Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần dệt may hòa thọ đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
Nhân lực được xem là vấn đề then chốt cho thành công của mọi tổ
chức, việc đánh giá thành tích công việc giúp cho người quản trị đưa ra
được những nhận định đúng về con người trong tổ chức. Những nhân định
đó có thể giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những đánh giá về từng cá nhân
trong tổ chức, đưa ra những chính sách cụ thể trong quản lý nhân lực của tổ
chức Công ty.
Đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà
một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy năng suất công việc và
thực hiện các quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh
giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân
viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty. Đánh
giá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị
và văn hoá tổ chức. Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiến
trình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thực
hiện công việc thật ra có thể tiến hành theo những cách không chính thức.
Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm
bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty Cổ
phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng không thể không thực hiện đánh giá
nhân viên. Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại
Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng chưa tốt. Nguyên nhân cơ
bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
nhân. Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân
viên không thể chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích
như mong muốn của cấp lãnh đạo. Từ việc đánh giá nhân viên không chính
xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân
lực như: K hen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt…Chính từ việc đánh
giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng,
đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân
viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơnDo đó, với

mục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần dệt
may Hòa Thọ - Đà Nẵng, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn
thiện công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ
- Đà Nẵng”.


2
CHƯƠNG 1
CÁC LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
1.1. MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
1.1.1. Đánh giá nhân viên và tầm quan trọng của đánh giá
Qua tham khảo nhiều tài liệu, có thể hiểu việc đánh giá nhân viên
là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo
mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó..
1.1.1.1. Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên
- Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng
Phòng, Ban, cá nhân trong tổ chức.
- Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm
việc của cá nhân họ.
- Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt
những mục tiêu chiến lược đã đặt ra.
- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân.
- Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ
chức để đạt mục tiêu đã đề ra.
1.1.1.2. Mục đích của việc đánh giá nhân viên
Đánh giá việc thực hiện công việc rất cần thiết và mục đích là.
a. Phát triển nhân viên
Một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo
nhân viên.
- Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên

- Nâng cao thành tích của nhân viên:
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
- Xác định nhu cầu đào tạo
b. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Đánh giá thực hiện công việc còn nhằm phục vụ cho công tác quản
trị nguồn nhân lực nói chung.
- Kết nối khen thưởng với thành tích
- Đánh giá chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực
1.2. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
Hệ thống đánh giá thường được diễn ra theo các trình tự sau:
1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
1.2.1.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và
bản mô tả công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ
thực hiện công việc của nhân viên.


3
1.2.1.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh
đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực
hiện công việc đó.
1.2.1.3. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn hệ thống đánh giá
* Tiêu chuẩn phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
* Tiêu chuẩn phải bao quát, không bị khiếm khuyết
* Tiêu chuẩn không bị đồng nhất
* Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, đáng tin cậy
1.2.2. Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá.
Trước các kỳ thực hiện đánh giá, lãnh đạo công ty cần nhắc lại

nhân viên những tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá đối với công việc của họ
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
1.2.3.1. Đánh giá dựa trên đặc điểm
Nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính của
nhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo.
1.2.3.2. Đánh giá dựa trên hành vi
Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc đã
được phát triển để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên hoặc không nên
thể hiện trong công việc.
1.2.3.3. Đánh giá dựa trên kết quả
Đánh giá những thành quả của nhân viên trên kết quả mà họ đạt
được thông qua công việc.
1.2.4. Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng
1.2.4.1. Qui tắc nhất quán
Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho
mọi nhân viên.
1.2.4.2. Qui tắc hạn chế tư lợi
Các tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân
viên cần được thông báo
1.2.4.3. Qui tắc chính xác
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính
công bằng khi đánh giá nhân viên.
1.2.4.4. Qui tắc hiệu chỉnh
Là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng
loại công việc khác nhau, đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp.
1.2.4.5. Qui tắc tiêu biểu
Qui tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá là tiêu chuẩn đánh
giá phải đại diện, bao quát

4
1.2.4.6. Qui tắc đạo đức
Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con
người toàn diện.
1.2.5. Các lỗi cần tránh trong đánh giá
• Lỗi thiên kiến
• Lỗi định kiến và cục bộ cá nhân
• Lỗi bình quân chủ nghĩa
• Lỗi vầng hào quang hay xu hướng thái quá
• Lỗi thái cực
• Lỗi thiển cận
• Lỗi tương phản
1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
Phương pháp đánh giá nhân viên có thể chia thành các nhóm
phương pháp chính:
1.3.1. Các phương pháp dựa trên đặc điểm
1.3.1.1. Phương pháp Thang đo Bình chọn dạng biểu đồ
Người đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thông qua việc sử
dụng thang điểm liên tục. Các thang điểm trên thang phản ảnh mức khác
biệt về thành tích có thể được ấn định hoặc qui đổi sang điểm số.
1.3.1.2. Phương pháp Thang đo Tiêu chuẩn Tổng hợp
Phương pháp Thang đo Tiêu chuẩn Tổng hợp là bước phát triển
tiếp theo của phương pháp Thang đo Bình chọn dạng biểu đồ.
1.3.1.3. Phương pháp Lựa chọn Bắt buộc
Phương pháp Lựa chọn bắt buộc yêu cầu người đánh giá chọn từ
những nhận xét đã có sẵn.
1.3.1.4. Phương pháp Viết bản nhận xét
Bản Nhận xét có thể cung cấp thêm những thông tin mô tả về thực
hiện công việc của nhân viên mà không nhất thiết phải thông qua thang đo
bình chọn.

1.3.2. Các phương pháp dựa trên Hành vi
1.3.2.1. Phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình
Một thuận lợi của phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình là
bao quát toàn bộ kỳ đánh giá và vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận
1.3.2.2. Phương pháp Đánh dấu Bản liệt kê Hành vi thực hiện
Là một biểu mẫu đã liệt kê sẵn những câu nhận xét và người lãnh
đạo đánh dấu vào những câu mà họ cho là đặc điểm cá tính hoặc hoạt
động thực hiện công việc của người nhân viên.
1.3.2.3. Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi
Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi bao gồm


5
một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường
phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng.
1.3.2.4. Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực hiện
Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực hiện tương tự
phương pháp Bình chọn căn cứ vào Hành vi, đều căn cứ trên những sự việc
điển hình. Trong phương pháp này các mức đều được gán điểm
1.3.3. Các phương pháp dựa trên Kết quả
1.3.3.1. Phương pháp Đo lường Năng suất
Các thước đo kết quả dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc.
Mỗi thước đo này gắn kết trực tiếp với thành tích nhân viên và những kết
quả mang lại lợi ích cho tổ chức.
1.3.3.2. Phương pháp Quản trị theo mục tiêu
Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các
bước bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng
quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động theo sơ đồ:
Thông tin phản hồi tổ chức
Mục đích

của tổ chức
Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc và
mục đích của
tổ chức

