạo.
2.2.1.5. Ngân sách cho đào tạo
- Năm 2005 ngân sách đào tạo bình quân là 316.000 đồng/
người, sang năm 2006 con số này là 362.000 đồng/người và đến năm
2008 là 369.000 đồng/ người. Ngân sách có tăng nhưng đag còn
thấp.
- Mặc khác do chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo một các
hoàn chỉnh nên chưa có kế hoạch dài hạn về ngân sách đào tạo dẫn
đến việc tổ chức đào tạo đang còn bị động. Nếu như trong những
năm đến công ty không cơ cấu lại tỷ lệ này thì việc cạnh tranh, nhất
là cạnh tranh về con người sẽ rất khó khăn và không bền vững
2.2.1.3. Đánh giá kết quả đào tạo

Trong những năm qua công ty cũng có tiến hành đánh giá kết
quả đào tạo nhưng chỉ dừng lại ở mức độ quan sát chủ quan của bộ
phận chuyên môn chứ không có chương trình khảo sát đánh giá một
cách cụ thể.
Bằng phương pháp xử lý thông tin trên phần mềm SPSS, kết
quả thu thập được như sau:
- Đánh giá phản ứng của người học đối với khóa học:
Bảng 2.6.Đánh giá kết quả đào tạo
Nội dung đánh giá
Số phiếu
Tỷ lệ %
1. Mức độ phù hợp nội dung chương trình
165
100
đào tạo
- Rất phù hợp
15
9,1
- Phù hợp
35
21,2
- Ít phù hợp
105
63,6
- Không phù hợp
10
6,1
2. Công tác kiểm tra, đánh giá ứng dụng
165
100

nội dung đào tạo vào công việc


14
- Thường xuyên
- Thỉnh thoảng
- Không có
Qua kết quả khảo sát cho thấy
đa số ý kiến cho rằng chương
trình đào tạo ít và không phù
hợp với tỷ lệ 69,7%. Chỉ có
30,3% cho rằng nội dung
chương trình đào tạo phù hợp
với kiến thức người học.

79
69
17

47,8
41,9
10,3

- Những kiến thức kỹ năng học được: Sau mỗi khóa đào tạo
tại đơn vị, người lao động được công ty xét công nhận bậc nghề trên
cơ sở các bài kiểm tra đánh giá. Đối với nhân viên được cử đi đào
tạo được công ty đánh giá thông qua các văn bằng, chứng chỉ.
- Mức độ kiểm tra ứng dụng vào công việc.
Đồ thị 2.4 cho thấy công ty thường
xuyên kiểm tra việc ứng dụng

những nội dung đào tạo vào công
việc với tỷ lệ 47,8%; số ý kiến cho
rằng việc kiểm tra chỉ dừng lại ở
mức độ nhắc nhở với tỷ lệ 41,9%,
số ý kiến cho rằng không có sự
kiểm tra là 10,3%.
- Kết quả doanh nghiệp đạt được từ việc đầu tư vào đào
tạo:
Đầu tư vào đào tạo trong những năm qua đạt được một số kết
quả sau:
- Nhận thức của người lao động được nâng cao.
- Giảm những sai sót trong biến sản phẩm, có một số những
cải tiến sản xuất.


15

- Tần suất đào tạo
Qua đồ thị 2.5 cho thấy rằng chỉ
có 2% số người được hỏi cho
rằng công ty thường xuyên tổ
chức các lớp đào tạo. Số người
này nằm trong khối cán bộ quản
lý thường xuyên tham gia các
khóa học quản lý. Có 15% ý kiến
cho rằng thỉnh thoảng công ty
mới tổ chức lớp đào tạo, còn có
đến 73% cho rằng công ty ít và
rất ít tổ chức đào tạo.
Như vậy, để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động

thì đòi hỏi công ty phải thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo ngắn
hạn hoặc dài hạn cho người lao động. Có như thế thì sức cạnh tranh
nguồn nhân lực của công ty mới phát triển được.
- Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc
hiện tại
Qua đồ thị 2.6 cho thấy
mức độ hài lòng của người
lao động đối với công việc
hiện tại khá cao chiếm
45%, hài lòng với công
việc ở mức độ bình thường
chiếm 19,5%, còn không
hài lòng chiếm 35,5%
Tóm lại, công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong
những năm qua còn nhiều bất cập. Mặc dù cũng đã có nhiều cố gắng
trong việc đào tạo song vẫn còn một số cán bộ nghiệp vụ kỹ năng


