KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP_ ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

ĐOÀ
N TỐ
LINH
LUẬN
VĂN
THẠC
SĨ
QUẢ
N TRỊ
NHÂ
N
LỰC
HÀ
NỘI 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
KHOA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
-----***-----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU
TƯ QUỐC TẾ KLF

Họ và tên sinh viên :
Lớp
Hệ
Cán bộ hướng dẫn

:
: Đại học chính quy
:

HÀ NỘI, NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công
tác đánh giá THCV tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF”
là công trình nghiên cứu được hình thành và phát triển từ những quan điểm
cá nhân của tôi, dưới sự hướng dẫn của giảng viên.
Các số liệu, kết quả nêu trong khóa luận tốt nghiệp là trung thực và
xuất phát từ thực tế của đơn vị thực tập.
Tác giả khóa luận
Sinh viên thực hiện

2


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Quản lý nguồn nhân lực
– Trường Đại học Lao động Xã hội, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô,
gia đình, bạn bè và người thân, tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp
với đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá THCV tại Công ty Cổ phần Liên
doanh Đầu tư Quốc tế KLF”.
Để hoàn thành bài khóa luận này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
đến giảng viên, người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
thực hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô

trong khoa Quản lý lao động đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong
thời gian tôi học tập tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến anh–Phó phòng Hành chính Nhân sự
(Phụ trách bộ phận Nhân sự) Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế
KLF, người trực tiếp hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập và nghiên cứu
đề tài này tại Quý Công ty.
Cuối cùng, tôi xin kính chúc Quý Thầy, Cô khoa Quản lý lao động
cùng toàn thể Thầy Cô giảng dạy và công tác tại Trường Đại học Lao động
xã hội mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý Công ty Cổ phần Liên doanh
Đầu tư Quốc tế KLF ngày càng thịnh vượng hơn!
Xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện

3


MỤC LỤC

4


BẢNG DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
ĐGTHCV
CBQL
CBNV
THCV
QTNL

Giải nghĩa

Đánh giá thực hiện công việc
Cán bộ quản lý
Cán bộ nhân viên
Thực hiện công việc
Quản trị nhân lực

5


DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIẺU

6


LỜI NÓI ĐẦU
1.

Lý do thực hiện đề tài
Trong bối cảnh thị trường kinh tế ngày nay khi mà cạnh tranh trên thị
trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp lớn nhỏ trên thế giới đang hết sức
chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt mục tiêu, yêu cầu trong
công việc, và các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng vậy, luôn luôn ưu tiên
công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công
việc nói riêng. Công tác quản trị nhân lực có thành công được hay không
phần lớn là do doanh nghiệp đã biết cách đánh giá đúng hiệu quả thực hiện
công việc của cán bộ nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho
các hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển mộ, tuyển trọn, đào tạo và
phát triển, lương thưởng, chế độ….bởi vậy, hoạt động này sẽ tăng cường
hiệu quả quản trị nhân lực. Vậy nên, công tác đánh giá thực hiện công việc
đang là vấn đề nóng bỏng, mang tính cấp thiết được đặt ra ở mỗi doanh

nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc
tế KLF nói riêng.
Để quản lý công ty hiệu quả, vấn đề con người lại càng trở nên quan
trọng, trên thực tế sau 7 năm hoạt động công ty cũng đã đạt được chỗ đứng
trên thị trường kinh doanh trong nước và đạt được thành tựu to lớn, để có
được điều đó thì công tác liên quan đến vấn đề con người đã được công ty
hết sức chú trọng, trong quá trình quản lý và đánh giá thực hiện công việc
cũng vậy. Nếu làm tốt công tác này sẽ giúp công ty duy trì, phát triển đội
ngũ cán bộ, công nhân viên của mình. Năm bắt được điều đó Công ty cũng
đã tiến hành tổ chức đánh giá thực hiện công việc xong còn có rất nhiều bất
cập xảy ra trong quá trình đánh giá như: Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu
tư Quốc tế KLF (thuộc FLC Group) đã nhận định được rằng với loại hinh
hoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty hiện nay là một loại hình khó
có thể kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng mắt thường, hay
bất cứ dụng cụ đo lường nào khác nên việc đánh giá gặp khá nhiều khó
khăn; kết quả đánh giá vẫn chưa đạt được những hiệu quả như mong muốn.
Công tác đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức, cảm tính,
chưa tạo được động lực cho cán bộ nhân viên làm việc tốt hơn, việc sử
dụng kết quả đánh giá chưa có được sự ủng hộ từ phía người lao động….
do đó với mong muốn hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
7


2.

-

3.

4.

5.

Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF, đồng thời nhấn mạnh
vai trò của việc đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nhân
lực, tôi đã chọn đề tại: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF” làm đề tài
nghiên cứu của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu cuối cùng: hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF.
Mục tiêu chi tiết:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh
nghiệp.
Nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF từ đó rút ra những mặt đạt được
và hạn chế.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty.
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF.
Phạm vi thời gian: Tập trung vào dữ liệu ba năm gần đây nhất là năm 2014,
2015 và 2016.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập và phân tích thông tin thứ cấp: từ các văn
bản, quy định, quy chế có sẵn tại công ty.
Phương pháp điều tra xã hội học: tập trung điều tra về công tác đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty. Tác giả đã phát ra 20 phiếu khảo sát

(Phụ lục 1) và thu về 20 phiếu do 20 CBNV trong Công ty đánh giá. Tác
giả đã sử dụng phần mềm MS.Excel để tổng hợp kết quả khảo sát (Phụ lục
số 2)
Phương pháp phân tích thống kê các số liệu hiện có tại Công ty.
Phương pháp tổng hợp thông tin qua tài liệu như sách giáo trình, các
công trình nghiên cứu đi trước.
Kết cấu khóa luận
Khóa luận gồm 3 chương:
8


Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác ĐGTHCV
Chương 2: Thực trạng công tác ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Liên
doanh Đầu tư Quốc tế KLF.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại
Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF.