Mục đích
của cá
nhân

Đánh giá
thực hiện
công việc

Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân
lực trả lương
khen thưởng,
đào tạo

Thông tin phản hồi cá nhân

Hình 1.1 : Bảng trình tự đánh giá công việc
1.3.3.3. Thẻ Ghi điểm cân đối
Mô hình chung theo phương pháp Thẻ ghi điểm cân đối có 4
lĩnh vực liên quan : (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) tiến trình kinh doanh
nội bộ, (4) nghiên cứu và phát triển.
1.3.4. Phương pháp phân tích định lượng

Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau nên số
lượng các yêu cầu chủ yếu không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện
công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá,


6
trung bình, yếu, kém.
Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu
quả thực hiện công việc. Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu.
Bước 4 : Đánh giá về năng lực thực hiện công việc của nhân
viên
Đ ược căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, tính đến
trọng số của các yêu cầu đó
1.3.5. So sánh các phương pháp
Phương
Ưu điểm
Nhược điểm
pháp
Ít tốn kém khi triển khai
Phát sinh lỗi cao
Các phương
Sử dụng thước đo có ý nghĩa
Kém hữu ích cho việc tư
pháp dựa
vấn nhân viên, khen

trên đặc
thưởng, đề bạt
điểm
Dễ sử dụng
Thước đo công việc cụ thể
Dễ được chấp nhận
Phát sinh lỗi tương đối
Các phương
Cung cấp rõ thông tin phản hồi Tốn kém thời gian khi triển
pháp dựa
khai
trên hành vi
Thể hiện công bằng trong đánh
giá
Giảm bớt chủ quan
Dễ chấp nhận
Tốn kém thời gian khi triển
khai
Liên kết tốt giữa công việc Có thể khuyến khích trong
Các phương
nhân viên và hoạt động tổ chức thời gian ngắn
pháp dựa
trên kết quả Liên kết giữa nhà quản lý và Dễ có phát sinh những tiêu
nhân viên
chuẩn đồng nhất, khiếm
khuyết,...
Thể hiện công bằng nhiều hơn Dễ phát sinh tâm lý thực
trong đánh giá
hiện bằng mọi cách
Dễ so sánh và phân loại nhân Tốn kém thời gian thực

Phương
viên
hiện
pháp phân
Nhân
viên
hiểu
rõ
các
yêu
cầu
tích định
của tổ chức và ưu nhược điểm
lượng
của mình


7
1.4. ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ
1.4.1. Tự dánh giá
Nhân viên tự đánh giá việc hoàn thành công việc của mình, điều
này sẽ động viên họ tham gia vào trong tiến trình đánh giá.
1.4.2. Cấp trên đánh giá
Đây là một phương pháp phổ biến, được sử dụng rỗng rãi ở nhiều
quốc gia. Tuy nhiên phương pháp này dễ mắc phải nhược điểm là người cấp
trên khó lòng quản lý hết công việc của nhân viên nên dễ bị phiến diện
trong đánh giá.
1.4.3. Cấp dưới đánh giá
Một số nhà quản trị cũng ủng hộ việc sử dụng cấp dưới để đánh giá,
họ cho rằng cấp dưới dễ nhìn thấy những thiếu sót của họ trong các hoạt

động.
1.4.4. Đồng nghiệp đánh giá
Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi mà giám sát không có cơ
hội quan sát thành tích cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì rõ hơn.
1.4.5. Khách hàng dánh giá
Khách hàng đánh giá sử dụng phù hợp đối với đối tượng thường
xuyên tiếp xúc với khách hàng và người giám sát khó quản lý công viẹc của
nhân viên.
1.4.6. Đánh giá 360o
Là một phương pháp tổng hợp từ các phương pháp trên, nó cung
cấp thông tin một cách đầy đủ mợi khía cạch.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ - ĐÀ NẴNG
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lịch sử hình thành
Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ là đơn vị thành viên của
Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp Hội Dệt May Việt Nam
(VITAX) thuộc Bộ Công thương. Được thành lập từ năm 1962, tiền thân có
tên là Nhà máy Dệt Hoà Thọ (SICOVINA) thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông
vải Việt Nam. Năm 1975, khi thành phố Đà Nẵng được giải phóng Nhà máy
Dệt Hoà Thọ được chính quyền tiếp quản và đi vào hoạt động trở lại vào
ngày 21/04/1975.


8
Đến Ngày 15/11/2006 chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Dệt
May Hoà Thọ theo quyết định số 3252/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp, và
chính thức đi vào hoạt động ngày 01 tháng 02 năm 2007.
2.1.2. Chức năng, quyền hạn của công ty

Chức năng:
Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu hàng may mặc, vải, sợi, chỉ
khâu, các loại thiết bị, nguyên phụ liệu, phụ tùng ngành dệt may.
+ Các loại sợi: Sợi Cotton chải thô, chải kỹ, sợi pha T/C, sợi
Polyester
+ Sản phẩm may mặc: Jacket, sơmi, T-shirt, Polo-shirt, đồ bảo hộ
lao động, quần âu.
Nhiệm vụ
- Tổ chức quản lý sử dụng có hiệu quả và đúng mục đích các loại
sản phẩm, tài sản, đất đai, nhà xưởng, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu,
tiền vốn.
- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đầy đủ với nhà nước.
- Bảo tồn và phát triển vốn đầu tư cho sản xuất, mở rộng kinh
doanh, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên
2.1.3. Cơ cấu tổ chức (Sơ đồ phần phụ lục)
Hội đồng Quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản lý Tổng Công ty, có
toàn quyền nhân danh Tổng Công ty quyết định mọi vấn đề
Ban Kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi
hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty.
Tổng Giám đốc: Do HĐQT bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện
theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả
các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty. Bổ nhiệm cán
bộ ban quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
Các Nhà máy, Công ty trực thuộc: Các Nhà máy, Công ty trực
thuộc của Tổng Công ty có nhiệm vụ thực hiện một phần chức năng và phù
hợp với ngành, nghề kinh doanh của Tổng Công ty.
Hội sở chính:
Văn phòng:
Tham mưu Tổng Giám đốc về tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch cán
bộ và thực hiện các thủ tục bổ nhiệm - miễn nhiệm cán bộ, điều động, kỹ

luật, khen thưởng người lao động.
Phòng Tài chính - Kế toán: - Chỉ đạo, tổ chức và hướng dẫn, kiểm
tra các bộ phận kế toán ở văn phòng và các đơn vị trực thuộc Tổng Công
ty , chi nhánh theo Luật kế toán, chuẩn mực kế toán và các qui định hiện
hành.
Phòng kinh doanh May:


