Hoàn thiện cơ chế quản lý để động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tại công ty cổ phần sông đà 11

Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

------------------------------------------------------------------ĐỀ BÀI: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
BÀI LÀM:
Con người là chủ thể sáng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần của xã hội.
Một doanh nghiệp dù có truyền thống và hoạt động tốt đẹp đến đâu nhưng nếu không
tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì
tất yếu sẽ dẫn đến suy thoái và phá sản. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự
thành công của tổ chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì
không phải tổ chức nào cũng làm được.
Trong thời gian công tác tại Công ty cổ phần Sông Đà 11, với tư cách là Kế
toán trưởng công ty, được tham gia vào công tác quản lý điều hành, quan sát mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty, tôi nhận thấy: Trách nhiệm với công việc được
giao của cán bộ công nhân viên tại công ty còn chưa cao, hầu hết nhân viên đều làm
việc chưa hết khả năng của mình. Các chế độ đãi ngộ của Công ty đưa ra còn nhiều
hạn chế nên chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây
cũng là nguyên nhân dẫn đến một số cán bộ nhân viên trong Công ty chưa thực sự cảm
thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, chưa thực sự gắn bó, tận tụy với Công
ty. Chính vì những lí do trên, tôi mạnh dạn quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện cơ chế
quản lý để động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tại Công ty cổ phần Sông
Đà 11” cho bài báo cáo hết môn của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu
và dựa trên những kiến thức đã được học, tôi có thể đưa ra những giải pháp cụ thể để
động viên, khuyến khích cán bộ nhân viên công ty làm việc hiệu quả hơn nữa để công
ty không ngừng phát triển.
1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp:
Công ty cổ phần Sông Đà 11 tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc
Tổng Công ty Sông Đà (nay là Tập Đoàn Sông Đà), được Cổ phần hóa theo Quyết
định số 1332/QĐ-BXD ngày 17 tháng 8 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ xây dựng.
Với hơn 45 năm phát triển và trưởng thành, Công ty cổ phần Sông Đà 11 đã
tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực: Thi công xây lắp các công trình thuỷ

điện, thủy lợi; Xây lắp hệ thống cấp thoát nước đô thị và khu công nghiệp, đường dây
1


Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500 kV, đầu tư, kinh doanh các khu đô thị và
công nghiệp... Đến nay, Công ty cổ phần Sông Đà 11 đã có một đội ngũ hơn 1200 cán
bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề (trong đó có hơn 250 cán bộ kỹ thuật có
trình độ đại học và trên đại học); trong sản xuất kinh doanh công ty luôn hoàn thành
vượt mức kế hoạch được Đại hội đồng cổ đông thông qua, đảm bảo đời sống cho
người lao động và cổ tức cho cổ đông mức trên 15%/năm.
2. Phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu tại công ty:
Sau khi cổ phần hóa và hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần từ năm 2004,
với sự nỗ lực cố gắng của tập thể cán bộ, nhân viên Công ty cổ phần Sông Đà 11 đã
đạt được những kết quả nhất định trong kinh doanh, từng bước bắt nhịp với cơ chế
quản lý mới, năng động hơn trong kinh doanh nhưng trong hoạt động của Công ty vẫn
còn một số hạn chế cần nhanh chóng giải quyết, trong đó vấn đề khuyến khích, tạo
động lực làm việc cho nhân viên cần phải được Công ty đầu tư, quan tâm đúng mức
hơn nữa. Qua thực tế làm việc và quan sát, tôi nhận thấy hiện nay Công ty cổ phần
Sông Đà 11 vẫn còn một số hạn chế như sau:
•

Một bộ phận nhân viên chưa quan tâm đúng mức đến mục tiêu chung của
Công ty, tâm lý sợ trách nhiệm:

-

Một bộ phận nhân viên chỉ quan tâm đến mục tiêu cá nhân, chính điều này làm
cho nhân viên và công ty ít sự gắn kết.

-

Một số cán bộ nhân viên trong công ty không dám nhận các công việc hay
nhiệm vụ mới do sợ mắc sai lầm làm ảnh hưởng tới thành tích của mình cũng
như cả phòng, ban. Điều này làm cho nhân viên trong công ty thiếu sự sáng tạo,
không có cơ hội học hỏi.

•

Sự cố gắng hoàn thành công việc của nhân viên chưa cao: Mặc dù đã
chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần nhưng tư tưởng của một
bộ phận nhân viên vẫn còn chậm đổi mới, có tính ỷ lại, thiếu trách nhiệm với
công việc được giao như trong doanh nghiệp nhà nước trước đây. Một số nhân
viên có tích cực, cố gắng nhưng vẫn chưa phù hợp với các mục tiêu, lợi ích và
mong muốn của công ty.

•

Chưa quan tâm đúng mức tới nhu cầu được thoả mãn của nhân viên:

2


Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

-

Là doanh nghiệp xây lắp, thực hiện thi công các công trình dự án tại nhiều tỉnh
thành, những khu vực xa trung tâm thành phố và một vài quốc gia lân cận,

nhưng công ty chưa có chính sách rõ ràng về chế độ thuyên chuyển công tác để
nhân viên yên tâm và gắn bó với công ty.

