Xây dựng và đổi mới văn hóa làm việc tại tổng công ty VINACONEX

Môn học: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

YÊU CẦU:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề
của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa
trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
BÀI LÀM:

Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam
(VINACONEX) được thành lập ngày 27/09/1988 theo Quyết định số 1118 BXD/TCLĐ của Bộ Xây dựng, với tên gọi ban đầu là Công ty Dịch vụ và Xây dựng
nước ngoài, quản lý hơn 13.000 cán bộ, công nhân ngành xây dựng làm việc ở các
nước Bungaria, Nga, Tiệp Khắc, Liên Xô cũ và Iraq. Ngày 10/08/1991, Công ty được
chuyển đổi thành Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam theo quyết định
số 432 - BXD/TCLĐ của Bộ Xây dựng, hoạt động trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu và
xuất khẩu lao động.
Từ một doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu và xuất
khẩu lao động, VINACONEX đã xác định mục tiêu đa ngành, đa dạng hoá sản phẩm,
hoạt động đa lĩnh vực, từng bước xây dựng nòng cốt, liên doanh, liên kết với các
doanh nghiệp trong và ngoài nước để phát triển và không ngừng lớn mạnh. Để đáp ứng
tốt hơn nhu cầu phát triển trong thời kỳ mới, ngày 20/11/1995, Bộ Xây dựng đã có
Quyết định số 992/BXD - TCLĐ thành lập Tổng Công ty Xuất nhập khẩu và Xây
dựng Việt Nam trên cơ sở sát nhập một số công ty xây dựng của Bộ về trực thuộc
Tổng Công ty, hoạt động đa doanh trong các lĩnh vực như xây lắp (gồm xây lắp các
công trình dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước và môi trường, v.v.);
xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế
khác; xuất khẩu lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài; đầu tư vào các lĩnh vực
sản xuất xây dựng và các ngành kinh tế khác.
1/7

Đến nay, VINACONEX đã có hơn 60 đơn vị đầu mối trực thuộc trong đó có
hơn 40 đơn vị có vốn góp chi phối (hơn 51%) hoạt động trên toàn quốc với đội ngũ
trên 40.000 cán bộ, kỹ sư, chuyên gia, công nhân viên.

Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty CP Vinaconex

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÔNG TY MẸ

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC VPĐD
TRONG VÀ
NGOÀI
NƯỚC

CÁC BAN
ĐIỀU
HÀNH, BAN
QLDA

44 CÔNG TY CON
CÓ VỐN GÓP CHI
PHỐI

CÁC BAN
CHỨC
NĂNG
TCTY

CÁC ĐƠN
VỊ HÀNH
CHÍNH SỰ
NGHIỆP
(TRƯỜNG)

CÁC ĐƠN
VỊ HẠCH
TOÁN PHỤ
THUỘC

19 CÔNG TY LIÊN
DOANH, LIÊN KẾT

Từ ngày 1/12/2006, VINACONEX là một trong những Tổng Công ty Nhà
nước đầu tiên thực hiện thí điểm cổ phần hóa thành công theo chủ trương của chính
phủ và chuyển đổi thành Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt
Nam chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần với mức vốn điều lệ
là 1.500 tỷ đồng. Đến nay, vốn điều lệ của Tổng Công ty VINACONEX đã tăng lên
3.000 tỷ đồng.
Một trong những lĩnh vực chính vốn là thế mạnh và có lợi thế cạnh tranh cao
của Tổng công ty là đầu tư, xây dựng và kinh doanh các Dự án bất động sản. Tỷ trọng
doanh thu và lợi nhuận do các Dự án đầu tư, xây dựng và kinh doanh bất động sản
2/7