16
làm việc, kỹ năng sử dụng các thiết bị hỗ trợ công việc chưa tốt nên
kết quả đạt được vẫn còn hạn chế. Đây cũng là vấn đề mà công ty
cần khắc phục trong thời gian tới.
2.2.2. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của Công
ty trong thời gian qua.
2.2.2.1. Phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng
Như đã phân tích ở trên, số lượng lao động của công ty trong
những năm qua có tăng nhưng tốc độ tăng chậm lại. Việc tuyển lao
động hàng năm là nhằm bổ sung những thiếu hụt do lao động dịch
chuyển.
2.2.2.2. Phát triển nguồn nhân lực về chất lượng.

- Phát triển thể lực cho người lao động
+ Thực hiện ngày làm việc 8 tiếng, không tăng giờ.
+ Thường xuyên chăm lo bữa ăn cho người lao động.
+ Công tác y tế cũng được Công ty quan tâm đúng mức.
- Phát triển trí lực cho người lao động
- Đối với lao động trực tiếp: Thông qua việc thi nâng cao tay
nghề, nâng bậc, đã đào tạo đội ngũ công nhân trực tiếp có trình độ
tay nghề cao.
- Đối với lao động gián tiếp là cán bộ chuyên môn nghiệp vụ:
Lao động gián tiếp có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ cao (trên
66% lao động gián tiếp), lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ
khoảng 23% còn lao động có trình độ sơ cấp chiếm khoảng 7%.
Thực tế thì vẫn còn một số lao động chưa đáp ứng được yêu cầu
công việc.
- Động cơ thúc đẩy người lao động
+ Chính sách tiền lương và đãi ngộ
Hiện nay tiền lương của công ty được thực hiện tương đối tốt,
thường xuyên điều chỉnh lương đối với công nhân trực tiếp sản xuất
nhưng đối với bộ phận gián tiếp thì mộ năm mới điều chỉnh. Mức
điều chỉnh chưa công bằng, thỏa đáng cho từng đối tượng.
+ Chính sách sử dụng con người
Việc sử dụng con người (bố trí công việc, đề bạt, bổ nhiệm)
còn mang tính chủ quan của các cấp quản lý chứ chưa có tiêu chí rõ


17
ràng, chưa định hướng cho người lao động một tương lai khi làm
việc do đó không tạo động cơ thúc đẩy sự đóng góp của họ.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHẾ BIẾN
VÀ XUẤT KHẨU THỦY SẢN THỌ QUANG

3.1. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY
3.1.1. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh quốc tế
- Tác động của khủng hoảng tài chính làm thay đổi mạnh mẻ
nền kinh tế thế giới.
- Các quốc gia tăng cường bảo hộ sản xuất thông qua các
chương trình vận động “Sử dụng hàng sản xuất trong nước”, tăng
cường hàng rào kỹ thuật, trong đó có sản phẩm thủy sản.
Môi trường kinh doanh trong nước
- Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu diễn ra trong bối cảnh
nền kinh tế nước ta vừa mới bắt đầu quá trình khôi phục, ổn định vĩ
mô sau cơn lạm phát kéo dài, sức còn yếu
- Các quy định hàng rào kỹ thuật đã tác động mạnh đến các
doanh nghiệp sản xuất thủy sản Việ Nam.
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015
Tầm nhìn phát triển Seaprodex Đà nẵng đến năm 2015
Seaprodex Đà Nẵng xác định tầm nhìn phát triển của Công ty
đến năm 2015 như sau: “Đến năm 2015, Seaprodex Đà Nẵng trở
thành một tập đoàn liên kết dọc các hoạt động nuôi trồng, chế biến
và kinh doanh thủy sản hàng đầu Việt nam,... ”.
Tầm nhìn phát triển sản xuất chế biến – kinh doanh thủy
sản 2015
Phù hợp với tầm nhìn của cả Seaprodex Đà nẵng, và trên cơ
sở phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn phát triển của lĩnh vực
sản xuất chế biến thủy sản được xác định như sau:“Đến năm 2015,

18
Công ty chế biến và xuất khẩu thuỷ sản Thọ Quang - đơn vị chủ lực
của Seaprodex Đà nẵng, trở thành công ty có uy tín hàng đầu Việt
Nam trong việc cung cấp những sản phẩm thuỷ sản chất lượng cao,
phong phú về chủng loại và mang tính đặc thù riêng”.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015
Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu lao động từ năm 2009 đến năm 2015
Năm
2009