9
Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại; triển lãm quảng cáo
hàng may; thương mại điện tử; tìm chọn khách hàng đàm phán, xây dựng
giá thành, đề xuất ký kết các hợp đồng và triển khai sản xuất, giao hàng
theo đúng cam kết hợp đồng đã ký.
Phòng kinh doanh Sợi:
Thực hiện các nhiệm vụ xúc tiến thương mại; tìm chọn khách hàng
đàm phán, đề xuất ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm sợi; nhập khẩu
nguyên liệu bông – xơ,
Phòng Kỹ thuật đầu tư và quản lý chất lượng sản phẩm:
Thường trực chỉ đạo thực hiện ISO 9001: 2000 của Tổng Công ty.
Báo cáo định kỳ và theo yêu cầu của Hội đồng quản trị, Ban Tổng
giám đốc, cơ quan chức năng địa phương và Tập đoàn Dệt May Việt Nam
về công tác kỹ thuật, đầu tư và môi trường.
Phòng Kỹ thuật Công nghệ May:
Xây dựng các định mức kinh tế - kỹ thuật sử dụng nguyên phụ liệu
sản xuất. Thiết kế thông số kỹ thuật, gá cữ, sơ đồ, may mẫu các loại sản
phẩm may. Xây dựng quy trình vận hành và bảo trì các loại thiết bị may của
Tổng Công ty
Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm May:
Tổ chức kiểm tra và hướng dẫn các Công ty/Nhà máy may kiểm tra
chất lượng sản phẩm may theo đúng tiêu chuẩn của khách hàng và Tổng

Công ty ban hành.
Phòng đời sống:
Thực hiện các nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ, sơ cấp cứu, khám - cấp
phát thuốc chữa bệnh cho người lao động theo quy định của Bảo hiểm y tế,
chăm lo công tác phòng chống dịch bệnh, an toàn sức khoẻ và tổ chức khám
sức khoẻ định kỳ cho người lao động theo quy định.
2.1.4. Tình hình cơ sở vật chất của công ty
Tổng Công ty có một nhà máy sợi và 8 công ty may
- Công ty sợi, Xưởng sợi 1, Xưởng sợi 2, Nhà máy may 1, Nhà máy
may 2, Nhà máy may 3, Nhà máy may thời trang và Công ty May Hoà ThọQuảng Nam
2.1.5. Tình hình lao động
2.1.5.1. Số lượng lao động
Tổng công ty Cổ Phần Dệt may Hoà Thọ là doanh nghiệp có tỷ lệ
tăng lao động hằng năm rất lớn. Quy mô lao động cụ thể, cơ cấu giới tính
và trình độ lao động của các năm được thể hiện cụ thể dưới bảng sau:


10
Bảng 2.1: Số lượng lao động qua các năm
Chỉ tiêu
ĐVT 2004 2005 2006 2007
2008
Tổng số lao động
Người 4057 4463 4983
6279
6621
21.3
Tốc độ tăng laođộng
%
10.01 11.65 26.01

5.45
0
Nam
Người
698
753
860
1115
1179
Nữ
Người 3356 3710 4123
5164
5442
Cơ cấu
Đại học và trên đại học
Người
103
108
115
147
154
Trung cấp,cao đẳng
Người
36
55
85
168
169
Công nhân kỹ thuật
Người

29
37
37
22
22
Công nhân
Người 3889 4263 4746
5942
6276
Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ
Thời gian qua tốc độ tăng lao động của Tổng Công ty luôn ở mức
cao, tuy nhiên tỷ lệ công nhân bỏ việc cũng không phải là nhỏ. Ta có thể
xem xét tình hình tăng giảm lao động của các năm ở bảng 2.2 dưới đây..
Bảng 2.2: Báo cáo tăng giảm lao động
2006
2007
2008
Đơn vị
Tăng
Giảm
Tăng
Giảm
Tăng
Giảm
Người
1250
757
2106
837
1895

1223
%
25.09
15.19
47.19
13.33
28.62
18.47
Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ
2.1.5.2. Cơ cấu lao động
a. Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.2 : Cơ cấu lao động theo giới tính


11
Qua biểu trên ta thấy lao động động nữ là nguồn nhân lực chủ yếu
của Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ, điều này phù hợp với đặc thù
ngành Dệt May.
b. Cơ cấu lao động theo đơn vị
Tuỳ thuộc quy mô hoạt động sản xuất mà từng đơn vị có mức nhu
cầu về lao động khác nhau.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo đơn vị trực thuộc (11/2008)
STT
Đơn vị
Số lao động (người)
Tỷ lệ
(%)
1
Công ty sợi Hoà Thọ

509
7.38
2
Nhà máy may Hoà Thọ 1
980
14.21
3
Nhà máy may Hoà Thọ 2
1002
14.53
4
Nhà máy may Hoà Thọ 3
410
5.95
5
Công ty May HT-Điện Bàn
827
11.99
6
Công ty May HT-Quảng Nam
949
13.76
7
Công ty May HT-Hội An
483
7.00
8
Công ty May HT-Duy Xuyên
406
5.89

9
Công ty May HT-Đông Hà
833
12.08
10
Công ty KD thời trang
49
0.71
11
Ban quản lý dự án sợi
220
3.19
12
Khối văn phòng
228
3.31
Tổng
6896
100.00
Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ
c. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Trình độ lao động của công nhân viên tại Tổng Công ty cổ phần dệt
may Hòa Thọ cũng không có những biến chuyển rõ rệt. Công ty thường
xuyên tổ chức đào tạo đội ngũ công nhân nhưng chủ yếu là đào tạo công
nhân lành nghề cho các bộ phận trực tiếp sản xuất.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Đơn vị: %
Trình độ
2004
2005

2006
2007
2008
Đại học và trên đại học
2.54
2.42
2.31
2.34
2.33
Trung cấp, cao đẳng
0.89
1.23
1.71
2.68
2.55
Công nhân kỹ thuật
0.71
0.83
0.74
0.35
0.33
Công nhân
95.86
95.52
95.24
94.63
94.79
Tổng
100
100

100
100
100
Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ
2.1.6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh


12
Hiện tại, ngành may đang là ngành hàng chủ lực tại Tổng công ty
Dệt may Hoà Thọ. Trong ngành may, hơn 90% cơ cấu mặt hàng là để xuất
khẩu sang thị trường các nước. Cơ cấu mặt hàng của ngành may rất đa
dạng, phong phú, bao gồm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau về kiểu
dáng, chất liệu.. Hầu hết các sản phẩm của ngành dệt may bao gồm: Áo
Jacket, áo quần bảo hộ, áo sơmi, áo Polo, quần tây, quần kaki, quần bơi…
đều đã được sản xuất tại đây. Nên về mặt hàng quần các loại có tỷ trọng
chiếm hơn 58%, tỷ trọng chiếm cao thứ hai là áo Jacket 27%, còn lại các
sản phẩm khác.
Thị trường xuất khẩu của công ty tập trung chủ yếu vào thị trường
châu Mỹ (55%), thị trường Châu Âu (25%) và một số ít đi sang các nước
Châu Á. Sản phẩm của Tổng công ty tập trung chính vào thị trường Hoa Kỳ
với số lượng và giá trị lớn.
Mặc dù bị tác động không nhỏ của cuộc khúng hoảng kinh tế thế
giới nhưng các chi tiêu như doanh thu, kim ngạch xuất khẩu và nộp ngân
sách vẫn tăng nhanh. Lợi nhuận năm 2007 tăng tới 60% nhưng năm 2008
lại giảm 47%, tuy vậy Tổng Công ty vẫn có gắng đảm bảo thu nhập cho
người lao động.
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm
Chỉ tiêu
2006
2007

2008 KH 2009
Gía trị sản xuất công nghiệp(Tỷ đồng)
490
652
753
790
Doanh thu(Tỷ đồng)
622.7
807
929.5
1000
Kim ngạch xuất khẩu(triệu USD)
43
56
63.6
66
Kim ngạch nhập khẩu(triệu USD)
31
32
36.22
40
Thu nhập bình quân (trđ/người/tháng)
1.77
1.89
1.80
2
Lợi nhuận(Tỷ đồng)
5
13
7.5

9
Nộp ngân sách(Tỷ đồng)
8
9.5
16
19
Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường - Tổng công ty cổ phần Dệt may Hoà
Thọ
2.2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ - ĐÀ NẴNG
2.2.1. Tổng quan về việc đánh giá tại công ty .
Ở Công ty hiện tại việc đánh giá nhân viên nhằm mục tiêu cơ bản là
làm căn cứ trả lương và thi đua khen thưởng trong tháng và cho cả năm,
ngoài ra kết quả thi đua nhằm phục vụ cho công tác đào tạo.
Kết quả đánh giá dựa trên khối lượng công việc, chất lượng công
việc, ngày công, tổ chức kỷ luật, sáng kiến, tinh thần hợp tác kêt quả tổng
hợp được sắp xếp theo loại A, B, C, D.
Các tiêu chuẩn để xác đình việc phân loại như trên là


13
- Loại A: Hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch sản lượng, nhiệm
vụ được giao trong tháng từ 10% trở lên, đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt
hoặc hoàn thành suất sắc nhiệm vụ được giao.
- Loại B: Hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch sản lượng, nhiệm
vụ được giao trong tháng từ 1 đến 10%, đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt
hoặc hoàn thành nhiệm vụ.
- Loại C: Hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch sản lượng, chất lượng
sản phẩm hoặc hoàn thành nhiệm vụ công tác giao trong tháng.
- Loại D: Không hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch sản lượng và

nhiệm vụ được giao.
Tuy nhiên một số các tiêu chuẩn còn chung chung và khi đánh giá
chỉ theo thiên hướng có hay là không, đúng hay chưa đúng
Về qui trình đánh giá. Cuối tháng, tổ trưởng các đơn vị, lãnh đạo
của các phòng, ban tổng hợp nhận xét đánh giá các kết quả thực hiện nhiệm
vụ của cán bộ công nhân viên của đơn vị mình theo chỉ tiêu kế hoạch và
nhiệm vụ được giao trong tháng và theo hướng dẫn của công ty để phân loại
A, B, C, D và lấy ý kiến tham gia của đại diện công đoàn thống nhất trước
khi trình thủ trưởng đơn vị xem xét phê duyệt để làm căn cứ chi thưởng.
Về phương pháp đánh giá thực hiện, Công ty sử dụng chủ yếu là
phương pháp dựa trên kết quả đó là đo lường mức độ hoàn thành kế hoạch
công việc đã được đặt ra và phương pháp dựa trên hành vi thì chỉ thực hiện
bổ sung trong đánh giá
Về đối tượng đánh giá ở tại công ty dùng cá nhân tự đánh giá, cấp
trên đánh giá, cấp trên ở đây là các tổ trưởng, lãnh đạo các phòng ban, tuy
nhiên ở đây chủ yếu là xem xét, kiểm tra việc kê khai kết quả công việc có
phù hợp với kế hoạch hay không.
2.2.2. Về việc thực hiện phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công
việc
2.2.2.1. Về phân tích công việc
Cho đến thời điểm hiện tại, Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ Đà Nẵng vẫn chưa thực hiện phân tích nội dung công việc chuyên sâu và
cụ thể. Do không phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh công
việc trên từng lĩnh vực nên không thể thực hiện bản mô tả công việc chi
tiết từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp, không quản lý
được công việc của nhân viên, không đánh giá được hiệu suất công việc
và năng lực của nhân viên. Khảo sát ý kiến về việc phân tích công việc chi
tiết sẽ giúp cho lãnh đạo phân công công việc cho nhân viên hợp lý thì kết
quả cho thấy 78,52% có ý kiến từ rất đồng ý trở lên.
Người lãnh đạo khi giao công việc cho nhân viên cũng chưa hình
dung hết những công việc nhân viên phải thực hiện, đa phần, lãnh đạo

14
đang cần thực hiện công việc gì thì giao ngay công việc đó. Tình trạng
phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ,
công việc phát sinh, không có mục tiêu công việc, không xác định rõ trách
nhiệm cá nhân đối với công việc và vì những lý do nêu trên, việc đánh giá
nhân viên trở nên không hiệu quả.
2.2.2.2. Về xây dựng Bản mô tả công việc
Hiện tại, đa phần các nhân viên khi được giao công việc không
biết họ phải làm gì, không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân chính
xuất phát từ việc chưa thực hiện các bản mô tả nội dung công việc cho
từng chức danh công việc cụ thể.
Do chưa có bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc
nên lãnh đạo giao việc gì nhân viên làm việc đó. Mục tiêu công việc của
nhân viên có thể tạm xem là việc hoàn thành những công việc sự vụ do
lãnh đạo giao. Nhân viên hoàn tòan bị động trong công việc.
2.2.3. Về phân công công việc
Khảo sát ở thực tế Có đến 72,3% ý kiến từ rất đồng ý đến hoàn toàn
đồng ý cho rằng sự phân công công việc phù hợp giúp cho lãnh đạo thực
hiện việc đánh giá nhân viên sẽ đúng năng lực. Nên lãnh đạo không thể
đánh giá năng lực nhân viên hoặc kết quả thực hiện công việc của nhân
viên chính xác khi ngay từ đầu khi người lãnh đạo không phân công công
việc phù hợp.
Mức độ phù hợp giữa trình độ chuyên môn của nhân viên và
công việc được phân công trong công ty khi khảo sát chỉ có 55,56% ý kiến
là phù hợp và 59,2% ý kiến là có mức độ phù hợp giữa khối lượng công việc
được phân công với năng lực thực hiện của nhân viên.
Hiện trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân :
- Thiếu phân tích công việc