mang lại lúc nào cũng chiếm đa phần trong toàn bộ doanh thu và lợi nhuận của Tổng
Công ty. Chính vì thế, các Ban điều hành (BĐH), Ban quản lý dự án (BQLDA) là
những bộ phận vô cùng quan trọng trong cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty.
Trong nội dung bài viết này, chúng tôi mạnh dạn đề xuất chương trình đổi mới
mô hình quản lý các Ban quản lý dự án (BQLDA) và Ban điều hành thi công (BĐH)
của Tổng Công ty VINACONEX trong đó BĐH thi công dự án xây dựng khu đô thị
mới Bắc An Khánh sẽ là một đối tượng thực hiện thí điểm.
Từ trước đến nay các BĐH và BQLDA thường được tổ chức theo mô hình sau:
đứng đầu là Ban Giám đốc bao gồm Giám đốc và các phó Giám đốc, tiếp theo là các
phòng chức năng như Phòng kỹ thuật, Phòng Tài chính tổng hợp, Phòng Kế hoạch…

Ví dụ: Sơ đồ tổ chức của BĐH thi công Dự án Xây dựng khu đô thị mới Bắc An
Khánh giai đoạn 1:

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG KỸ
THUẬT

PHÒNG TÀI
CHÍNH
TỔNG HỢP

CÁC ĐƠN VỊ THI CÔNG (THẦU PHỤ)

Đứng đầu các phòng chức năng đó là các Trưởng phòng. Dưới các Trưởng
phòng là các kỹ sư và nhân viên, mỗi người thực hiện một nhiệm vụ do Trưởng phòng
phân công. Mọi thông tin báo cáo chính thức về công việc đều phải thông qua Trưởng
phòng nên giữa Giám đốc và nhân viên có một khoảng cách về giao tiếp nhất định,

thông tin trong tổ chức không được thông suốt, khiến cho các quyết định không đúng
đắn vì thiếu các thông tin cần thiết có liên quan.
3/7


Khi một kỹ sư hay nhân viên có một đề xuất hay ý tưởng sáng tạo nếu không
được sự ủng hộ của Trưởng phòng thì ý tưởng hay đề xuất đó khó có thể đến được
Giám đốc để xem xét. Điều này làm tăng phạm vi quyền lực của Trưởng phòng nhưng
lại giảm tính chủ động sáng tạo của nhân viên. Mô hình này thực sự không hiệu quả
nếu Trưởng phòng là người thiếu năng lực hoặc không công tâm. Khi các ý tưởng của
nhân viên không được xem xét một cách thỏa đáng, nhân viên dễ sinh ra chán nản, làm
việc không hiệu quả.
Thông thường, các cuộc họp giao ban hàng tuần để bàn giải quyết công việc
thường chỉ diễn ra giữa Ban Giám đốc và các Trưởng phòng nên nhiều khi Ban Giám
đốc cũng không nắm bắt được hết mọi thông tin cần thiết.
Để khắc phục được tình trạng này cần phải tổ chức các buổi họp có sự tham gia
của tất cả các nhân viên liên quan đến công việc của từng bộ phận hoặc giữa Giám đốc
và nhân viên phải thường xuyên có sự trao đổi và giao tiếp.
Trong phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam trước đây, tổ chức thường theo
lối truyền thống, quyền lực được tập trung vào một số vị trí nhất định và
VINACONEX cũng không ngoại lệ. Quyền thế được giao cho những vị trí quan trọng
còn những người không quản lý trực tiếp thì chỉ được trao quyền lực giới hạn để ra các
quyết định. Hầu hết các nhà lãnh đạo nắm giữ quyền lực trong tổ chức đều cho rằng
vai trò của nhân viên trước hết phải là tuân thủ các quyết định của lãnh đạo. Và tùy
theo phong cách sử dụng quyền lực của lãnh đạo thì nhân viên sẽ có những phản ứng
tương ứng là chống lại, tuân thủ hay tận tâm tận lực. Sự tận tâm tận lực chỉ diễn ra khi
nhân viên thấy ràng quyền lực đó là hợp pháp và sẵn sàng vui vẻ đón nhận. Vì thế, để
khắc phục nhược điểm này, tổ chức cần phải công khai trao quyền và phân bố quyền
lực theo nhóm cũng như các lợi ích một cách hợp lý.
Một trong những đặc điểm được đánh giá là nổi bật của văn hóa doanh nghiệp