9


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THCV
1.1 Các khái niệm liên quan
THCV là một quá trình của một hoặc một nhóm người nhận được
nhiệm vụ được giao từ phía người quản lý và thực thi hướng tới mục tiêu
cần hoàn thành và đã được thống nhất từ trước.
ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình THCV của người (Nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với
người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình THCV của chính

người (Nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
Công tác ĐGTHCV là quá trình tổ chức đánh giá tình hình THCV
của người (Nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
1.2 Vai trò của ĐGTHCV
Vai trò đối với người lao động:
ĐGTHCV giúp người lao động khẳng định mình và vai trò của mình
trong tổ chức. Bất kỳ người lao động nào cũng muốn khẳng định mình và
muốn có một hình ảnh tốt đẹp trong con mắt bạn bè và đồng nghiệp.
ĐGTHCV giúp cho lãnh đạo và đồng nghiệp nhìn nhận và đánh giá đúng
những nỗ lực và thành công của người lao động, qua đó giúp họ khẳng định
mình và vai trò của mình trong tổ chức.
ĐGTHCV giúp người lao động có cơ hội để biết được những tồn tại
trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiện công
việc tốt hơn. Qua ĐGTHCV, người lao động sẽ được biết những khuyết
điểm trong quá trình THCV của mình. Qua trao đổi đánh giá với lãnh đạo
bộ phận và các đồng nghiệp, họ có thể hướng dẫn biện pháp khắc phục các
nhược điểm đó. Từ đó giúp họ THCV trong tương lai tốt hơn.
ĐGTHCV tạo cơ hội cho người lao động được nói lên tiếng nói của
mình. Trong ĐGTHCV có hoạt động phỏng vấn đánh giá. Khi trao đổi với
lãnh đạo trực tiếp, người lao động có thể thẳng thắn trao đổi những khó
khăn vướng mắc trong công việc, đề nghị sự hỗ trợ của tổ chức hoặc đề
nghị tổ chức cải thiện điều kiện làm việc, cải thiện vấn đề lương, thưởng,
v.v… Qua những hoạt động như vậy, họ được nói lên tiếng nói của mình và
có sự thoải mái hơn về tinh thần.
10


Vai trò đối với tổ chức
ĐGTHCV là một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo động lực
lao động trong cá nhân và tập thể hướng tới việc đạt được các mục tiêu

của tổ chức.
Khi thiết kế hệ thống các tiêu chuẩn phục vụ cho việc ĐGTHCV,
người ta có thể lồng các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của tổ
chức vào trong các tiêu chuẩn đánh giá. Vì vậy, khi người (Nhóm người)
lao động phấn đấu đạt được các tiêu chuẩn đánh giá, mục tiêu của tổ chức
sẽ được thực hiện hiệu quả.
Do vậy, khi công tác ĐGTHCV được thực hiện hiệu quả và kết quả
đánh giá gắn liền với kết quả thăng tiến, đinh mức lương bổng và phúc lợi
sẽ có tác động tạo động lực lao động, qua đó, các tiêu chuẩn đánh giá sẽ
được thực hiện tốt và mục tiêu của tổ chức sẽ được thưc hiện hiệu quả.
Kết quả THCV là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định
đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách QTNL.
Trong quá trình ĐGTHCV cũng như trong quá trình trao đổi đánh
giá, nhà quản lý sẽ thu thập được các thông tin về sự cố gắng của từng cá
nhân và tập thể trong THCV, khả năng và sở trường của từng cá nhân,
những nguyên nhân dẫn tới việc không thực hiện được một số tiêu chí đánh
giá, những cản trở với người lao động trong quá trình THCV, v.v…. Từ đó
nhà quản lý cơ sở ban hành các quyết định đúng đắn về thuyên chuyển và
đề bạt cán bộ, nâng lương trước thời hạn đối với người lao động có thành
tích cao trong công việc, đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao với một số
người lao động chưa đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để THCV, điều
chỉnh lại chính sách tạo động lực lao động, điều chỉnh lại chính sách tuyển
mộ và tuyển chọn nhân lực v.v…
Kết quả ĐGTHCV là cơ sở để nhà quản lý đánh giá được mức độ
thành công của hệ thống các chính sách QTNL của tổ chức.
Qua quá trình ĐGTHCV, nhà quản lý các cấp sẽ đánh giá được năng
lực chung của nhân viên và mức đáp ứng của họ đối với yêu cầu công việc.
Từ đó giúp nhà quản lý các cấp đánh giá được hiệu quả của các chính sách
tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí, sử dụng nhân lực. Nếu việc tổng hợp kết quả
và các nguồn thông tin thu nhận được qua đánh giá cho thấy động lực lao

động của người lao động chưa cao, có thể xem lại mức độ thành công của
11


các chính sách thù lao và phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển và đề bạt cán
bộ. Nếu kết quả đánh giá cho thấy nguyên nhân chủ yếu của việc thực hiện
chưa tốt các yêu cầu công việc là sự phối kết hợp thiếu đồng bộ, cần xem
xét lại mức độ thành công của việc phân công chức năng nhiệm vụ và cơ
chế phối kết hợp giữa các cá nhân và tập thể v.v….
Kết quả ĐGTHCV tạo cơ sở cho việc trả thù lao lao động dựa trên
kết quả lao động cuối cùng.
Trong việc trả lương cho công nhân, kết quả ĐGTHCV cho phép xác
định được số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động hoàn thành,
từ đó giúp cho nhà quản lý thực hiện có hiệu quả việc trả lương theo sản
phẩm gắn liền với số lượng và chất lượng công việc.
Trong việc trả lương cho bộ phận hưởng lương thời gian cũng như
việc chia lương sản phẩm tập thể, kết quả ĐGTHCV là cơ sở để xác định
hệ số tham gia lao động, kết quả chia lương sẽ gắn chặt hơn với kết quả lao
động cuối cùng của người lao động. Mức thưởng và một số khoản phúc lợi
của người lao động cũng có thể được tổ chức chi trả dựa trên kết quả
ĐGTHCV nhằm tạo động lực vật chất cho người lao động trong việc thực
hiện tốt các tiêu chuẩn đánh giá.
Những thông tin thu được từ người lao động trong quá trình đánh
giá là cơ sở để hoàn thiện các điều kiện THCV.
Trong quá trình trao đổi, thảo luận về sự đánh giá với người lao
động, nhà quản lý sẽ thu thập được các thông tin về nguyên nhân gây ra sự
thiếu hiệu quả và những cản trở trong THCV của người lao động. Những
thông tin này là cơ sở để nhà quản lý ra các quyết định về cải thiện điều
kiện làm việc của người lao động.
Phương pháp đánh giá và kết quả ĐGTHCV của người lao động là