-

Một bộ phận cán bộ trẻ có năng lực cũng có nhu cầu được khẳng định mình và
mong muốn được ghi nhận, phấn đấu để được cân nhắc vào vị trí quản lý của
công ty. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có chính sách quy hoạch cán bộ công khai,
quyết định bổ nhiệm cán bộ giữ vị trí quản lý của công ty đôi khi còn mang tính
chủ quan, chưa thực sự công bằng.

-

Nhân viên ít có cơ hội trình bày ý kiến, đề xuất những ý tưởng, những sáng tạo,
truyền đạt những kinh nghiệm làm việc cho cấp lãnh đạo cao nhất do không có
cơ hội cũng như điều kiện tiếp xúc trực tiếp.

-

Nhu cầu cá nhân khác: Công ty chưa thật sự chú trọng, tạo điều kiện để nhân
viên thể hiện, chưa tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá học bồi
dưỡng, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, những chế độ chính sách mới, nhất là
những nhân viên làm việc ở các đơn vị xa và cũng chưa có sự quan tâm đúng
mức đến gia đình và hoàn cảnh của các nhân viên trong công ty.

•

Chế độ khen thưởng, đãi ngộ:

-

Quy chế để trả lương cho nhân viên còn mang tính chất cào bằng, chưa có sự
chênh lệch tương xứng giữa nhân viên làm việc hiệu quả và nhân viên không
làm được việc. Do đó công ty chưa thu hút được nhiều nhân viên và cán bộ
quản lý có năng lực, trình độ quản lý giỏi và chưa sàng lọc được những nhân
viên không đem lại nhiều lợi ích cho công ty.

-

Áp dụng chung một hệ thống khen thưởng với mức khen thưởng như nhau cho
nhân viên toàn Công ty và ở mức tương đối thấp cả về tinh thần và vật chất.
Điều đó làm cho các nhân viên cảm thấy bất công, không công bằng do nhân
viên chăm chỉ, nhiệt tình, đem lại hiệu quả cao cho công ty và nhân viên khác
đều được đánh giá như nhau với mức thưởng như nhau. Điều này mô hình
chung triệt tiêu động lực làm việc cũng như sự hăng say làm việc của các nhân
viên trong công ty.

-

Sự chênh lệch về lợi ích và khối lượng công việc giữa các phòng ban và giữa
nhân viên trong một phòng ban đôi khi tạo ra sự ganh tỵ ngầm không đáng có.
3


Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

Nó thể hiện ở sự phân công công việc của lãnh đạo công ty không đồng đều và
chưa hợp lý. Có phòng ban rất nhàn rỗi nhưng lại có phòng ban nhân viên rất
bận rộn mà mức thu nhập lại không có sự khác biệt tương xứng.
•

Phương thức ra quyết định chưa thống nhất, cơ cấu tổ chức chưa thực sự
khoa học:

-

Lãnh đạo công ty ít có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với nhân viên mà chủ yếu là qua
các cấp quản lý. Bên cạnh đó việc đánh giá nhân viên qua báo cáo của các cấp
quản lý đôi khi cũng không chính xác do có thể tồn tại sự thiên vị hay coi nhẹ
của cấp quản lý đối với các nhân viên.

-

Công ty vẫn còn ra những quyết định chồng chéo không thống nhất gây ra
nhiều khó khăn trong quá trình tiếp nhận cũng như giải quyết công việc của
nhân viên.

3.

Giải pháp khuyến nghị:
Từ nhìn nhận những hạn chế, tồn tại nêu trên, tôi xin đề xuất một số giải pháp

nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ chế quản lý để động viên, khuyến khích, nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên của Công ty Cổ phần Sông Đà 11:
•

Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp hiện đại: Xây dựng môi trường
làm việc thân thiện, đoàn kết, tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với
năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Tạo bầu không khí hòa hợp các
nhân viên trong công ty để có được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong công

việc, nâng cao năng suất làm việc của doanh nghiệp hơn. Xây dựng văn hóa
Công ty để nhân viên tự hào, yên tâm gắn bó lâu dài với công ty

•

Xây dựng mô hình quản lý nhân lực cá nhân làm trung tâm nhưng theo
hướng quản lý tập thể: Theo mô hình này nhân viên được coi là một chủ thể
hoạt động dưới định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo. Mối
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới khá gắn kết. Vì vậy cần phải nhận thức được
triệt để những đặc điểm của mô hình này:

+

Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính
sách đều xuất phát từ lợi ích chung.

+

Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các chính sách
được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông.

4


Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

+

Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực
vào các chính sách mở.

+

Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện
khách quan trong kinh doanh.

+

Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất.

+

Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú
trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân
viên của Công ty. Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của
mình, tự do phát triển khả năng trong một môi trường.