Vinaconex trong việc thi công xây dựng các công trình, dự án lớn là:
-

Để đảm bảo thi công những công trình, dự án lớn tiến độ gấp, Tổng công ty tiến
hành giao nhiệm vụ cho Đơn vị thi công là các Công ty con và yêu cầu các
Công ty con phải bắt tay vào thi công ngay mà chưa cần phải ký kết Hợp đồng.
Điều này rất có ưu điểm với những Đơn vị thi công là những Công ty con có
năng lực tài chính đủ mạnh, chuyên nghiệp trong lĩnh vực được giao. Còn nếu
Đơn vị thi công là Công ty yếu, không đủ chuyên nghiệp và năng lực tài chính
thì việc chưa ký Hợp đồng nhiều khi là cớ để Đơn vị trì hoãn công việc, ảnh
4/7


hưởng xấu đến tiến độ. Vì vậy việc lựa chọn Đơn vị thi công phù hợp trong các
Dự án cũng là một vấn đề của Tổng Công ty Vinaconex và cũng là một trong
những biểu hiện về quyền lực của Tổng Công ty.
-

Điều này cũng được áp dụng tương tự ở Dự án Xây dựng khu đô thị mới Bắc
An Khánh giai đoạn 1 nhằm đáp ứng tiến độ theo Hợp đồng mà Tổng Công ty
đã ký với chủ đầu tư.

-

Như vậy Tổng Công ty (Công ty Mẹ) đã trao quyền chủ động hoàn toàn cho các
Công ty con tham gia vào thi công Dự án. Với một Dự án lớn như Dự án Bắc
An Khánh thì sẽ có rất nhiều Đơn vị cùng tham gia thi công, sẽ mất nhiều công
sức và thời gian trong việc điều hành các Đơn vị thi công phối hợp nhịp nhàng
ăn khớp, đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu kỹ thuật của Dự án, nhưng lại
có ưu điểm là tập trung được nhiều nguồn lực để thi công đáp ứng được tiến độ.

Xuất phát từ những phân tích trên, tôi cho rằng chúng ta cần phải tổ chức lại Ban
điều hành như sau:
-

Thay vì bố trí các kỹ sư và nhân viên dưới sự chỉ đạo của một Trưởng phòng,
mỗi người phụ trách một công việc cụ thể nên tổ chức thành các nhóm chuyên
môn cho từng khu vực/Dự án thi công ví dụ như Nhóm Xây dựng nhà chung cư
cao tầng, Nhóm Xây dựng nhà Biệt thự, Nhóm Xây dựng Liền kề, Nhóm xây
dựng Hạ tầng, Nhóm Cơ điện, Nhóm Kinh tế... Như vậy, những người trong
một nhóm sẽ có cùng một loại hình công việc, cùng chuyên môn sẽ có thể thảo
luận, giao tiếp và quản lý công việc tốt hơn, công việc thi công sẽ đồng nhất
hơn, giảm thiểu được xung đột với nhau. Nếu có xung đột về công việc hoặc có
vấn đề cần giải quyết các nhóm sẽ dễ dàng thảo luận với nhau và đưa ra quyết
định.

-

Các nhóm và cá nhân trong nhóm sẽ được phân quyền, có khả năng tự chủ, tự
quyết định và tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Các nhóm này sẽ
được Giám đốc giao cho toàn quyền quyết định trong lĩnh vực mình phụ trách,
tuy nhiên, trước khi quyết định, vấn đề phải được thảo luận kỹ càng trong nhóm
và quyết định đó phải được báo cáo cho Giám đốc biết. Phạm vi quyền hạn của
các nhóm và cá nhân trong nhóm phải được phân chia rõ ràng và thông báo cho
mọi người cùng biết.