yếu tố quan trọng tạo lên bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao
động, góp phần xây dựng đạo đức nghề nghiệp và điều chỉnh thái độ lao
động của người lao động.
Mức độ hợp lý, đúng đắn của kết quả đánh giá và tính công bằng của
đánh giá sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo bầu không khí tốt đẹp của
tập thể lao động bởi khi lao động đều hài lòng với kết quả đánh giá, bất
bình về vấn đề đánh giá sẽ không xảy ra. Việc thực hiện trao đổi thông tin
một cách cởi mở giữa quản lý và nhân viên có thể sẽ tạo sự tin tưởng lẫn
12


nhau và các tác động xây dựng đạo đức nghề nghiệp, điều chỉnh thái độ của
người lao động. Ngoài ra, việc sử dụng thông tin thu thập được trong quá
trình đánh giá một cách hợp lý để ra các quyết định nhân lực sẽ có tác động
điều chỉnh thái độ lao động của người lao động theo hướng tích cực trên cơ
sở cạnh tranh lành mạnh.
Xuất phát từ tầm quan trọng của nó, ĐGTHCV luôn được coi là hoạt
động quản lý nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức.
Mặc dù có một số công ty nhỏ, các hoạt động đánh giá tồn tại một cách
không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của nhà quản lý với
nhân viên và sự giám sát, đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên
nhưng tỷ lệ các công ty chưa có một hệ thống đánh giá chính thức là rất ít.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác ĐGTHCV và sự phối
hợp của các cấp quản lý trong tổ chức
Nếu nhà lãnh đạo nhận thấy vai trò, tầm quan trọng cuả công tác
ĐGTHCV thì sẽ có những thái độ đúng đắn trong công tác đánh giá, sẽ coi
trọng công tác xây dựng quy trình đánh giá, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá,
truyền thông trong đánh giá, kiểm tra, đốc thúc thực hiện đánh giá tại công
ty…. thì kết quả ĐGTHCV sẽ đúng đắn và có tính thuyết phục hơn. Đồng

thời sau quá trình ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ đưa ra những phương án
nhằm nâng cao khả năng, năng lực của từng người lao động. Tuy nhiên,
nếu nhà lãnh đạo không nhận thấy việc ĐGTHCV là quan trọng thì việc
đưa ra các quy trình, quy định trong ĐGTHCV cũng sẽ được thực hiện một
cách đại khái, không có sự kiểm tra, đôn đốc từ phía cấp quản lý dẫn tới
thực hiện thiếu nghiêm túc, không có những kết quả ĐGTHCV phù hợp với
từng cá nhân.
Bên cạnh đó việc phối kết hợp giữa các cấp quản lý trong tổ chức là
hết sức quan trọng. Các cấp quản lý cần họp lại với nhau về cách thức đánh
giá nhân viên, các tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp, tạo sự công bằng
trong quá trình ĐGTHCV giữa các nhân viên và các phòng/ban/bộ phận.
Cùng với đó là kết hợp với bộ phận nhân sự để được giải đáp những vướng
mắc trong quá trình đánh giá. Nếu các cấp quản lý phối kết hợp rời rạc
nhau, không có sự thống nhất, trao đổi trong quá trình ĐGTHCV thì kết
quả đánh giá sẽ khác nhau do cái nhìn chủ quan của từng người là hoàn
13


toàn khác nhau, dẫn tới thiếu nhất quán trong cách cho điểm đánh giá, thiếu
công bằng giữa các nhân viên trong công ty.
Năng lực của bộ phận quản trị nhân sự
Ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả ĐGTHCV. Bộ phận quản trị nhân
sự năng lực yếu sẽ không thể xây dựng một quy trình đánh giá tốt, cũng
như các tiêu chí đánh giá phù hợp,….Quy trình đánh giá và các tiêu chí
đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Nếu một quy trình
đánh giá tốt sẽ loại bỏ được những yếu tố gây ảnh hưởng xấu đến đánh giá
và hệ thống các tiêu chí đánh giá sẽ được định tính và định lượng rõ ràng,
để có được điều này đòi hỏi trình độ, năng lực của bộ phận quản trị nhân
sự. Bộ phận này sẽ thực hiện nghiệp vụ xây dựng quy trình đánh giá, hệ
thống các tiêu chí đánh giá cho CBNV toàn công ty. Nếu quy trình đánh giá