- Chưa xây dựng bản mô tả công việc
- Thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
2.2.4. Về việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
Qua tìm hiểu thực tế, Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà
Nẵng chưa tiến hành phân tích công việc chuyên sâu và do đó chưa thiết
lập được bản mô tả chi tiết công việc cho từng chức danh công việc, từ đó,
chưa có cơ sở để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
2.2.5. Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên
Việc thực hiện giám sát công việc ở Công ty được giao cho các tổ
trưởng, trưởng phòng ban giám sát và các giám đốc nhà máy quản lý tổ
trưởng, ban lãnh đạo cấp trên thì quản lý của trưởng phòng ban và các giám
đốc nhà máy
Theo khảo sát thực tế, việc lãnh đạo không thể theo dõi công việc


15
của nhân viên do những nguyên nhân sau :
- Một số các qui định trong công tác quản lý chưa chặt chẽ.
- Chưa phân tích và chưa xây dựng bản mô tả công việc.
- Chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý quá trình
thực hiện của nhân viên.
2.2.6. Về đối tượng đánh giá
Công ty theo quy trình đánh giá như trên do đó Công ty chủ yếu
quan tâm đến cấp trên đánh giá là chủ yếu, mọi đánh giá giao cho những
người đứng đầu ở các bộ phận như tổ trưởng, trưởng phòng ban, giám đốc
các xí nghiệp rồi sau cùng sự phê duyệt là của công ty lãnh đạo. Kết quả
khảo sát cho thấy tỷ lệ có 87,4% nhân viên đồng ý duy trì việc để lãnh đạo
trực tiếp đánh giá. Cá nhân tự đánh giá chỉ liệt kê các kết quả công việc của
mình trình cho những người đứng đầu các bộ phận cấp trên liên quan nên
dễ xảy ra thiếu sót trong đánh giá. Khảo sát thực tế cho thấy, có 82,2% ý

kiến ủng hộ việc để cá nhân tự đánh giá công việc
Vấn đề sử dụng đồng nghiệp đánh giá hầu như không thực hiện,
tham khảo ý kiến thì mọi người ngại vấn đề này lý do việc đánh giá này
chưa có bảo đảm sự riêng tư về thông tin đánh giá
2.2.6. Về việc nâng cao kỹ năng đánh giá nhân viên
Sau mỗi kỳ đánh giá, sẽ xuất hiện tình trạng căng thẳng ngầm giữa
các nhân viên do việc đánh giá của lãnh đạo không công bằng, không minh
bạch, không có cơ sở rõ ràng. Tuy nhiên vì lý do tế nhị, khảo sát thực tế
không đi thẳng vấn đề mà chỉ xem xét thái độ về những lỗi người đánh giá
Thực tế khảo sát thì 78,5% ý kiến từ rất đồng ý đến hoàn toàn
đồng ý về việc khi đánh giá nhân viên lãnh đạo cần tránh sự đánh giá phiến
diện. Tính bình quân chủ nghĩa trong khi đánh giá nhân viên người
lãnh đạo nên cần tránh để có sự công bằng khi khảo sát thực tế cho
thấy tỉ lệ rất đồng ý đến hoàn toàn đồng ý chiếm đến 74,8%.
Kết quả từ thực tế cho thấy ý kiến về Người lãnh đạo cần tránh tính
nguyên tắc cứng nhắc mà nên mềm dẻo linh hoạt khi đánh giá nhân viên từ
rất đồng ý đến hoàn toàn đồng ý là 78,5%.
Người lãnh đạo cần nên có kiến thức về tâm lý đối với việc đánh
giá nhân viên (tránh lỗi tương phản), về ý kiến này có đến 80,7% từ rất
đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Do đó có 89,4% ý kiến rất đồng ý và hoàn
toàn đồng ý về phương pháp đánh giá nhân viên thì nhà lãnh đạo cần phải
nghiên cứu để đánh giá nhân viên một cách khách quan.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG
Qua phân tích t rê n việ c đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ
phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng, còn một số vấn đề tồn tại như sau :
- Chưa thực hiện đầy đủ phân tích công việc


16
- Chưa xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh công

việc
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung
- Chưa phân công công việc hợp lý
- Phương pháp và đối tượng đánh giá chưa đầy dủ
- Chưa giám sát được quá trình thực hiện công việc của nhân viên
- Chưa nâng cao kỹ năng phương pháp đánh giá nhân viên

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ-ĐÀ NẴNG
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA
THỌ -ĐÀ NẴNG
3.1.1. Bối cảnh
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhìn nhận được những thay đổi trong bối cảnh kinh doanh
giúp doanh nghiệp có được hướng đi dúng đắn cho riêng mình. Bởi vậy các
doanh nghiệp nói chung và Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ nói
riêng cần xem xét bối cảnh trong nước cũng như ngoài nước trước khi xây
dựng mục tiêu kinh doanh cho thời gian tới.
3.1.2. Phương hướng họat động
Sản xuất kinh doanh đúng hướng, đúng pháp luật, chấp hành
nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật đối với người lao động, tham gia
nộp ngân sách đầy đủ.
Khơi dậy tinh thần tự lực tự cường của người lao động, nâng cao
năng lực cạnh tranh trên thị trường. Nắm bắt cơ hội kinh doanh một cách
kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời góp phần nâng cao
năng suất lao động.
Tích tụ tăng năng lực để công ty đủ sức cạnh tranh, đứng vững và
không ngừng phát triển, nắm bắt được nhiều cơ hội kinh doanh.
3.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty cổ phần Dệt may

Hoà Thọ trong thời gian tới
Căn cứ vào năng lực thực tại và dự đoán diễn biến của thị trường
trong và ngoài nước trong thời gian đến, Tổng công ty cổ phần Dệt May
Hoà Thọ đã đưa ra mục tiêu và chiến lược phát triển như sau:
3.1.3.1. Mục tiêu


17
Xây dựng Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ trở thành một
trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam và là sự
lựa chọn tối ưu của khách hàng trên cơ sở tối đa hoá lợi nhuận cho khách
hàng và cải thiện tốt nhất đời sống người lao động.
Mục tiêu trong năm 2009 cụ thể như sau:
- Gía trị sản xuất:
790 tỷ VND
- Doanh thu thuần:
1.000 tỷ VND
- Kim ngạch xuất khẩu: 66 triệu USD
- Thu nhập:
2 triệu đồng/người/tháng
- Lợi nhuận :
20% vốn điều lệ
3.1.3.2. Chiến lược
Tập trung cải tiến, tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống của
người lao động.
Đẩy mạnh công tác tiết kiệm, hạ giá thành sản phẩm.
Đầu tư sản xuất về chiều sâu.
Ổn định đơn giá sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ
vững thị phần và đảm bảo đủ nguồn hàng sản xuất.
Xây dựng công sở văn hoá, con người văn hoá.

