Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH đầu tư thương mại và dịch vụ long hưng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.91 MB, 121 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HOA
TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ LONG HƢNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HOA
TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ LONG HƢNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG TRUNG DŨNG
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số
liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy
định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc
kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Tác giả
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc sự
giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tác giả xin bày tỏ
lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác
giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trƣớc hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trƣờng Đại học Kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trƣờng
cùng các thầy cô giáo, những ngƣời đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá
trình học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học TS. Hoàng
Trung Dũng, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp hết
sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Công
ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng đã tạo điều kiện và giúp đỡ
tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời
phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH................................................................................................................. iv
MỞ ĐẦU.................................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP ..................................................................................................................................... 4
1.1. Tình hình nghiên cứu .......................................................................................4
1.1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước: ...........................................4
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước ...........................................6
1.2. Một số khái niệm cơ bản..................................................................................9
1.2.1. Động lực lao động ....................................................................................9
1.2.2. Tạo động lực lao động cho người lao động ...........................................10
1.3. Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động theo học thuyết nhu cầu của
Maslow (1943) ......................................................................................................11
1.4. Quy trình tạo động lực cho ngƣời lao động của doanh nghiệp......................14
1.4.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động ..............................14
1.4.2. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động .........17
1.4.3. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động .....28
1.4.4. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động .............................28
1.5. Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực ..............................................30
1.5.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty HP: ...........................30
1.5.2 Tạo động lực tại Công Ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam: .....31
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................... 34
2.1. Thiết kế và quy trình nghiên cứu ...................................................................34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u ...............................................................................36
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................36
2.2.2. Phương pháp xử lí số liệu ......................................................................38
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ LONG HƢNG ...................................................................................................... 39
3.1 Giới thiệu Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng .......39
3.1.1 Quá trình phát triển .................................................................................39
3.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh ...........................................................40
3.1.3 Bộ máy tổ chức .......................................................................................41
3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu ........................................42
3.2 Thực trạng quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của
Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng ...............................43
3.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của nhân viên kinh doanh tại công ty ...43
3.2.2. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh
của công ty ........................................................................................................48
3.3.3 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động ......62
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của
công ty...................................................................................................................63
3.4.1. Ưu điểm và nguyên nhân: .......................................................................63