lỏng lẻo, hệ thống các tiêu chí chưa đánh giá hết được năng lực của nhân
viên sẽ tạo ra những khe hở trong quá trình đánh giá, kết quả đánh giá
không thể hiện được hết khả năng, năng lực của CBNV dẫn tới khó khăn
trong việc nhìn nhận, đánh giá khả năng, năng lực và công tác QTNL sau
này.
Năng lực của CBQL trực tiếp.
Nếu một CBQL trực tiếp có năng lực tốt thể hiện ở việc đưa ra các
chỉ tiêu, doanh số cho nhân viên của mình phù hợp; giúp đỡ nhân viên
trong quá trình THCV; hiểu biết về quá trình công tác ĐGTHCV; kỹ năng
đánh giá nhân viên tốt, đảm bảo công bằng, công khai; có khả năng truyền
đạt thông tin…. Nhằm hướng dẫn, đốc thúc, kiểm tra và đánh giá nhân viên
của mình để nhân viên hiểu, nắm rõ cách thức thực hiện, cảm thấy hào
hứng khi tham gia công tác đánh giá này khiến cho kết quả ĐGTHCV đạt
hiệu quả cao. Tuy nhiên, nếu CBQL không có năng lực sẽ khiến nhân viên
của mình gặp nhiều khó khăn trong đánh giá, không có cái nhìn đúng đắn
về công tác đánh giá dẫn tới đánh giá bừa, đánh giá cho có….
Bên cạnh đó việc thiếu công bằng trong đánh giá của CBQL trực tiếp
là nhân tố ảnh hưởng đến kết quả của đánh giá. Lỗi thiên vị là một lỗi mà
thường xuyên mắc phải trong quá trình ĐGTHCV. CBQL trực tiếp là người
thưởng xuyên tiếp xúc, trao đổi với nhân viên mình quản lý, và có những
nhận xét, cảm tình cá nhân với từng người vậy nên trong công tác
14


ĐGTHCV CBQL không có cái nhìn đúng đắn thì sẽ rất dễ mắc phải những
lỗi trong đánh giá THCV cần phải tránh.
Văn hóa tại nơi làm việc
Đây là nhân tố cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả ĐGTHCV.
Nếu công ty có văn hóa tương trợ hài hòa, bao che lẫn nhau thì kết quả
đánh giá sẽ bị mắc phải lỗi xu hướng trung bình, mọi người đều được đánh

giá ngang bằng nhau, điều đó không thể đánh giá được năng lực thực sự
của từng người, khiến cho người quản lý gặp khó khăn trong việc lên kế
hoạch QTNL trong tương lai. Đồng thời sự cố gắng nỗ lực của mỗi cá nhân
sẽ dần mất đi, thay vào đó là sự ỷ lại, không phát huy hết năng lực của
mình. Khiến công tác ĐGTHCV làm sai mục địch. Nếu bầu không khí
công ty làm việc căng thẳng, không hòa hợp giữa người lao động và người
sử dụng lao động thì lỗi thiên vị, hay lỗi thái cực trong đánh giá sẽ xuất
hiện. Người lao động có những hiểu nhầm bên ngoài xã hội, hay mắc phải
những lỗi trong công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả ĐGTHCV.
Đặc điểm ngành nghề của công ty
Tùy theo loại hình đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty mà sử
dụng các phương pháp đánh giá, cũng như hình thức ĐGTHCV khác nhau.
Nên cần lựa chọn phương pháp đánh giá, xây dựng chỉ tiêu phù hợp với
từng loại hình ngành nghề của Công ty để đạt đươc kết quả đánh giá cao
nhất. Đối với công ty có loại hình sản xuất kinh doanh trực tiếp thì cần đưa
ra các tiêu chí mang tính định tính rõ ràng, coi trọng về kết quả sản xuất
kinh doanh, chấp hành nội quy,…..còn đối với công ty dịch vụ, giáo dục thì
các tiêu chí đánh giá đưa ra mang tính định lượng cao hơn, cần bám sát
những mô tả công việc.
Đặc điểm của người lao động
Người lao động tại mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau về:
văn hóa, trình độ, khả năng, năng lực, giới tính, độ tuổi …. nên đối với mỗi
công ty cần có sự lựa chọn các phương pháp đánh giá, hệ thống đánh giá,
cách thức đánh giá khác nhau. Thông thường với những người lao động có
năng lực cao thường yêu cầu cao hơn trong việc sử dụng kết quả đánh giá
THCV với các chính sách quản trị nhân như lương, thưởng và chế độ đãi
ngộ; tính công bằng trong đánh giá. Đối với những lao động có năng suất,
hiệu quả trung bình thường ở ít đưa ra những ý kiến đánh giá, góp ý của
15

bản thân do họ thế nào cũng được, họ không tốt hắn và cũng không hẳn là
yếu. Nhưng đối với những người có năng suất lao động yếu hơn, trong
ĐGTHCV thường bị ảnh hưởng bới người khác, thường không hiểu được
rõ tính công bằng trong đánh giá…. Họ thường bị người khác lôi kéo, dụ
dỗ theo quan điểm chủ quan của những người khác mà không biết là quan
điểm đó có đúng hay là sai về công tác đánh giá nói riêng và các hoạt động
khác, họ không biết thế nào là sự công bằng trong đánh giá, đánh giá
THCV nhằm mục đích gì….đồng thời năng lực sử dụng các công cụ đánh
giá cũng không cao. Vậy nên nếu người lao động dù ở trình độ nhận thức
nào nếu họ ủng hộ công tác đánh giá THCV thì kết quả đánh giá sẽ đạt kết
quả cao và ngược lại. Đòi hỏi cán bộ nhân sự phải giải pháp đánh giá sao
cho phù hợp với đặc điểm của từng nơi làm việc.
Về độ tuổi và giới tính của người lao động cũng ảnh hưởng đến kết
quả đánh giá THCV, đối với mỗi độ tuổi, giới tính khác nhau sẽ có những
cái nhìn nhận và cách đánh giá cá nhân khác nhau. Thông thường những
người trẻ tuổi, ít va chạm, chưa có nhiều kinh nghiệm thường có cái nhìn
thoáng hơn về công tác đánh giá, họ thường có xu hướng đánh giá cho có,
đánh giá cho xong và cũng không đặt nặng vấn đề kết quả đánh giá được áp
dụng như thế nào, có ảnh hưởng tới họ hay không, còn với những nhân
viên đứng tuổi hơn thì họ đã nhận thức được những yêu cầu, mục đích của
đánh giá và có tinh thần cầu thị, đòi hỏi việc sử dụng kết quả đánh giá hợp
lý, tuy nhiên họ thường có cái nhìn và cách đánh giá cứng nhắc hơn những
người lao động ít tuổi. Còn về giới tính thì thông thường phái nữ thường
hay bị chịu ảnh hưởng bởi những ý kiến chủ quan của người khác nên việc
phân bổ giới tính tại doanh nghiệp cũng ảnh hưởng ít nhiều đến công tác
đánh giá THCV.
1.4. Cơ sở triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc.
Quy chế, quy định về đánh giá thực hiện công việc
Để triển khai công tác ĐGTHCV doanh nghiệp cần sử dụng đến