3.1.4. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần
Dệt may Hoà Thọ trong thời gian tới
Mục tiêu Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng, xây dựng
đội ngũ lao động có đủ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, có tư cách đạo đức
và gắn bó lâu dài với công ty nhằm hướng đến mục tiêu cuối cùng của Tổng
Công ty là tăng trưởng, lợi nhuận, phát triển, hiệu quả và bền vững, làm
thoả mãn sự kỳ vọng của các cổ đông, bảo đảm việc làm và thu nhập cho
cán bộ công nhân viên Tổng Công ty
3.1.5. Mục tiêu công tác đánh giá
Với mục tiêu trên, Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng
hướng đến muc tiêu công tác đánh giá là thúc đẩy tinh thần thi đua khen
thưởng, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, nhằm nâng cao năng suất lao
động và thúc đẩy việc xây dựng Doanh nghiệp văn hóa
Với những lý do nêu trên và với mục đích nhằm hoàn thiện công
tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng,
tác giả đề xuất lãnh đạo Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng một
số giải pháp
3.2. CÁC GIẢI PHÁP
3.2.1. Cũng cố và xây dựng quan điểm đúng đắn về việc đánh giá nhân
viên
Để việc đánh giá nhân viên hiệu quả, yếu tố đầu tiên và mang
tính quyết định, đó chính là nhận thức đúng đắn về việc đánh giá nhân


18
viên từ phiá lãnh đạo. Nếu các cấp lãnh đạo không xem việc đánh giá
nhân viên là quan trọng, chắc chắn việc đánh giá nhân viên tại Công ty
Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng vẫn khó thay đổi và hiệu suất công
việc giảm, động lực làm việc bị ảnh hưởng.
Trách nhiệm của Hội đồng tư vấn Công ty Cổ phần dệt may Hòa

Thọ - Đà Nẵng là làm cho lãnh đạo các cấp nhìn nhận đúng về tầm quan
trọng của việc đánh giá nhân viên, những lợi ích khi đánh giá đúng và
những hậu quả khi không đánh giá đúng nhân viên. Đồng thời, khi đánh
giá nhân viên, lãnh đạo cần chú trọng đến mục đích phát triển toàn diện
nhân viên ngoài mục đích thông thường là đánh giá kết quả và kỹ năng
thực hiện công việc để hoạch định đào tạo. Trong môi trường kinh doanh
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, phát triển toàn diện nhân viên được
xem là một vấn đề quan trọng và là một lợi thế của doanh nghiệp trong
thị trường lao động nơi mà các nhà tuyển dụng luôn muốn thu hút nguồn
nhân lực tốt nhất và giữ được nhân viên giỏi.
3.2.2. Phân tích công việc và phân công công việc
3.2.2.1. Phân tích công việc
Bước đầu tiên Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng cần
thực hiện là thành lập Nhóm chuyên trách khảo sát, thu thập thông tin để
phân tích công việc. Về tiến trình thực hiện phân tích công việc, tác giả đề
xuất áp dụng theo nội dung sau:
a. Nguồn dữ liệu từ nhóm phân tích công việc, lãnh đạo, nhân viên
b. Thu thập dữ liệu từ phỏng vấn, bản hỏi, ghi hình
c. Từ a. và b. xác định thông tin về công việc, tiêu chuẩn thực hiện,trách
nhiệm, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, môi trường làm việc, nhiệm vụ,
thiết bị.
d. Từ nội dung c. tiến hành mô tả công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm
e. Từ nội dung c. thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc như kỹ năng, thể
chất, trình độ và năng lực
f. Từ nội dung d. và e. để thực hiện chức năng đối với nuồn nhân lực như
tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc,
quản lý bồi dưỡng nhân viên.
Tác giả đề nghị thu thập lại những thông tin về công việc của tất cả
cán bộ công nhân viên ở Công ty (Bản câu hỏi công việc ở phần phụ lục),
mục tiêu để xác định phân tích công việc rõ ràng hơn.

a. Phân tích công việc
Khảo sát cho thấy phân tích công việc rất cần thiết vì việc này sẽ
giúp người lãnh đạo phân công công việc hợp lý, chọn đúng người đúng
việc, đồng thời cũng là cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.


19
Khảo sát ý kiến thực tế về việc phân tích công việc chi tiết sẽ giúp cho lãnh
đạo phân công công việc cho nhân viên hợp lý thì kết quả cho thấy 78,5%
có ý kiến từ rất đồng ý trở lên.
Qua tham khảo các tài liệu và thực tế, tác giả đề xuất phân tích
công việc bao gồm các nội dung như: Phân tích chức năng chính của công
việc, những yêu cầu cần có khi thực hiện công việc, điều kiện để thực hiện
và nội dung chi tiết các công việc phải thực hiện và ở đây tác giả đã thể
hiện ở nội dung bản câu hỏi công việc.
b. Kiểm tra mức độ tin cậy các thông tin về công việc
Nếu phân tích công việc nhằm phục vụ cho những mục đích đã
nêu, những thông tin, dữ liệu thu thập được phải có độ tin cậy cao. Cần
đảm bảo tất cả những nhân tố quan trọng đều được đưa vào bản mô tả
công việc. Nhiệm vụ nhóm chuyên trách phân tích công việc phải tìm ra
được những câu trả lời không chính xác. Vì vậy, trước khi thu thập thông
tin, Nhóm chuyên trách cần lựa chọn những nhân viên mang tính chất đại
diện cho công việc, có thể là Tổ Trưởng của Tổ thực hiện chức danh công
việc. Nếu Nhóm chuyên trách phân tích công việc cảm thấy nghi ngờ về
thông tin do nhân viên cung cấp, nhóm có thể thu thập thêm thông tin từ
lãnh đạo hoặc những cá nhân khác làm công việc tương tự..
c. Phân tích công việc trong môi trường Thay đổi
Với sự phát triển của công nghệ thông tin, khi phân tích công
việc, Nhóm chuyên trách cần xét đến yếu tố “động” của công việc.
Chẳng hạn, công việc trước đây có thể bao gồm 12 thao tác, nhưng khi