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân .........................................................................63
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ LONG HƢNG ...................................................................................................... 66
4.1 Định hƣớng phát triển của Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ
Long Hƣng ............................................................................................................66
4.1.1 Định hướng sản xuất, kinh doanh ...........................................................66
4.1.2.Định hướng cần có về công tác tạo động lực ..........................................66
4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Đầu tƣ
Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng: ...................................................................67
4.2.1. Giải pháp cải tiến xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của nhân viên
kinh doanh tại Công ty ....................................................................................67
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện thiết kế các chương trình tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Công ty .................................................................................68
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 94
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
ASM
Quản lý khu vực
2
ATVSTP
An toàn vệ sinh thực phẩm
3
BHXH
Bảo hiểm xã hội
4
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
5
CBNV
Cán bộ nhân viên
6
C1, C2
Cấp 1, cấp 2
7
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
8
ĐLLĐ
Động lực lao động
9
ĐH
Đại học
10
ĐVT
Đơn vị tính
11
DN
Doanh nghiệp
12
GĐBH
Giám đốc bán hàng
13
HCNS
Phòng hành chính nhân sự
14
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
15
KD
Phòng kinh doanh
16
LCB
Lƣơng cơ bản
17
NLĐ
Ngƣời lao động
18
NPP
Nhà phân phối
19
NSLĐ
Năng suất lao động
20
NV
Nhân viên
21
NVBH
Nhân viên bán hàng
22
P.TGĐ
Phó tổng giám đốc
23
PGS.TS
Phó giáo sƣ, tiến sĩ
24
RSM
Giám đốc bán hàng
25
TB
Trung bình
26
TGĐ
Tổng giám đốc
27
TSM
Giám sát bán hàng
28
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
Stt
Bảng
Nội dung
1
Bảng 2.1
2
Bảng 3.1
3
Bảng 3.2
4
Bảng 3.3
5
Bảng 3.4
So sánh thu nhập của nhân viên kinh doanh
49
6
Bảng 3.5
Bộ KPI chung của RSM
59
7
Bảng 3.6
Bộ KPI chung của ASM
60
8
Bảng 3.7
Bộ KPI chung của TSM
60
9
Bảng 3.8
Bộ KPI chung của NVBH
61
Phƣơng pháp thu thập số liệu
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2013-2105
Cơ cấu nhân viên kinh doanh của Công ty theo trình
độ giai đoạn 2012-2015
Cơ cấu lao động bộ phận kinh doanh của Công ty
theo độ tuổi và giới tính năm 2015
Trang
37
42
47
47
Hệ thống các văn bản hƣớng dẫn thực hiện chƣơng
10
Bảng 3.9
trình tạo động lực làm việc đã đƣợc ban hành tại
62
Công ty
11
Bảng 4.1
Chính sách lƣơng của RSM hiện tại
69
12
Bảng 4.2
Phụ cấp chi phí cho RSM hiện tại
70
13
Bảng 4.3
Chính sách lƣơng của ASM hiện tại
71
14
Bảng 4.4
Phụ cấp cho ASM hiện tại
72
15
Bảng 4.5
Chính sách lƣơng cho TSM hiện tại
73
16
Bảng 4.6
Phụ cấp cho TSM hiện tại
74
ii
17
Bảng 4.7
Chính sách lƣơng của NVBH hiện tại
75
18
Bảng 4.8
Phụ cấp cho NVBH hiện tại
76
19
Bảng 4.9
Điều chỉnh chính sách lƣơng mới cho NVBH
76
20
Bảng 4.10
Chính sách thƣởng của RSM hiện tại
77
21
Bảng 4.11
Chính sách thƣởng của ASM hiện tại
78
22
Bảng 4.12
Chính sách thƣởng của TSM hiện tại
79
23
Bảng 4.13
Chính sách thƣởng của NVBH hiện tại
80
24
Bảng 4.14
25
Bảng 4.15
26
Bảng 4.16
27
Bảng 4.17
28
Bảng 4.18
29
Bảng 4.19
30
Bảng 4.20
Chính sách thƣởng cho nhân viên kinh doanh xuất
sắc hiện tại
Điều chỉnh chính sách thƣởng nhân viên xuất sắc
Điều kiện để nhân viên kinh doanh đƣợc khen
thƣởng bằng vị trí công việc
Nội dung chƣơng trình phúc lợi của Công ty năm
2015
Chƣơng trình phúc lợi cho nhân viên bộ phận kinh
doanh mới
Chƣơng trình đào tạo cán bộ quản lý của bộ phận
kinh doanh của công ty
Chƣơng trình đào tạo NVBH tại công ty
iii
81
82
83
84
85
87
89
DANH MỤC HÌNH
Stt
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
12
2
Hình 1.2
Quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên
14
3
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
34
4
Hình 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
41
5
Hình 3.2
6
Hình 3.3
7
Hình 3.4
8
Hình 3.5
9
Hình 3.6
10
Hình 3.7
11
Hình 3.8
12
Hình 3.9
13
Hình 3.10
14
Hình 3.11
15
Hình 4.1
Quy trình đào tạo nhân viên
86
16
Hình 4.2
Lƣu đồ lộ trình thăng tiến
91
Phân loại nhu cầu của nhân viên kinh doanh tại
công ty
Biến động số lƣợng nhân viên kinh doanh qua các
năm của công ty.
Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách
lƣơng
Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách
thƣởng của công ty
Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách
phúc lợi của công ty.
Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chính sách
đào tạo và thăng tiến của công ty
Đánh giá của nhân viên kinh doanh về môi trƣờng
làm việc trông công ty
Đánh giá của nhân viên kinh doanh về điều kiện
làm việc của công ty
Đánh giá của nhân viên kinh doanh về công việc tại
công ty
Đánh giá của nhân viên kinh doanh trong việc bố
trí, sử dụng lao động và đánh giá kết quả công việc
iv
Trang
45
46
50
51
52
54
55
56
57
58
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
1.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu
Trong thời kì hội nhập nhƣ hiện nay, nguồn nhân lực chính là yếu tố then chốt
quyết định đến sự phát triển của đất nƣớc và sự sống còn của các doanh nghiệp.