những quy chế, quy định liên quan đến ĐGTHCV. Quy chế, quy định là
văn bản quy định các khái niệm, căn cứ nguyên tắc và tổ chức THCV trong
tổ chức nhằm đảm bảo công bằng hiệu quả trong công tác đánh giá. Quy
trình ĐGTHCV sẽ tác động nhiều đến kết quả đánh giá. Khi có quy chế,
quy định sẽ giúp cho mọi việc được thực hiện một cách đồng bộ và có
16


nguyên tắc, đồng thời giúp cho tổ chức nâng cao được hiệu suất công tác,
hiệu quả lao động. Cùng với đó khiến cho người lao động nắm rõ được
công việc mình làm và có động lực để THCV, đạt được kết quả cao. Thông
thường mỗi công ty thường có một quy định, quy chế về ĐGTHCV riêng
hoặc có thể sử dụng từ phía tổng công ty (Công ty mẹ). Tùy theo đặc điểm
của từng nơi làm việc mà doanh nghiệp có thể đặt tên cho quy định, quy
chế liên quan đến ĐGTHCV là Quy chế ĐGTHCV hoặc họ có thể gộp với
quy chế thi đua khen thưởng, hoặc quy chế quản lý cán bộ…. nhưng nhìn
chung quy định, quy chế về ĐGTHCV thường bao gồm những nội dung
sau:
Những quy định chung (bao gồm đối tượng và phạm vi đánh giá) và
một số những nguyên tắc trong quá trình đánh giá để đảm bảo tính công
bằng, nhất quán trong quá trình ĐGTHCV.
Quy trình thực hiện đánh giá: cách thức THCV, phân định trách
nhiệm tới từng người.
Hệ thống các tiêu chí đánh giá bao gồm nội dung đánh giá, các chỉ
tiêu đánh giá sẽ làm rõ những nội dung đánh giá.
Nội dung ĐGTHCV
Để đánh giá cần xác định nội dung đánh giá, bao gồm các lĩnh vực,
kỹ năng, kết quả cần đánh giá trong mối tương quan với việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp. Các nội dung đánh giá có 2 loại: các nội dung
thuộc về tiêu chuẩn hành vi và các nội dung thuộc về tiêu chuẩn kết quả

THCV. Để xác định các nội dung cơ bản cần đánh giá, cần nghiên cứu kỹ
bản mô tả công viêc. Từ bản mô tả công việc sẽ xác định được các nội dung
đánh giá thuộc vê nội dung thực hiện của người lao động.
Các nội dung thuộc về tiêu chuẩn hành vi là quá trình THCV thông
qua thái độ và hành vi của người lao động như: sẵn sàng, nghiêm túc nhận
nhiệm vụ, có trách nhiệm, thực thi công việc thật nỗ lực, sẵn sàng hợp tác
với đồng nghiệp, phản hồi tích cực với nhà quản lý, không vi phạm nội quy,
không kêu ca phàn nàn.
Nội dung thuộc về tiêu chuẩn kết quả THCV là cụ thể hóa trên ba
nhóm yếu tố: số lượng sản phẩm hoàn thành, chất lượng sản phẩm, thời
gian hoàn thành. Ba yếu tố này phải được quan tâm đồng thời, nghĩa là
hoàn thành về số lượng, đảm bảo chất lượng và kịp thời hạn. Nếu xem kết
17


quả THCV của cá nhân trong kết quả thực hiện của một tập thể thì sẽ đánh
giá được ý thức, tinh thần hợp tác của người lao động.
Tuy nhiên, ngoài những nội dung cần đánh giá trên, tùy thuộc vào
mục tiêu và sứ mạng của mình, tổ chức có thể đưa thêm một số nội dung
đánh giá khác. Những nội dung đánh giá này phải hướng tới việc thúc đẩy
tiến trình thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức..
Cũng cần lưu ý rằng, việc quy định những nội dung đánh giá phụ
thuộc vào mục đích đánh giá. Với những đánh giá trong ngắn hạn nhằm xác
định vấn đề thực hiện nhiệm vụ của người lao động, các nội dung đánh giá
chỉ cần lấy từ bản mô tả công việc. Tuy nhiên trong những đợt đánh giá thi
đua (thường thực hiện 6 tháng hoặc 1 năm 1 lần), các nội dung đánh giá có
thể được mở rộng tùy thuộc mục tiêu quản lý.
Tiêu chí đánh giá THCV
Với các nội dung đánh giá, cần xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể
cho từng nội dung đánh giá. Mỗi nội dung đánh giá có thể bao gồm một

hoặc nhiều tiêu chí đánh giá. Tiêu chí đánh giá được chia thành 2 loại: Định
tính và định lượng.
Các tiêu chí định tính thường được đánh giá dưới dạng rất tốt, tốt,
khá, trung bình, kém, mà không có các quy tắc cụ thể nào và khi nào là rất
tốt, tốt, khá, trung bình, kém với các nhận dạng cụ thể của các mức độ đánh
giá. Đôi khi, các tiêu chí định tính còn được biểu hiện dưới dạng đánh giá
điểm, song không có tiêu thức cụ thể để đánh giá khi nào đạt điểm cao, khi
nào đạt điểm thấp hơn, trong trường hợp nào thì điểm của người này cao
hơn điểm của người khác. Khi sử dụng các tiêu chí định tính, các yếu tố
tình cảm hoặc thành kiến, định kiến thường có những ảnh hưởng nhất định
đến kết quả đánh giá.
Các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể hiện ở các mức
điểm đánh giá cho từng mức độ THCV, hoặc đôi khi được thể hiện ở dạng
rất tốt, tốt, khá, trung bình, kém nhưng có các đặc điểm nhận dạng rất cụ
thể làm căn cứ xác định mức đánh giá được đề cập đến trong tiêu chí. Với
các tiêu chí mang tính định lượng, việc đánh giá sẽ có tính nhất quán cao,
kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý chí chủ quan của người đánh
giá. Vì vậy, khi thiết kế các tiêu chí đánh giá, vấn đề quan trọng nhất phải
18