Năm
2010

Năm
2011

Năm
2012

Năm
2013

Năm
2014

Năm
2015

1000

1100

1200

1300

1300

1400

1500

1. LĐ gián tiếp

95

95

100

100

100

100

100

2.LĐ trực tiếp

905

1005

1100

1200

1200

1300

1400

3.Tỷ lệ (1)/(2)

10,50

9,45

9,09

8,33

8,33

7,69

7,14

Chỉ tiêu
Tổng

(Nguồn số liệu: Phòng Nhân sự - Hành chính cung cấp)
Với tầm nhìn chiến lược mà công ty đã đặt ra, với kế hoạch
sản xuất hàng năm được xây dựng nhằm cụ thể hóa chiến lược ấy thì
rõ ràng yếu tố con người là nhân tố xuyên suốt, quan trọng mang lại
sự thành công cho Công ty. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp
ứng yêu cầu chiến lược cho sự phát triển của Công ty là một vấn đề
quan trọng trong thời gian đến
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CHẾ BIẾN VÀ XUẤT KHẨU THỦY SẢN THỌ QUANG.
3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản Thọ Quang
3.2.1.1. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo của Công ty.
Công ty phải xuất phát từ chiến lược phát triển của đơn vị và
đánh giá nguồn nhân lực hiện có để xác định mục tiêu đào tạo cho
người lao động trong những năm tới. Để thực hiện được chiến lược
đó thì mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty:
- Có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực để hoàn thành
nhiệm vụ kinh doanh và đạt mục tiêu đề ra.


19
- Xây dựng kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ nguồn nhân
lực để qua đó phát triển nhân lực có trình độ cao phục vụ cho công
tác quản lý.

- Nâng cao năng lực cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ
quản lý để dần xây dựng nguồn nhân lực đủ mạnh, năng động,
chuyên nghiệp đáp ứng yêu cầu ngày càng cao yêu cầu sản xuất kinh
doanh của Công ty.
3.2.1.2. Hoàn thiện nội dung kiến thức đào tạo
Nội dung kiến thức phải bù đắp những kỹ năng, kiến thức còn
thiếu của người lao động. Cụ thể:
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, nội dung kiến thức bao
gồm:
+ Kiến thức pháp luật lao động.
+ Nội quy, quy định của công ty.
+ Các chính sách tiền lương, chế độ đối với người lao động
+ Quy trình sản xuất chế biến hàng thủy sản
+ Kiến thức an toàn lao động, vệ sinh an toàn thực phẩm.
+ Kiến thức về sản phẩm mới.
- Đối với lao động gián tiếp mới tuyển dụng: Đây là đối tượng
mới vào làm việc nên họ còn có nhiều điều chưa hiểu biết về Công
ty. Nội dung kiến thức bao gồm:
+ Kiến thức pháp luật lao động.
+ Nội quy, quy định của công ty.
+ Các chính sách tiền lương, chế độ đối với người lao động
+ Cơ hội làm việc và thăng tiến
- Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ quản lý, nội
dung kiến thức bao gồm:
+ Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
+ Kỹ năng làm việc, kỹ năng quản lý.
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
Công ty chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo từ những ngày đầu
năm để tránh thời điểm mùa vụ chính (nên lập kế hoạch vào đầu
năm).

20
Để công tác xây dựng kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh và có thể thực
hiện được thì phải xác định đúng nhu cầu và đối tượng cần đào tạo.
- Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo trên phương diện xác định mục
tiêu cần được đào tạo là đào tạo cái gì, lĩnh vực kiến thức và kỹ năng
gì cần được đào tạo, phải được tiến hành theo nguyên tắc đáp ứng
yêu cầu của công việc. Do đó:
+ Công ty cần chủ động trong việc xây dựng chiến lược kinh
doanh gắn với chiến lược đào tạo nguồn nhân lực.
+ Công ty phải tiến hành phân tích công việc để xác định nhu
cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc.
+ Công ty đánh giá, so sánh kết quả thực hiện công việc trong
thực tế với yêu cầu đặt ra cho nhân viên. Việc so sánh phải có các
tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc như số lượng và
chất lượng công việc hoàn thành, tinh thần, thái độ, tác phong làm
việc của nhân viên, …
- Xác định đối tượng đào tạo
Công ty phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo để đảm
bảo nâng cao hiệu quả thực hiện công việc sau đào tạo. Đối tượng
được xác định cụ thể là nhân viên lao động trực tiếp và cán bộ quản
lý.
3.2.1.4. Hoàn thiện phương pháp đào tạo
Do đặc thù công việc và trình độ nhân viên của Công ty khác
nhau nên cần phải có hình thức và phương pháp đào tạo cho thích
hợp với từng đối tượng.
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty sử dụng hình
thức đào tạo tại chỗ cho các nhân viên bằng phương pháp đào tạo