Công nghệ, máy móc, thậm chí là vốn không còn là ƣu thế cạnh tranh của doanh
nghiệp thì nhân lực chính là điểm tạo sự khác biệt, là chìa khóa thành công của
doanh nghiệp. Tuy nhiên tuyển đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi đã khó mà giữ chân họ
lại càng khó hơn. Thực tế chứng minh độ tâm huyết, nhiệt tình của nhân viên giảm
dần theo thời gian làm việc. Nguyên nhân vấn đề này là từ đâu? Có thể nói nguyên
nhân chính của việc này chính là doanh nghiệp chƣa thực sự tạo đƣợc động lực làm
việc cho ngƣời lao động. Thiếu sót của doanh nghiệp là không có một chính sách
nhân sự bài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy đƣợc cơ hội phát triển nghề
nghiệp. Không có chiến lƣợc dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng
tính tình thế, ngắn hạn. Do đó, nhân viên không làm chủ đƣợc công việc của mình,
không thấy đƣợc tƣơng lai mình sẽ là ai, làm gì. Rất dễ dàng nhận thấy việc tạo
động lực cho nhân viên là vấn đề then chốt giải quyết hiện tƣợng này.Vì vậy với đề
tài này em quan tâm đến việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh để giữ chân
nhân viên giỏi và tâm huyết cho công ty.
Nhân viên kinh doanh, một trong những vị trí then chốt kết nối công ty với
khách hàng. Điều quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp tập trung vào việc làm
cách nào để tăng doanh số bán hàng, nhƣng thực tế, những doanh nghiệp thành
công đều bắt đầu từ những nhân viên giỏi, những ngƣời có thể thu hút đƣợc khách
hàng đến với công ty.
Với vai trò quan trọng đối với công ty nhƣ vậy nhƣng thực trạng hiện nay lại
cho thấy, nhân viên kinh doanh chính là đội ngũ hay nhảy việc nhất trong công ty.
Không nằm ngoài vòng xoáy của hiện tƣợng này, công ty TNHH Thƣơng mại và dịch
vụ Long Hƣng cũng chịu ảnh hƣởng không nhỏ. Công ty là thành viên trực thuộc Tập
đoàn Kinh tế Hƣơng Sen, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm đồ uống, sản phẩm
1
chính là bia Đại Việt và nƣớc ngọt Push Max. Với đặc thù của sản phẩm, công ty cần
đội ngũ kinh doanh giỏi, nhiệt tình và găn bó lâu dài với công ty. Theo số liệu nhân
sự trong 6 tháng đầu năm 2015 đã có 37 trong số 207 nhân viên kinh doanh nghỉ việc,
chiếm tỉ lệ 17,9 % tổng số nhân viên kinh doanh. Đây là tình trạng rất đáng lo ngại
nếu nhƣ công ty không có những giải pháp kịp thời nhằm tạo động lực cho nhân viên
kinh doanh. Vì vậy, để giúp công ty ngày càng phát triển với đội ngũ nhân viên giỏi
và trung thành, tác giả đã lựa chọn đề tài :"Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên
kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng" làm
đề tài luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh.
1.2. Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành đào tạo
Là học viên cao học ngành quản trị kinh doanh, với các kiến thức đã đƣợc đào
tạo, dựa trên cơ sở những kiến thức nền tảng và nâng cao về quản trị học, tác giả
nhận thấy việc lựa chọn đề tài nhƣ vậy là hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành đƣợc
đào tạo.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Cần phải làm gì để tạo động lực làm việc cho
nhân viên kinh doanh Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm
việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ
Long Hƣng.