là định lượng hóa các tiêu chí đánh giá, trong đó có cả định lượng hóa các
chỉ tiêu định tính
Lưu ý rằng, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, phải dựa trên bản
tiêu chuẩn THCV, bởi một trong những mục tiêu trọng yếu của đánh giá là
xem xét người lao động có đạt được tiêu chuẩn công việc hay không, từ
bản tiêu chuẩn THCV có thể chi tiết hóa các chỉ tiêu đánh giá hoặc lấy
nguyên tiêu chuẩn làm tiêu chí đánh giá.
Mặt khác, một trong những yêu cầu cơ bản của đánh giá là để người
lao động biết được cần làm gì và cần phải làm tốt đến mức nào. Do vậy,

cần phải cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nếu rõ ràng các tiêu thức và các
mức độ đánh giá một cách rõ ràng và dễ hiểu.
Chỉ số hiệu suất công tác là hệ thống tiêu chí ĐGTHCV, thể hiện ở
mục tiêu thiết lập đầu kỳ. Từ những chỉ tiêu này dùng làm căn cứ để theo
dõi, đo lường kết quả làm việc và đánh giá mức độ hoàn thành cuối kỳ.
Khi tiến hành xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá yêu cầu: các
tiêu chí đó phải được tiếp cận một cách có hệ thống, những công việc
không tương đồng phải sử dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, đặc
biệt nên ưu tiên hơn những tiêu chí mang tính định lượng hóa các tiêu chí
định tính, đồng thời các tiêu chí được đề cập trong hệ thống các tiêu chí
ĐGTHCV phải đảm bảo: Cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu, đo đếm được, có thể đạt
được, liên quan tới công việc thực hiện….
Đo lường kết quả THCV.
Đo lường kết quả THCV là việc so sánh kết quảTHCV của người lao
động đạt được so với chỉ tiêu định mức đầu kỳ đưa ra.
Để xác định kết quả thực hiệc công việc, cần phải xác định rõ đâu là
bộ phận sản xuất trực tiếp, đâu là bộ phận sản xuất gián tiếp. Đối với những
bộ phận sản xuất trực tiếp sản xuất hoặc tiêu thụ hàng hóa, việc quy định
các tiêu chí đánh giá có thể dựa trên tỉ lệ hoàn thành mức (hoặc mức vượt)
lao động, hoặc dựa trên tỉ lệ % hoàn thành (vượt mức) chỉ tiêu doanh thu,
lợi nhuận (đối với bộ phận kinh doanh). Hoặc dựa trên các chỉ tiêu khác
như: sản phẩm tồn kho, số hợp đồng thực hiện…. Những bộ phận không
trực tiếp sản xuất hoặc tiêu thụ hàng hóa, công việc khó có thế định lượng
cụ thể và cân đong đếm được. Khi đó việc thiết lập các tiêu chí đánh giá
19


phải căn cứ vào bản đăng ký kế hoạch hoạt động hàng năm do đơn vị đề
xuất.
1.5 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc

Đối với Công tác ĐGTHCV thông thường doanh nghiệp thường triển
khai qua ba giai đoạn đoạn với sự tham gia của cả 3 cấp quản lý.
Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị
Xác định lại mục đích của đánh giá và mục đích chính của đánh giá,
bước này yêu cầu cần có sự tham gia của CBQL cấp cao và bộ phận quản
trị nhân sự kết hợp trao đổi để thống nhất lại những mục đích mà tổ chức
để ra, thông thường tổ chức thường xác định những mục đích như: Mục
đích cốt lõi cần đạt được trong quá trình ĐGTHCV; Mục đích quan trọng
nên đạt được; Mục đích có thể thực hiện được.
Thông thường mục đích ĐGTHCV thường được ghi rõ ràng theo quy
chế đánh giá THCV, tuy nhiên phụ thuộc vào từng kỳ hạn đánh giá và thời
gian đánh giá mà doanh nghiệp cũng đưa ra các mục đích đánh giá khác
nhau. Dẫn tới cần phải xác định lại mục đích của ĐGTHCV.
Xác định phương pháp đánh giá và chuẩn bị công cụ phục vụ đánh
giá (Như phiếu đánh giá, bảng kê đánh giá, thông tin đánh giá….). Cán bộ
quản trị nhân sự sẽ tiến hành bước công việc này. Việc lựa chọn phương
pháp đánh giá phụ thuộc trước tiên vào mục đích đánh giá, ĐGTHCV với
mục đích để đo lường sự THCV của người lao động hay để quản lý người
lao động hoặc nhằm mục đích khen thưởng đề bạt, tạo động lực lao động...
Đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản lý là dài hạn hay ngắn hạn
mà các phương pháp lựa chọn để đánh giá khác nhau.
Vậy để ĐGTHCV một cách có hiệu quả và chính xác tổ chức cần
xây dựng và lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá phù hợp. Tùy
thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu của tổ chức tổ
chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp
khác nhau. Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả THCV
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả
mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các
phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với
các nhân viên thuộc chức năng khác nhau. Sau đây là một số phương pháp