trong công việc theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp tại nơi làm
việc.
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất mới tuyển. Ở công đoạn
này, trình độ tay nghề của người lao động không đồng đều nên công
tác đào tạo phải cần phân loại trình độ tay nghề và tăng cường công
tác đào tạo thực hành sơ chế sản phẩm để người công nhân thao tác
nhanh, hạn chế đến mức thấp nhất hư hỏng sản phẩm.


21
- Đối với cán bộ quản lý và các nhà quản trị, Công ty sử dụng
các phương pháp đào tạo ngoại công việc để nâng cao năng lực quản
lý, để họ có nhiều kỹ năng và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng
như khả năng ngoại ngữ trong giao tiếp, vi tính,…
3.2.1.5. Lập ngân sách đào tạo.
Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao thì kinh phí đào tạo đựơc
lập phải phản ánh đầy đủ các loại chi phí có thể phát sinh trong quá
trình đào tạo, nguồn kinh phí đó phải được quản lý và sử dụng đúng
mục đích, đúng đối tượng.
Ngân sách đào tạo được lập phải thể hiện được các chi phí sau:
- Ngân sách cho việc phân tích nhu cầu
- Ngân sách biên soạn tài liệu
- Ngân sách thuê giảng viên
- Ngân sách cho các phương tiện nghe nhìn
- Chi phí hành chính khác
3.2.1.6. Đánh giá kết quả đào tạo
- Tổ chức kiểm tra cuối khóa đào tạo thông qua các bài kiểm
tra.
- Xem xét phản ứng của người học về khóa đào tạo.
- Báo cáo kết quả đào tạo: Với mục tiêu đặt ra thì sau khi kết

thúc khóa học thì người học tiếp thu được những gì và những kiến
thức đó được đề xuất áp dụng vào trong công việc như thế nào.
- Để đánh giá ta sử dụng các biểu mẫu sau:
+ Đánh giá khóa học của học viên (xem phụ lục số 2)
+ Báo cáo kết quả đào tạo (xem phụ lục số 3)

+ Kết quả kiểm tra, chứng chỉ.
3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1.Hoàn thiện đánh giá nhân viên
- Xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên
Để đánh giá năng lực của nhân viên cần phải xây dựng được
hệ thống các tiêu chí đánh từng cá nhân, từng đối tượng. Chủ yếu
được đánh giá qua 3 chỉ tiêu chính: Kiến thức; Trình độ chuyên môn,
kỹ năng làm việc; Thái độ, tác phong đạo đức.


22
- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp: Ở đây tác giả chọn
phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị.
Như vậy, với việc đánh giá theo phương pháp này sẽ khắc
phục được những nhược điểm của phương pháp đánh giá cũ. Việc
xây dựng tiêu chí đánh giá, cho điểm, phản ánh qua đồ thị sẽ thấy
được nhân viên đạt được những gì và còn có những gì chưa đạt cần
phải khắc phục.
3.2.2.2.
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng cán bộ nghiệp vụ,
các vị trí quản lý chủ chốt
- Quy trình thực hiện tuyển dụng bao gồm những bước cụ
thể, qua đó mỗi bước quy trình sẽ xác định ai sẽ là người thực công
việc đó.

- Công tác tuyển dụng thực hiện sẽ tuyển được nhân viên có
năng lực, phù hợp yêu cầu công việc của công ty.
3.2.2.3.
Xây dựng khả năng tự học trong công ty
- Hình thành thói quen tự học tập, tự nghiên cứu trong nhân
viên
- Lãnh đạo làm gương tự học
3.2.2.4.
Chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao
Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp, Công ty
nên xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao như
sau:
Đối với nguồn nhân lực bên trong
- Tạo mọi điều kiện thuận lợi để họ phát huy hết khả năng và
tự khẳng định mình.
- Rà soát bố trí lại công việc phù hợp với khả năng của từng
người để phát huy hết sở trường của họ.
- Công ty cần có kế hoạch luân chuyển công việc giữa nội bộ
nhân viên trong phòng, nhân viên trong phòng đảm nhận công việc
của nhau trong một thời gian.
- Lương bổng và đãi ngộ cũng đóng vai trò rất quan trọng
trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.