Để thực hiện đƣợc mục tiêu nghiên cứu các nhiệm vụ nghiên cứu đƣợc xác
định bao gồm:
- Nghiên cứu, làm rõ khái niệm về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao
động làm việc tại doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của
Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
- Đƣa ra các đề xuất, biện pháp nhằm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân
viên kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
3.1 Đối tượng nghiên cứu.
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH
Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
3.2 Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi về không gian: tại Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ
Long Hƣng.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tế từ năm 2013 - 2015
- Phạm vi nội dung : Công tác tạo động làm việc cho nhân viên kinh doanh tại
Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu :
- Hệ thống hóa một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động.
- Từ thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại
Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng và qua khảo sát thực tế
luận văn đã có những đánh giá chỉ ra những mặt ƣu điểm và những mặt còn hạn chế
trong công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty.
- Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho
nhân viên kinh doanh của công ty.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh
doanh tại Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
Chƣơng 4: Một số giải pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh
tại Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
3
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tình hình nghiên cứu
1.1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước:
Tạo động lực cho ngƣời lao động ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu suất và kết
quả công việc nên đƣợc sự quan tâm lớn trong thời gian hiện nay. Một số công trình
nghiên cứu đáng chú ý đã đƣợc công bố nhƣ:
-Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh, Trƣờng Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về động
lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Bài viết đƣợc thực hiện nhằm xây dựng
một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức)
tại Việt Nam. Khung lý thuyết đƣợc đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của
Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của ngƣời Trung Quốc do Nevis đề xuất
năm 1983, nhƣng đã có sự điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu
là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự
cân nhắc kỹ lƣợng đến cá đặc trƣng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã
hội ở nƣớc ta hiện nay. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả
đề xuất bao gồm năm bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao nhƣ sau : nhu cầu xã
hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện.
Năm bậc nhu cầu có thể xem nhƣ 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lƣợng và đƣợc
đo lƣờng thông qua tất cả 26 biến thành phần. Mô hình lý thuyết này có giá trị áp
dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
- Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho
lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm
2020”. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai
trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và
đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực
4
cho ngƣời lao động và lao động quản lý trong DN. Đồng thời, tác giả cũng phân tích
và đánh giá về thực trạng động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc ở
Hà Nội, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản
lý trong DN nhà nƣớc ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải.pháp nhằm tạo
động lực cho lao động quản lý trong DN nhà nƣớc ở Hà Nôị. Nhƣ vậy, luận án tập
trung chủ yếu vào đối tƣợng là lao động quản lý. Đây là điểm khác biệt với đề tài
mà tác giả đang nghiên cứu.
- Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015), Luận án tiến sĩ quản lý công với đề tài: “
Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan nhà nƣớc”.
Luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực cho
ngƣời lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu
tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nƣớc so với ngƣời lao
động ở khu vực ngoài nhà nƣớc. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ
thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nƣớc, trong đó nhấn
mạnh yêu cầu cấp thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những công cụ tạo động
lực cho công chức hành chính nhà nƣớc nhƣ là một hệ thống và sử dụng chúng một
cách có hệ thống thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan hành chính nhà
nƣớc sẽ đƣợc cải thiện, sẽ giải quyết đƣợc tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công,
là nguyên nhân của tình trạng hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp, tình trạng
tham nhũng, quan liêu và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu
khiến cho nền công vụ yếu kém, không đáp ứng yêu cầu và đòi hỏi “phát triển
nhanh chóng và bền vững” của đất nƣớc trong thời kỳ hội nhập. Luận án đã đề xuất
đƣợc các giải pháp tổng thể và cụ thể mang tính khả thi để hoàn thiện hệ thống công
cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nƣớc theo phƣơng pháp tiếp cận hệ
thống. Các giải pháp cụ thể: (i) Hoàn thiện các công cụ tạo động lực bằng vật chất
và công cụ tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần; (ii) Xác định vai trò
trung tâm của hệ thống công cụ tạo động lực là công cụ đánh giá kết quả thực thi
công việc; (iii) Tăng cƣờng mối quan hệ tƣơng hỗ của các công cụ trong hệ thống
công cụ tạo động lực.