đánh giá phổ biến như sau:
20


Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ:
Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất.
Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự
THCV của đối tượng đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình theo một
thang do từ thấp tới cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên
quan trực tiếp tới công việc và cả các tiêu thức không có liên quan trực tiếp
tới công việc.
Phương pháp này có tính đơn giản, dễ hiểu không khó xây dựng và
sử dụng thuận tiện; Điểm số được đánh giá của từng người lao động nhìn
chung phản ánh được năng lực làm việc của người lao động; việc đánh giá
nhân viên trong tổ chức mang tính thống nhất cao; Giúp cho nhà quản lý
có thể so sánh được năng lực của nhóm nhân viên khác nhau, dễ dàng cho
việc quản lý và sử dụng nhân viên.
Tuy nhiên phương pháp này có thể chưa đánh giá được đầy đủ các
đặc trưng riêng biệt của từng chức danh công việc, gây hạn chế đến tính
toàn diện của kết quả đánh giá; Tuy có định lượng bằng điểm nhưng vẫn có
thể chịu ảnh hưởng nhiều bởi ý chí chủ quan của người đánh giá, trong đó
lỗi hay mắc phải như: thiên vị, định kiến, thành kiến, xu hướng trung bình
hay thái quá…..Khi sử dụng phương pháp này, nếu lựa chọn các tiêu chí
đánh giá không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số sẽ cho
kết quả sai lệch, không có tính động lực cao.
Đây là phương pháp truyền thống được sử dụng rất phổ biến, phù
hợp với nhiều chức danh công việc khác nhau nhờ cách cho điểm ở các chỉ
tiêu đánh giá.
Phương pháp xếp hạng
Là phương pháp mà tất cả những người được đánh giá sắp xếp theo

thứ tự từ cao xuống thấp, hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chí hoặc tổng
hợp các tiêu chí. Phương pháp xếp hạng khá đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng
trên thực tế; Việc thi đua trong tập thể có thể sẽ đưa tập thể trở thành tập
thể mạnh nếu các tiêu chí đánh giá được đặt ra đúng và đủ; Kết quả đánh
giá dựa trên phương pháp này có thể được sử dụng cho việc ra quyết định
nhân sự như: Lương bổng, thù lao, thăng tiến, đào tạo, đề bạt đối với người
lao động. Phương pháp này thường mắc phải các như: lỗi thiên vị, thành
kiến; Nếu không có sự chuẩn bị tốt về các tiêu chí đánh giá rất có tể thay vì
21


tạp nên sự thi đua lành mạnh sẽ tạo nên sự ganh đua, sự bất hợp tác giữa
những người lao động, qua đó làm giảm tính lành mạnh.
Điều kiện áp dụng: Dùng cho mục đích khen thưởng và có thể áp
dụng với các phương pháp khác để khắc phục tính chủ quan của phương
pháp.
Phương pháp so sánh cặp
Người ta chia lao động trong các bộ phận thành các cặp khác nhau.
Người đánh giá sẽ xem xét từng cặp người lao động trong bộ phận đó, cân
nhắc đánh giá dựa trên kết quả THCV của từng người, so sánh họ với nhau
để xác định người nào làm việc tốt hơn. Sau đó người đánh giá sẽ tổng hợp
kết quả so sánh, ai có nhiều lần được đánh giá là làm việc tốt hơn so với
các nhân viên khác sẽ được xếp thứ hạng cao hơn. Phương pháp này có
những ưu điểm như phương pháp xếp hạng. Và có những nhược điểm như
phương pháp xếp hạng , xong độ tin cậy của nó cao hơn do việc so sánh
được thực hiện trực tiếp với từng cặp. Phương pháp này thường được sử
dụng cho mục đích khen thưởng.
Phương pháp cho điểm
Là phương phá đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số
điểm được quy định cho các nhân viên trong bộ phận, sao cho sau khi cộng

điểm được phân phối có kết quả bằng đúng tổng điểm quy định. Có những
ưu điểm như phương pháp xếp hạng, ngoài ra phương pháp này tránh được
các lỗi thái cực và xu hướng trung bình. Và phương pháp cũng có những
nhược điểm như phương pháp xếp hạng.
Điều kiện áp dụng: Sử dụng cho mục đích khen thưởng.
Phương pháp phân phối bắt buộc
Là việc chia nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỉ lệ
phần trăm số nhân viên ở từng thứ hạng theo quy định. Phương pháp này
hạn chế được việc mắc lỗi xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, quá
nghiêm khắc. Tuy nhiên, nhiều trường hợp cản trở động lực lao động của
các bộ phận.
Điều kiện áp dụng: Áp dụng phổ biến.
Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của
từng người so với tiêu chuẩn đã đề ra đối với chức danh công việc mà nhân
22


viên đảm nhận. Việc đánh giá của phương pháp này được dựa trên những
căn cứ rõ ràng, kết quả phản ánh mức độ đáp ứng chuẩn của nhân viên. Kết
quả có thể sử dụng làm căn cứ để ra các quyết định nhân sự, có tác động
tạo động lực cho nhân viên. Những phương pháp này lại khó có kết quả
đánh giá chung, chính xác do mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn khác
nhau. Các tiêu chuẩn mang tính định tính khó có thể đo lường chính xác do
mức độ THCV.
Điều kiện áp dụng: Cần áp dụng kết hợp với phương pháp định
lượng, theo đó căn cứ trên tiêu chuẩn công việc người ta có thể định lượng
hóa theo điểm đối với các trường hợp nhân viên vượt tiêu chuẩn, đáp ứng
tiêu chuẩn hoặc thấp hơn tiêu chuẩn
Phương pháp bản tường thuật:

Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình
hình THCV của nhân viên. Về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng
như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện THCV của nhân viên. Khi nhận đươc
những thông tin này người lao động sẽ nắm được những nhìn nhận khách
quan của nhà quản lý đối với mình, biết được các ưu điểm và các biện pháp
khắc phục, sửa đổi những để việc THCV hoàn thiện hơn trong tương lai.
Tuy nhiên, sự chính xác của các thông tin tường thuật có thể không cao do
các nhận xét có thể chịu ảnh hưởng bởi suy nghĩ chủ quan của người đánh
giá. Cùng với sự diễn đạt bằng văn viết chưa tốt của người đánh giá cũng
có thể làm việc hiểu thông tin đánh giá bị sai lệch. Phương pháp này có thể
sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.
Phương pháp danh mục kiểm tra và ghi chép sự kiện quan trọng:
Là phương pháp mà người đánh giá viết một bài tường thuật ngắn
mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Người đánh giá sẽ phải ghi lại
theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu
quả trong THCV của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Người
có trách nhiệm trong vấn đề đánh giá sẽ thiết kế một danh mục các câu mô
tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV của người
lao động…. Để lượng hóa kết quả đánh giá, người ta có thể quy định điểm
của từng câu và thậm chí quy định trọng số điểm cho chúng để nhấn mạnh
tính quan trọng của một số chỉ tiêu nào đó so với chỉ tiêu khác. Phương
pháp này tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, hoặc
23


quá nghiêm khắc. Kết quả đánh giá được lượng hóa thành điểm số thuận lợi
cho việc so sánh kết quả đánh giá giữa những người có cùng chức danh
công việc, tạo điều kiện cho nhà quản lý ra các quyết định quản lý. Khuyển
khích nhân viên có những hành vi tích cực trong công việc, hạn chế những
lỗi chủ quan trong công việc bởi tất cả những hành vi tích cực và tiêu cực

này đều được ghi chép và có bằng chứng rõ ràng. Tuy nhiên, đánh giá vẫn
chịu tác động một phần của ý chí chủ quan của người đánh giá và vẫn chịu
tác động của thành kiến, định kiến hay thiên vị, làm sai lệch phần nào kết
quả đánh giá.Tốn thời gian cho việc khảo sát và ghi chép, nhân viên sẽ cảm
thấy không thoải mái do trong quá trình làm việc bị quan sát
Điều kiện áp dụng: Phù hợp với mọi vị trí, chức danh công việc.
Xác định chu kỳ đánh giá và huấn luyện người đánh giá:
Tại bước này đòi hỏi CBQL trực tiếp và cán bộ phụ trách quản trị
nhân sự cùng thảo luận với ban lãnh đạo để đưa ra một chu kỳ đánh giá hợp
lý, mang tính kịp thời. Và tổ chức chương trình huấn luyện, đào tạo cho
người đánh giá để đạt được kết quả đánh giá cao.
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề, sau
một khoảng thời gian đúng bằng chu kì đánh giá, người ta sẽ tiến hành đợt
đánh giá kế tiếp.
Việc xác đinh chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi bộ phận
QTNL trên cơ sở sự đóng góp của các phòng ban bộ phận trong tổ chức.
Lãnh đạo của tổ chức sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.
Tùy theo mục đích của việc đánh giá trong đơn vị mà có thể tổ chức đánh
giá theo định kỳ chính thức hoặc không chính thức trong trường hợp cần
thiết.
Đánh giá chính thức thường được thực hiện 6 tháng/lần hoặc 1 năm/
lần tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
Đánh giá không chính thức thường được thực hiện trong ngắn hạn,
trong khoảng thời gian từ 1 tháng, 2 tháng hay 1 quý để đạt được một số
mục tiêu nhất định của nhà quản lý.
Bên cạnh đó việc huấn luyện người đánh giá là công việc cần thiết
để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để
hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh
giá và nhất quán trong đánh giá.
24

Để đào tạo đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá
nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giá
cho nhưng người tham gia để thảo luận về mục đích, nội dung, phương
pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
Thông thường bộ phận QTNL của tổ chức chịu trách nhiệm thiết kế,
xây dựng và kiểm tra việc ĐGTHCV. Nên việc lựa chọn người đánh giá
cũng do bộ phận nhân sự lựa chọn, là người am hiểu các khía cạnh công
việc khác nhau của người được đánh giá. Do đó cấp quản trị trực tiếp phải
tham gia trực tếp vào chương trình này, còn các cá nhân khác như đồng
nghiệp, khách hàng, cấp dưới,… chỉ là những người tham gia hỗ trợ cho
việc đánh giá.
Xác định đối tượng đánh giá: Đối với mỗi mục tiêu đánh giá cần lựa
chọn những đối tượng đánh giá khác nhau để phù hợp với mục đích của tổ
chức. ĐGTHCV được đánh giá trên những bộ phận nào, địa điểm đánh giá
tại đâu? Cần được người lãnh đạo cân nhắc kỹ lưỡng và đưa ra thông báo
rõ rang, để bộ phận nhân sự triển khai và thực hiện. Việc xác định đối
tượng đánh giá được thực hiện cũng với ban giám đốc và bộ phận quản trị
nhân sự.
Xác định rõ cơ chế truyền thông trước đánh giá và thu thập thông
tin sau đánh giá.
Trước khi tiến hành đánh giá thực hiện cần được báo trước với người
được đánh giá bằng những văn bản, công văn rõ ràng cụ thể, đảm bảo
người đánh giá nắm bắt được mục đích, biết được trách nhiệm của mình
trong đợt đánh giá này, công tác truyển thông và sử dụng kết quả đánh giá
sẽ do cán bộ phụ trách QTNL lên kế hoạch và thực hiện. Từ đó tuân thủ
đúng theo quy định đã đề ra. Để công việc truyển thông đạt được hiệu quả
cao cần có: Công văn triển khai đánh giá (về thời gian, địa điểm,…) kèm
theo đó là văn bản hướng dẫn.

CBQL trực tiếp triển khai đánh giá trong đơn vị của mình, nếu có
thắc mắc có thể thắc mắc trực tiếp lên bộ phận nhân sự để được giải đáp.
Sau đó gửi mọi thông tin về kết quả đánh giá cá nhân cho trưởng bộ phận,
trưởng bộ phận tổng hợp và gửi về phòng nhân sự.
Giai đoạn 2: Thực hiện đánh giá
25