Khi đề xuất thay đổi như vậy, chúng tôi cho rằng sẽ gặp phải những trở ngại sau
đây:
5/7

-

Người giữ vị trí Trưởng phòng trước kia có thể sẽ là người phản đối đầu tiên do
e ngại rằng vai trò và quyền lực của mình sẽ bị giảm. Trước kia mọi quyết định
của Phòng đều phải thông qua vị trí Trưởng phòng trước khi đến với Giám đốc.
Tuy nhiên, trở ngại này sẽ dễ dàng khắc phục được nếu có thể thuyết phục cho
người Trưởng phòng hiểu rằng thay đổi đó không làm mất vai trò và quyền lực
của họ mà chỉ làm cho mọi việc được thực hiện dễ dàng hơn, hiệu quả hơn,
giảm gánh nặng công việc cho vị trí đó. Người Trưởng phòng vẫn giữ vài trò là
một trưởng nhóm lớn có trách nhiệm quyết định các công việc hay giải quyết
các xung đột có liên quan đến hai hay nhiều nhóm vì mục tiêu của tổ chức.

-

Tuy nhiên, để mô hình này làm việc có hiệu quả đòi hỏi tất cả các nhân viên/kỹ
sư đều phải có năng lực, trình độ chuyên môn cao, tính cầu thị và làm việc được
theo nhóm. Rào cản này được đánh giá là khá khó khăn trong điều kiện trình độ
lao động và tập quán của người lao động Việt Nam hiện nay.

Kế hoạch thực hiện:
1. Đưa ra sơ đồ tổ chức mới và Ban hành các quy định rõ ràng về chức năng,
nhiệm vụ của từng nhóm và từng vị trí: việc này cần có sự tham gia của Phòng
Tổ chức nhân sự và Pháp chế của Tổng Công ty. Thời gian cần thiết để tiến
hành khoảng 3 tuần
2. Phổ biến kế hoạch thay đổi cho mọi người đều hiểu: thời gian khoảng 2 tuần,
đây là giai đoạn then chốt để mọi người đều nắm rõ và hiểu được sự cần thiết
phải thay đổi để đến khi thực hiện, mọi vị trí đều có thể đáp ứng ngay, không
ảnh hưởng đến công việc.
3. Sắp xếp lại nhân sự theo sơ đồ tổ chức mới: thời gian cần thiết để tiến hành

khoảng 1 tuần.
4. Từng bước tuyển dụng bổ sung và đào tạo nhân sự đáp ứng đủ yêu cầu.
Kết luận:
Sự thành công của tổ chức ngày nay không chỉ phụ thuộc vào quyền lực và
phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức. Quyền lực càng tập trung thì càng
cần có sự giao tiếp thường xuyên giữa lãnh đạo và nhân viên, khuyến khích nhân viên
tham gia vào quá trình ra quyết định. Hạn chế việc lạm dụng quyền lực cũng như giảm
bớt sự phụ thuộc của nhân viên vào lãnh đạo là hai yếu tố then chốt giúp tổ chức lành
mạnh, nâng cao tính chủ động, sáng tạo và làm việc hiệu quả của nhân viên. Khía cạnh
quan trọng nhất của Dự án thay đổi này là việc phân chia quyền lực cho cấp dưới để
6/7


họ có thể chủ động tham gia vào quá trình ra quyết định, làm cho nhân viên cảm thấy
mình đã hoàn thành công việc. Đó chính là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc sáng
tạo và hiệu quả hơn.
Danh mục tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh quốc tế của Đại học Griggs.(tháng 8/2009)

-

Bài giảng quản trị hành vi tổ chức của giáo sư Douglas Jardine thuộc chương
trình GaMBA Đại học Griggs.(tháng 8/2011)

-

Human Behavior in Organization (Rodney C.Vandeveer, Michael L.Menefe

2nd edn, 2010)

7/7