5
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước
Các nhà khoa học nƣớc ngoài đã có những công trình nghiên cứu đƣa ra
những quan điểm khác nhau về tạo động lực nhƣ sau :
- Buelens & Van den Broeck (2007), đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tƣ”.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của ngƣời
lao động ở khu vực công so với khu vực tƣ nhân. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập từ
cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tƣ, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực
công tại Vƣơng quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm
việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều
thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông thƣờng, phụ nữ có ít thời gian để thƣ
giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thƣờng đƣợc thúc đẩy làm việc bởi tiền lƣơng và
các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy
ngƣời lao động lớn tuổi ít có xu hƣớng rời bỏ tổ chức. Họ muốn đƣợc làm việc trong
1 môi trƣờng có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít đƣợc thúc đẩy bởi yếu tố tiền
lƣơng. Hơn nữa, cấp bậc quản lý đƣợc xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc
giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc.
- Re’em (2010), đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở
khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện
nhằm hƣớng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng
trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc
hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với
kết quả công việc của ngƣời lao động. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng là
phân tích tổng hợp theo hƣớng ứng dụng thông qua việc lƣợc khảo các tài liệu về
động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tƣ. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn
sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa
trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp
cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến
khích ngƣời lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thƣởng; sự thừa nhận; sự
6
tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội đƣợc học tập… Đi cùng với 14 nhân tố
này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn,
nghiêncứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật nhƣ trao quyền
cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng
cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là
vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các
chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
- Denibutun (2012), đã có nghiên cứu “ Động lực làm việc: khung lý thuyết”.
Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hƣớng đến việc
nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này đƣợc thực hiện nhằm
khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động
lực nhƣ một quá trình tâm lý cơ bản của con ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp
giải thích hành vi của một ngƣời nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia
các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng
những nhu cầu của cá nhân có ảnh hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao
gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của
Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lƣợc từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết
2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết
thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu
cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tƣ duy
của con ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng đến quyết định thực hiện những
hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau:
Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của
Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
Từ một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài tạo động lực cho
ngƣời lao động tới thời điểm hiện tại, tác giả có những đánh giá về các vấn đề đã
đƣợc giải quyết có liên quan đến đề tài nhƣ sau:
Các học thuyết nội dung chỉ ra rằng các nhà quản trị cần tìm cách đảm bảo
cho ngƣời lao động luôn ở trong tình trạng đƣợc thỏa mãn các nhu cầu nhằm đạt
7
đƣợc kết quả làm việc ở mức độ cao nhất. Với học thuyết hệ thống nhu cầu của của
Maslow thì ông cho rằng ngƣời lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến
cao là: sinh học, an toàn, xã hội, đƣợc đánh giá cao và thể hiện. Theo Maslow
những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện nhu cầu của
ngƣời lao động ở mức cao hơn. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg lại chia các
yếu tố liên quan đến công việc làm 2 nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực liên quan
trực tiếp đến bản thân công việc và nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi
trƣờng. Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên
nhân gây bất mãn nằm trong môi trƣờng làm việc.
Tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trƣớc đây bàn về vấn đề: “Tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động” với nhiều ý tƣởng mới hay có thể kế thừa. Tuy
nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã đƣợc viết từ cách đây khá lâu hoặc của
nƣớc ngoài nên đƣợc viết trong những bối cảnh tƣơng đối khác biệt so với điều kiện
hiện tại ở Việt Nam. Mặt khác, các nghiên cứu trƣớc đây dựa vào phân tích số liệu,
đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp nhằm đƣa ra các giải pháp tác động đến việc
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động mà chƣa hình thành một quy trình nghiên
cứu tổng quát. Ngoài ra, tại Công ty TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long
Hƣng các công trình nghiên cứu trƣớc đây chƣa thực sự có đề tài nào nghiên cứu cụ
thể về vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Thực tế, sự phát triển và biến động không ngừng của môi trƣờng kinh doanh
nói chung và sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc
nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty
TNHH Đầu tƣ Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng một cách hệ thống bằng quy
trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách thức giúp nhà quản lý
công ty dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại doanh
nghiệp mình. Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu quy trình tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động. Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là
một hƣớng tiếp cận phù hợp với thực tế. Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính
kế thừa, vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp.