•

Chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên
môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác: Đây là cách tốt
nhất tạo cho Công ty có nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung
cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có
kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều
kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển.

•

Đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan
trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc: Khen thưởng và

công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là có
tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ,
mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của
những nhân viên thành công để phát triển bản thân hơn nữa.

-

Cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên: Điều này có thể giúp
họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách
mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân
viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ
trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc
của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp, tạo sự công bằng cần
thiết cho những cán bộ nhân viên sau một thời gian nhất định cống hiến, lao
động tại những công trình, dự án ở địa bàn xa, khó khăn.

-

Tạo nên những đội nhóm làm việc: Tạo nên những nhóm làm việc, những vị
trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình

5


Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để
có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.
•

Khuyến khích nhân viên sáng tạo: Nhân viên sẽ có nhiều ý tưởng hơn cho
cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những
suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.

•

Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm
làm việc: Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm,
trong phòng ban Công ty. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên,
lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn.

•

Động viên tinh thần: Công ty nên có những hành động thể hiện sự tri ân đối
với những cố gắng, đóng góp của nhân viên cho công việc. Một tấm thiệp cảm
ơn cùng với một bó hoa hay món quà nhỏ sẽ khiến cho các nhân viên cảm thấy
những đóng góp của mình là không uổng phí và họ sẽ cố gắng nỗ lực nhiều hơn
nữa.Với cách làm này, không những công ty “giữ chân” được nhân viên hiện
thời mà còn có thể thu hút thêm được những nhân tài từ bên ngoài để phục vụ
cho mục tiêu phát triển chung của tổ chức. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của
nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của nhân viên có thể tham gia và
giúp họ tìm hiểu thêm về công ty.Tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho
gia đình của các nhân viên.

•

Đãi ngộ vật chất công bằng theo hướng tới thúc đẩy những nhân viên có
trình độ làm việc hiệu quả cao hơn:

-

Xây dựng chế độ tiền lương, thưởng công bằng tương xứng với công sức, nỗ
lực và hiệu quả mà nhân viên đóng góp, tuyệt đối tránh xu hướng đổ đồng.

-

Xây dựng chế độ thưởng đột xuất theo sáng kiến;

-

Có chế độ cho đi công tác, học tập ở nước ngoài.
Với những giải pháp được đề cập ở trên, tựu chung khuyến khích và phát triển

nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt
chẽ với nhau. Như vậy, thiết nghĩ Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cần lưu ý “đối nội
công bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo”.
Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của
doanh nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn.

6


Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

4.

Phương thức thực hiện:
Để thực hiện toàn bộ và hiệu quả giải pháp đề xuất nêu trên, Công ty cổ phần

Sông Đà 11 cần phải tiến hành những công việc:

-

Thứ nhất, cấp lãnh đạo Công ty bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc
và các nhà quản lý khác phải tạo được sự đồng thuận, quyết tâm cao;

-

Thể hiện ý trí đổi mới, chính sách thu hút người tài bằng các chính sách, chế độ
cụ thể và được công bố công khai, đồng thời kết hợp với tổ chức công đoàn
Công ty để có được sự đồng thuận cao từ toàn bộ nhận viên trong Công ty;

-

Tham khảo ý kiến từ các Đơn vị tư vấn chuyên nghiệp về tư vấn quản trị chiến
lược, quản trị doanh nghiệp và tư vấn xây dựng văn hóa doanh nghiệp để từ đó
xác định được mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp một cách rõ ràng.
Công ty có thể tiến hành công việc trong 03 giai đoạn:
* Giai đoạn 1 (06 tháng đến 1 năm) – Kiện toàn tổ chức; minh bạch hóa các quy
định, chính sách đối với người lao động; Tạo dựng niềm tin của người lao động
đối với chính sách, chế độ mới.
* Giai đoạn 2 (06 tháng) - Đẩy mạnh khuyến khích người lao động tham gia các
hoạt động của công ty; đoàn kết giữa các nhóm, phòng ban;
* Giai đoạn 3 (01 năm) – Tập trung tạo động lực theo chiều sâu; tạo điều kiện
thuận lợi để các cá nhân được thể hiện, được cống hiến và được ghi nhận xứng
đáng với những đóng góp cho công ty; Quảng bá mạnh mẽ văn hóa, hình ảnh
công ty kết hợp với những thành quả trong sản xuất kinh doanh tới các đối tác,
khách hàng và nhân viên để từ đó giúp người lao động trong công ty nhận thức
rõ vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức và tự hào là cán bộ nhận viên của
Công ty, nỗ lực cố gắng vì lợi ích doanh nghiệp.
Trên đây, tôi xin phép được trình bày những ý tưởng, đề xuất của mình nhằm

hoàn thiện cơ chế quản lý để động viên, khuyến khích và nâng cao động lực làm việc
hiệu quả cho nhân viên Công ty Cổ phần Sông Đà 11. Do thời gian nghiên cứu hạn
hẹp, chắc chắn nội dung báo cáo còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý
quý báu của các thày cô giáo và các bạn đồng môn.

7