23
- Luôn quan tâm đến người lao động, có hình thức khen
thưởng xứng đáng, động viên các sáng kiến cải tiến kỹ thuật có giá
trị làm lợi cho công ty.
Đối với nguồn nhân lực bên ngoài
- Bên cạnh chính sách tiền lương hiện thời của công ty, tùy

vào vị trí chức danh cần tuyển, trên cơ sở năng lực của ứng viên và
nhu cầu của doanh nghiệp, công ty cần có mức lương ưu đãi cho đối
tượng này thì mới có khả năng thu hút được.
- Bố trí công việc phù hợp với năng lực của họ, tạo mọi điều
kiện thuận lợi để họ phát huy hết khả năng.
- Ngoài ra công ty còn có chính sách hỗ trợ vật chất khác
như: tiền nhà trọ cho người lao động ở địa phương khác chuyển đến
trong vòng 3 đến 5 tháng để họ có chổ ở ổn định và an tâm công tác,
hỗ trợ kinh phí đào tạo hoặc bồi dưỡng kiến thức chuyên môn phù
hợp với công việc.
3.2.2.5.
Hoàn thiện tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm
Công ty cần xây dựng tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong việc
đề bạt nhân viên quản lý. Việc đề bạt cán bộ phải gắn với kết quả và
hiệu quả công việc hoàn thành.
Công ty phải hướng cho người lao động thấy được tương lai
làm việc tại công ty bằng việc xây dựng mô hình phát triển nhằm
khuyến khích, thúc đẩy nhân viên cố gắng phấn đấu để vươn lên. Mô
hình này là hình thức phát triển theo từng cấp bậc vị trí công việc
trong công ty. Công ty phải định hướng phát triển nguồn nhân lực và
yêu cầu tiêu chuẩn quy định cho những chức danh khác nhau để nhân
viên phấn đấu.
3.3.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Để các gải pháp đề xuất trên đi vào thực tế tác giả có những
kiến nghị sau:
+ Đối với Nhà nước: cần có những chính sách hỗ trợ doanh
nghiệp công tác đào tạo nguồn nhân lực chế biến thủy sản. Bộ giáo
dục và đào tạo cần xây dựng cơ cấu ngành đào tạo, nội dung chương
trình đào tạo gắn chặt giữa đào tạo với thực tiễn yêu cầu của các

công ty.


24
+ Đối với Công ty Seaprodex Đà Nẵng: Hỗ trợ việc đào tạo
thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ, cán bộ quản lý.
KẾT LUẬN
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một phần của quản trị
nguồn nhân lực, nó có quan hệ hữu cơ mật thiết với nhau, có có vai
trò quan trọng trong sự phát triển của Công ty. Công tác đào tạo được
thực hiện tốt sẽ góp phần nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc của
người lao động. Công tác phát triển nguồn nhân lực được thực hiện
tốt sẽ là động lực tích cực để người lao động yêu thích bản thân,
công việc hơn và nó sẽ làm cho công tác đào tạo thêm hiệu quả.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và
xuất khẩu thủy sản Thọ Quang là một vấn đề hết sức cấp bách trong
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong điều kiện nền kinh tế cạnh
tranh gay gắt như hiện nay để đưa hoạt động quản trị nguồn nhân lực
dần đến tính chuyên nghiệp, tạo nên sức cạnh tranh mới của Công ty.
Luận văn đã đạt được một số kết quả sau:
+ Đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
+ Đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chế biến và
xuất khẩu thủy sản Thọ Quang trong thời gian qua, qua đó nói lên
được những mặt đạt được và những vấn đề hạn chế cần phải khắc
phục của công tác trên tại Công ty.
+ Đã đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển tại Công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản

Thọ Quang.
+ Đề xuất kiến nghị với Nhà nước, với Seaprodex Đà Nẵng
trong việc thực hiện các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích, do còn hạn chế về
khả năng, thời gian nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu


25
sót. Tác giả luận văn rất mong nhận được ý kiến đóng góp nhằm giúp
cho tác giả hoàn thiện hơn đề tài này.