8
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Động lực lao động
Có rất nhiều quan niệm về ĐLLĐ
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của
mỗi cá nhân, họ đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân
nhƣ sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát xTự nguyện
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. Higgins
(1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc
thỏa mãn.
Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ĐLLĐ là sự khao
khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục
tiêu, kết quả nào đó”
Từ khái niệm nêu trên tác giả lựa chọn cách tiếp cận nhƣ sau:
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát
huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của
doanh nghiệp.
ĐLLĐ đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi ngƣời lao động
đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có
ĐLLĐ chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động đảm nhiệm những công việc
khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. ĐLLĐ đƣợc
gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
ĐLLĐ mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời lao động,
ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một
sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
ĐLLĐ là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn
9
đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc nâng cao trong điều kiện các nhân
tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, không phải cứ có ĐLLĐ là dẫn đến tăng NSLĐ
cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ trí tuệ, trình độ, tay nghề của
ngƣời lao động, các phƣơng tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công
việc. Trong thực tiễn, ngƣời lao động không có ĐLLĐ thì vẫn có thể hoàn thành
công việc; thế nhƣng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với
DN là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến
tận tụy cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên
quý giá của DN. Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm
cách tạo ra đƣợc động lực đó.
1.2.2. Tạo động lực lao động cho người lao động
Theo nhƣ lý thuyết về động lực làm việc đã đề cập ở trên, để có động lực
trƣớc hết phải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con ngƣời
hành động có chủ đích. Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn thỏa mãn và kỳ vọng
đạt đƣợc là cơ sở thúc đẩy con ngƣời hành động. Các lý thuyết tạo động lực đều
xoay quanh vấn đề xem xét nhu cầu của con ngƣời. Muốn tạo động lực cho nhân
viên trƣớc hết nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhu cầu của họ, xem họ có
những nhu cầu gì và tạo điều kiện để thỏa mãn nhu cầu.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử
của doanh nghiệp và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của
ngƣời lao động cố gắng phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Xuân Lan (2010), tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho
hành động động viên những cố gắng của ngƣời lao động.
“Tạo động lực lao động là quá trình vận dụng các biện pháp tác động tới
người lao động làm họ nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức”.
Qua các khái niệm này có thể thấy:
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp là một quá
trình bao gồm các bƣớc cơ bản xây dựng, triển khai thực hiện các chƣơng trình tạo
động lực và đánh giá kết qủa tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực
10
của ngƣời lao động. Trƣớc hết để xây dựng các biện pháp tạo động lực phù hợp cần
phải biết ngƣời lao động muốn gì, sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những nhu
cầu gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa các chƣơng trình, biện pháp tạo động lực
phù hợp nhằm hƣớng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp.
Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ hay
nói cách khác muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho họ
tự mong muốn làm công việc ấy.
Hiện nay có nhiều lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên nhƣ lý
thuyết vầ tháp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg, lý thuyết
công bằng của J.Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom,...Mỗi lý thuyết
xem xét việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ở những góc độ khác nhau.
Trong đề tài, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức
độ động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tƣ
Thƣơng mại và Dịch vụ Long Hƣng.
1.3. Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động theo học thuyết nhu cầu của
Maslow (1943)
Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học
ngƣời Mỹ - là một trong những mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên
cứu về động cơ cá nhân.
11
Hình 1.1. Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Lý thuyết Maslow đƣợc xây dựng dựa trên các giả thuyết sau:
- Nhu cầu là cơ sở để tạo động lực cá nhân, nhƣng khi một nhu cầu đƣợc thỏa
mãn một cách tƣơng đối thì nó không còn là động lực quan trọng và nó sẽ nảy sinh
một nhu cầu mới để thay thế cho nhu cầu cũ này.