áp dụng công nghệ số thao tác có thể giảm thiểu. Nhất là đối với các lao
động trực tiếp ở Công ty. Khi hoạt động trong một môi trường luôn biến
động như hiện nay, người lãnh đạo cần có tầm nhìn về cấu trúc của công
việc liên quan đến nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu cho sự phát triển của tổ
chức trong tương lai.
3.2.2.2. Phân công công việc
Hiện nay việc phân công công việc cho nhân viên tại Công ty Cổ
phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng chưa hợp lý. Nguyên nhân mấu chốt của
tình trạng này là do thiếu phân tích công việc, thiếu bản mô tả công việc
và đặc biệt là bản tiêu chuẩn yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Có đến 72,3% ý kiến từ rất đồng ý đến hoàn toàn đồng ý cho rằng sự phân
công công việc phù hợp giúp cho lãnh đạo thực hiện việc đánh giá nhân
viên sẽ đúng năng lực khi tác giả khảo sát ở thực tế. Điều này bắt buộc Hội
đồng tư vấn phải nghiên cứu kỹ những mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
giữa trình độ chuyên môn , kỹ năng, đặc điểm cá nhân. Ở đây hỗ trợ đắc lực
là bản hỏi công việc mà Công ty phải rà soát thực hiện lại
3.2.3. Thiết lập tiêu chuẩn và hệ thống đánh giá


20
3.2.3.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Như đã trình bày nêu trên là Công ty còn một số tiêu chuẩn chung
chung, vì vậy Công ty cần thực hiện xác định lại cụ thể. Chẳng hạn chất
lượng công việc của nhân viên Kỹ thuật công nghệ may. Vì vậy Hội đồng tư
vấn phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản khi thiết lập tiêu chuẩn đánh
giá nhân viên
3.2.3.2. Xây dựng chương trình đánh giá
a. Thời điểm đánh giá:
Hiện nay, việc đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần
dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng thường thực hiện vào hằng tháng và chủ yếu là

tổng kết cuối năm. Việc đánh giá vào thời điểm cuối năm thường không
bao quát hết được toàn bộ những công việc và cách xử lý công việc của
nhân viên do đó người lãnh đạo sẽ rơi vào các lỗi trong quá trình đánh
giá như: Lỗi hào quang, lỗi thiển cận, lỗi bình quân chủ nghĩa….
Công tác đánh giá nhân viên trong suốt quá trình thực hiện công
việc là một công việc thực hiện thường xuyên? Theo khảo sát từ mức rất
đồng ý trở lên có 71,8% ý kiến.
Vì vậy, việc đánh giá cần được lãnh đạo thực hiện thường xuyên
chính thức hoặc không chính thức trong suốt quá trình thực hiện công việc
của nhân viên. Tác giả đề xuất bổ sung với Công ty thời gian đánh giá cũng
phải tiến hành theo quí trong năm để việc đánh giá được thực hiện thường
xuyên sẽ giảm áp lực cho người đánh giá trong việc đánh giá nhân viên vào
cuối năm.
b. Đánh giá
Nội dung đánh giá đầu tiên mà lãnh đạo luôn quan tâm là người
nhân viên có hoàn tất công việc, có đạt được mục tiêu đã đề ra hay không
đây là đều đúng đắn. Tuy nhiên tác giả đề xuất việc đánh giá cần cân nhắc
giữa công việc trong kế hoạch và công việc phát sinh vì có những trường
hợp, công việc phát sinh nhiều hơn công việc đã hoạch định. Như vậy Hội
đồng tư vấn phải có sự kiểm soát thường xuyên để nhận biết những thay đổi
Ngoài ra lãnh đạo và Hội đồng tư vấn cần phải nhận rõ được những
kỹ năng mà nhân viên có được đó là “kỹ năng mềm” và “kỹ năng cứng” .
Phần này khi đánh giá đã không được quan tâm đúng mức ở Công ty để đạt
mức độ tốt hơn trong đánh giá.
c. Đối tượng thực hiện đánh giá
Kết hợp kết quả khảo sát thực tế, tác giả đề xuất đối tượng thực
hiện đánh giá trong chương trình đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần
dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng là phối hợp thêm đối tượng đánh giá và duy trì
đối tượng đánh giá vốn có của Công ty như vậy hình thành đánh giá 360o
* Về cá nhân tự đánh giá

21
Đánh giá này vẫn được duy trì. Khảo sát thực tế cho thấy, có
82,2% ý kiến ủng hộ việc để cá nhân tự đánh giá công việc, vì để có sự
tiến bộ trong công việc, cá nhân phải là người đầu tiên biết được mình đã
làm được gì và chưa làm được gì, phải biết kết quả công việc đạt được
đến mức độ nào và nguyên nhân vì sao họ không thể đạt kết quả, mục tiêu
như mong muốn. Tác giả đề xuất mẫu đánh giá ở phần phụ lục.
* Cấp trên đánh giá
Vẫn được thực hiện như hệ thống. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ
có 87,4% nhân viên đồng ý duy trì việc để lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Điều
này cho thấy, vai trò của người lãnh đạo trong đánh giá nhân viên rất quan
trọng, đòi hỏi lãnh đạo phải hiểu rõ những nguyên tắc đánh giá và đặc biệt
phải tránh những lỗi trong quá trình đánh giá như đã nêu trên. Tác giả
cũng đề xuất mẫu đánh giá như phần phụ lục
* Cấp dưới đánh giá
Đề xuất ở đây là đánh giá của các trưởng bộ phận đối với lãnh đạo
trong nhà máy, Công ty.
* Đồng nghiệp đánh giá
Triển khai đánh giá này được thực hiện cho các nhân viên cùng
dạng công việc và các công việc liên quan lẫn nhau ở Công ty. (Mẫu đánh
giá phần phụ lục). Hội đồng tư vấn phải đảm bảo sự riêng tư trong thông
tin. Đánh giá này chủ yếu hướng đến mục đích phát triển.
* Khách hàng đánh giá
Hình thức đánh giá này thường áp dụng cho những nhân viên
thực hiện các công việc giao dịch, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng,
và chỉ thực hiện ở dạng lấy ý kiến từ khách hàng
3.2.4. Sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá ưu việt vẫn luôn tồn tại những hạn chế trong

những điều kiện nhất định. Theo thực tế khảo sát việc sử dụng nhiều
phương pháp đánh giá kết hợp sẽ đánh giá đúng đắn, khách quan thì có đến
88,2% ý kiến từ rất đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Vì vậy, để nâng cao hiệu
quả công tác đánh giá nhân viên, người lãnh đạo cần kết hợp nhiều phương
pháp đánh giá, cụ thể: Phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp
dựa trên hành vi (thực hiện), phương pháp định lượng có sử dụng trọng số.
(Phụ lục. Các mẫu đánh giá nhân viên tự đánh giá và quản lý đánh giá)
3.2.5. Sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý thực hiện công việc
Hiện nay, một số doanh nghiệp hợp đồng với các công ty lập trình
để thiết kế những chương trình quản lý phù hợp với đặc điểm hoạt động
của đơn vị.
Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng cần nghiên cứu
phương pháp quản lý việc thực hiện công việc của nhân viên bằng các


