XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư xây DỰNG vạn THẮNG

Môn học:

Quản trị Hành vi Tổ chức
BÀI TẬP CÁ NHÂN

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức
hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ
chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ
chức?

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN THẮNG TRÊN
QUAN ĐIỂM KHOA HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC VỀ ĐỘNG VIÊN
KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vạn Thắng – Van Thang construction investment Join Stock
Company (Van Thang Coinve.,JSC) thành lập năm 2009 theo theo Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh số 0103039656 ngày 06/08/2009 do Sở kế hoạch và đầu tư TP Hà nội cấp. Ban đầu
với số vốn điều lệ 8 tỷ đồng, có 01 văn phòng đại diện và 60 CBNV với các thông tin chính
như sau:
-

Trụ sở chính tại
Cổ đông sáng lập
Vốn điều lệ
Số cán bộ nhân viên
Mạng lưới hoạt động

: P406 Nơ 18 đô thị Pháp Vân –Tứ Hiệp, Hoàng Mai, Hà nội

: Các cá nhân.
: 8 tỷ VND.
: Đến nay số lượng CBNV của 60
: 24 tỉnh thành phố.

Các đối tác lớn:
-

Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam
Tổng Công ty Xây Dựng Số 1,
Tổng công ty Cầu Thăng Long
Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam

Mục tiêu: Trở thành Công ty xây dựng các công trình giao thông lớn trong năm 2015
Sứ mệnh:
-

Xây dựng văn hóa cởi mở, hòa đồng và môi trường làm việc hiệu quả - Sứ mệnh với
nhân viên;
Đem lại giá trị bền vững và hấp dẫn cho cổ đông - Sứ mệnh với cổ động;
Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng và xã hội - Sứ mệnh với xã hội, cộng
đồng.

1


Giá trị cốt lõi:
-

Hướng tới khách hàng;

Nỗ lực vượt trội;
Năng động sáng tạo;
Tinh thần đồng đội;
Tuân thủ kỷ luật.

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để Vạn Thắng có thể thực hiện được mục
tiêu trở thành công ty xây dựng các công trình giao thông đứng top đầu tại Việt Nam vào năm
2015, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi. Đề đạt được mục
tiêu trên thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong Công ty phải nỗ lực hết mình
ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc
thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với Công ty hiện nay. Tầm quan trọng của
khuyến khích, tạo động lực làm việc được khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ
lực vượt trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là Vạn Thắng cần phải thực hiện ngay việc đổi
mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên,
nâng cao động lực làm việc.
Để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là
chất lượng sản phẩm. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc,
trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ
khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được
chất lượng sản phẩm. Đặc biệt chất lượng sản phẩm để khẳng định cần thời gian dài, liên tục
duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng sản phẩm
cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong
đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không
giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm
việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm
việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của
họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm

năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là
nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa
khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các
nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn
là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này
được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân
luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công
ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.

2


Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn
nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 1.

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn
Sự tước
đoạt

Tăng ức
chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu
cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn.
Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và
không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực
hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý

cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc
để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả
năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có
thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt
được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và
gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công
việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để
sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn thành
công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được
động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục
tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục
tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của
họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của
công ty.

3


Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi
mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình
tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên.
Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một
hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này
với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu
cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác
nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực
của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công

việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của
nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng
thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động
lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp
dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về
thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết
định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc
chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực
cho nhân viên:
-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp
người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám
sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.

-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress
do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó
khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc
mất dần động lực làm việc;

-

Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được
phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính
là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì
phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

4


-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng
phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

-

Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này
trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy
riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được
nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Hiện tại,
hệ thống đánh giá tại Vạn Thắng mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành
hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống và cũng chưa có các các tiêu
chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Việc này dẫn
đến hệ quả:

•

Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao động
được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo.

•

Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng
lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù
hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức
năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc.

•

Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa
và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công
việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có
động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
Công ty cũng không đạt được.

•

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại Vạn
Thắng sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục
tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân
viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố
gắng, tập trung cao hơn.

•

Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được
mô tả chi tiết.

•

Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn
đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen
thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính
sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải
đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, Vạn Thắng đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng

5


quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống
khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế
không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết
quả đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng
hoặc các dịp điều chỉnh lương tại Vạn Thắng, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương
thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh
giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống KPI.
•

Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên Vạn
Thắng định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc.
Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của
mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều
chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ

dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác
định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.

Việc xây dựng được hệ thống đánh giá và KPI đối với Vạn Thắng càng đặc biệt quan trọng vì
công cụ chính của Vạn Thắng để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào
3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ
nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự.
Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống
KPI.
Đối với Vạn Thắng thì yếu tố rất quan trọng là yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp, định
hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc
và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tất cả những vấn đề này chúng ta
thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của
nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ
áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn
chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được.
Do đó bộ phận nhân sự của Vạn Thắng những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc
xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. Mặt khác việc có
yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn,
có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho
nhân viên.
Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính
sách khuyến khích động viên nhân viên tại Vạn Thắng cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá
này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng
nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Vạn Thắng hiện nay. Đồng thời căn
cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các
nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức
(OB).

6


Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên Vạn Thắng không chỉ có các nội dung này, mà phải
áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi
trường văn hóa Vạn Thắng, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của Vạn
Thắng… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu
trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực
tiễn. Đồng thời Vạn Thắng cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều
kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy
trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người
hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì Vạn Thắng mới có thể thực hiện thành
công mục tiêu của mình đến 2015 trở thành 1 trong những công ty xây dựng công trình giáo
thông tại Việt Nam và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.

7