- Nhu cầu bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu bậc thấp đƣợc thỏa mãn và
có nhiều cách thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn so với nhu cầu ở bậc thấp.
Nhu cầu của phần lớn con ngƣời là phức tạp và phát triển từ thấp đến cao.
Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng đƣợc nhu
cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm đƣợc điều này Maslow đã chỉ ra rằng ngƣời quản
lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu ngƣời lao động, khi đó sẽ
tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con
ngƣời bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu. Đó là:
Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu mà con ngƣời luôn cố gắng để thoả
mãn trƣớc tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm
các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm
nhất, nó chi phối những mong muốn của con ngƣời, do đó con ngƣời sẽ tìm mọi
12
cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn. Doanh nghiệp có thể cụ thể
hóa nhu cầu này bằng hệ thống tiền lƣơng có tính cạnh tranh, tạo các cơ hội tăng thu
nhập, đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất cho ngƣời lao động làm việc,...
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
đƣợc thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con ngƣời sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, ngƣời lao động sẽ
không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích đƣợc làm việc
trong những điều kiện an toàn. Trong doanh nghiệp, nhà quản lý có thể chú trọng
nhu cầu này bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, vệ sinh, bảo hiểm y tế,
bảo hiểm thân thể cho nhân viên, các cam kết làm việc ổn định lâu dài,...
Nhu cầu xã hội : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn đƣợc thoả mãn thì tiếp theo
là các nhu cầu về tình cảm sự thƣơng yêu, tình đồng loại... Con ngƣời sẽ cảm thấy
trống vắng khi thiếu bạn bè, ngƣời thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu
mọi ngƣời chung quanh. Nhà quản lý có thể thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên
dƣới quyền bằng các hình thức nhƣ hoạt động nhóm, tạo cơ hội giao lƣu, phát triển
các mối quan hệ cho nhân viên nhƣ tổ chức các chuyến du lịch, câu lạc bộ,...
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có đƣợc giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngƣời khác. Các
loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi ngƣời,
đối với độc lập tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị,
đƣợc chú ý, đƣợc thể hiện mình...Trong doanh nghiệp, nhà quản lý thỏa mãn nhu
cầu này cho ngƣời lao động bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ khen ngợi kịp thời
khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp năng lực,
trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên,...
Nhu cầu hoàn thiện mình: Đó là nhu cầu, mong muốn đƣợc sáng tạo, đƣợc
thể hiện tài năng bản thân mình trƣớc mọi ngƣời và đƣợc ghi nhận. Nhà quản lý cho
phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công việc có tính
thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình.
Theo lý thuyết này nhu cầu con ngƣời xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
13
Khi nhu cầu thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các
nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng
và tự hoàn thiện mình. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngƣời
đều xuất hiện những nhu cầu nhƣ nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi ngƣời khác
nhau có nhu cầu khác nhau. Nhƣng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải đƣợc
thoả mãn trƣớc khi đƣợc khuyến khích đƣợc thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc tốt hơn, giúp
họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ.
Nhƣng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phƣơng châm “đói cho
ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu
cầu nào, từ đó mới đƣa ra đƣợc cách giải quyết hợp lý.
1.4. Quy trình tạo động lực cho ngƣời lao động của doanh nghiệp
Theo tiếp cận của luận văn này, quy trình tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động trong doanh nghiệp bao gồm 05 bƣớc:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu của ngƣời lao động
Bƣớc 2: Phân loại nhu cầu của ngƣời lao động
Bƣớc 3: Thiết kế chƣơng trình tạo động lực làm
THÔNG
việc cho ngƣời lao động
TIN
PHẢN
Bƣớc 4: Triển khai chƣơng trình tạo động lực
HỒI
làm việc cho ngƣời lao động
Bƣớc 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động
Hình 1.2. Quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.4.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động
1.4.1.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ƣớc của con ngƣời xuất phát từ những
nguyên nhân khác nhau nhƣ: tâm sinh lý, xã hội … Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý
khi con ngƣời cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó thúc đẩy họ
14