22
chương trình phần mềm chẳng hạn như CNC. HRIS, SpecH2.0.... Công ty
Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng cần thiết lập một Hệ thống Thông tin
nguồn Nhân lực và chương trình quản lý công việc của nhân viên phù
hợp, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa Hội đồng tư vấn và Các phòng ban.
Hội đồng tư vấn có trách nhiệm xây dựng mô hình quản lý tổng quát,
chuẩn hoá các định nghĩa, dữ liệu cần thu thập. Công ty Tin học Bưu
điện có trách nhiệm xây dựng và mã hoá cấu trúc dữ liệu để đưa vào
chương trình phần mềm quản lý công việc của nhân viên.
3.2.6. Bồi dưỡng nâng cao kỹ năng đánh giá nhân viên
Một yếu điểm của việc đánh thực hiện công việc của nhân viên tại
Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng là lãnh đạo các cấp hoặc
người giám sát chưa được tập huấn đầy đủ và việc phản hồi thông tin cho
nhân viên không hiệu quả. Thực tế khảo sát ý kiến cho rằng về phương
pháp đánh giá nhân viên thì nhà lãnh đạo cần phải học hỏi và nghiên cứu để

đánh giá nhân viên một cách khách quan thì ý kiến từ rất đồng ý đến hoàn
toàn đồng chiếm đến 89,6%. Điều này cho thấy lãnh đạo cần được học hỏi
và nghiên cứu về phương pháp đánh giá.
Một số nội dung được đề xuất
3.2.6.1. Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên
Đào tạo những kỹ năng chuyên môn nên tập trung các lĩnh vực:
- Giao tiếp hiệu quả
- Chẩn đoán nguyên nhân gốc của các vấn đề thực hiện công việc
- Thiết lập mục tiêu và mục đích.
3.2.6.2. Cách thức tăng cường năng suất làm việc của nhân viên
Đánh giá của lãnh đạo cần tạo sự chú ý của nhân viên đối với
những khiếm khuyết để nhân viên khắc phục nếu không khiếm khuyết của
nhân viên vẫn tiếp tục. Trong nội dung này có một số khía cạnh
a. Xác định nguyên nhân nhân viên thực hiện công việc không hiệu quả
Khảo sát cho thấy có đến 87,4% ý kiến từ rất đồng ý đến hoàn toàn
đồng ý khi đánh giá nhân viên người lãnh đạo cần phải phân tích để tìm
nguyên nhân về việc không hoàn thành công việc của nhân viên.
Điều này thể hiện ở những lý do. Mặc dù hệ thống đánh giá thực
hiện công việc có thể cho chúng ta biết nhân viên nào làm việc không tốt
nhưng không thể cho lãnh đạo biết nguyên nhân vì sao. Lãnh đạo cần xác
định rằng chỉ có chẩn đoán đúng nguyên nhân không hoàn thành công
việc thì cả lãnh đạo và nhân viên mới hy vọng khắc phục được những
khiếm khuyết trong việc hoàn thành công việc của nhân viên.
b. Quản lý được các nguyên nhân không hoàn thành công việc của
nhân viên
Qua tham khảo những quả nghiên cứu cho thấy đa phần lãnh đạo


23
cho rằng nhân viên không hoàn thành công việc là do năng lực yếu hoặc

thiếu sự động viên. Trong khi đó, nhân viên lại thường đổ lỗi cho những
nhân tố bên ngoài. Điều này sẽ dẫn đến vòng lẩn quẩn nếu nhưng lãnh đạo
không biết cách xử lý đúng.
Khi đã xác định được nguyên nhân không hoàn thành công việc của
nhân viên, một loạt các hành động sẽ được lãnh đạo hoạch định thực hiện:
Có thể là việc đào tạo nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng để thực hiện công
việc hiệu quả hơn. Có thể là luân chuyển công việc để nhân viên có cơ hội
trở thành một người nhân viên năng động hơn của công ty hay lãnh đạo sẽ
chú ý hơn đến cách động viên từng cá nhân nhân viên. Nếu tình trạng không
hoàn thành công việc vẫn tiếp diễn, lúc này, người lãnh đạo cần luân chuyển
nhân viên, kỷ luật hoặc sa thải. Cho dù sử dụng hình thức nào để giải quyết
tình trạng không hoàn thành công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần
thực hiện với tinh thần hết sức khách quan, công bằng và cần nhận biết
những cảm nhận của nhân viên.
3.2.6.3. Những lỗi nhà lãnh đạo cần tránh khi đánh giá nhân viên
Cho dù sử dụng phương pháp đánh giá nào, đa phần lãnh đạo
đều mắc phải những lỗi trong đánh giá. Chính vì vậy, việc chỉ ra những lỗi
thường mắc phải trong việc đánh giá hoặc chỉ ra những tác hại của những
lỗi đó sẽ giúp lãnh đạo các cấp của Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà
Nẵng khắc phục, hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên từ đó cải thiện
mối quan hệ làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên. Kết quả thực tế cho thấy
trong quá trình đánh giá nhân viên của mình nhà lãnh đạo cần phải biết tránh
sự chủ quan khi đánh giá có đến 89,6% có ý kiến từ rất đồng ý trở lên và có
91,8% ý kiến từ rất đồng ý trở lên về lỗi thiên vị khi đánh giá là lỗi mà nhà
lãnh đạo nên tránh khi đánh giá nhân viên của mình.
3.2.6.4. Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên
Việc ghi nhận và xác nhận giữa lãnh đạo và nhân viên về những
mục tiêu và nội dung công việc trong thời gian tới rất cần thiết. Khảo xát
thực tế có đến 86,6% ý kiến từ rất đồng ý đến hoàn toàn đồng ý về xác định
mục tiêu cho nhân viên trong tương lai là việc người lãnh đạo cần phải biết

cách và 88,8% ý kiến về thực hiện đánh giá nhân viên trong công ty có hiệu
quả thì mục tiêu công việc cần thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên từ rất
đồng ý đến hoàn toan đồng ý.


24
KẾT LUẬN
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ
chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao
nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận.
Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm
giảm chi phí.
Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ
giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động
nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một
hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ
thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải
được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa
của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công
tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa
sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất
lượng sản phẩm kém.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì
nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn
quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế
độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa
xứng đáng với công sức bỏ ra.
Việc đánh giá nhân viên phải đi vào thực chất, phải tạo sự tin cậy

và động lực làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức đánh giá
chung chung, qua loa cho xong như hiện nay. Từ tiêu chuẩn đến phương
pháp, đối tượng và thời gian thực hiện đánh giá cần được sự đồng thuận
giữa nhân viên và lãnh đạo. Lãnh đạo là người giao việc, phân công công
việc cho nhân viên và phải quản lý được nội dung và cách thức xử lý công
việc của nhân viên để đưa ra các nhận định đánh giá hợp tình, hợp lý.