Đổi mới văn hóa làm việc tại trung tâm hội nghị quốc gia

ĐỀ BÀI
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/
tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học
hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết
hành vi tổ chức?

BÀI LÀM
TÊN CHỦ ĐỀ: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
I. GIỚI THIỆU
Môn học Hành vi tổ chức gồm những kiến thức sâu rộng mà một nhà quản lý, lãnh
đạo của bất kỳ đơn vị hay doanh nghiệp nào cũng cần phải trang bị cho mình. Đối với cá
nhân tôi, Quản trị hành vi tổ chức như một đại dương kiến thức mà lần đầu tiên tôi được
tiếp cận một cách chính thống. Trong khuôn khổ bài viết này với những gì đã tiếp thu được
sau 8 buổi học cùng với kinh nghiệm làm việc của bản thân, tôi xin đưa ra một đề tài để
thảo luận như sau:
“ Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các mục
tiêu của đơn vị/tổ chức. Bạn hãy xác định các đặc điểm văn hóa của đơn vị mình, phân tích
một cách biện chứng để dẫn đến những đề đạt đổi mới cần thiết giúp tăng cường khả năng
cạnh tranh của đơn vị thông qua văn hóa doanh nghiệp”.
Tôi hiện đang công tác tại Phòng Kế hoạch, Trung tâm Hội nghị Quốc gia - công
trình cấp đặc biệt với nhiều phòng họp, phòng chức năng; đặc biệt là hệ thống trang thiết bị
kỹ thuật hiện đại, tiên tiến. Công trình đồ sộ vào bậc nhất Đông Nam Á này được bàn giao
cho Văn phòng Chính phủ, trực tiếp là Trung tâm Hội nghị Quốc gia vận hành khai thác
vào cuối tháng 9 năm 2006 với nhiệm vụ được giao là “Phục vụ các Hội nghị lớn của
Đảng, Nhà nước, Quốc hội, các Hội nghị quốc tế do Nhà nước ta đăng cai tổ chức, các
hoạt động đối nội, đối ngoại của Đảng, Nhà nước, Quốc hội, Chính phủ và Văn phòng
Chính phủ” đồng thời “được phép tận dụng cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện có để tổ chức hoạt
động dịch vụ có thu nhưng không ảnh hưởng đến nhiệm vụ chính trị được giao, thực hiện
đúng chế độ chính sách của Nhà nước và quy định của Bộ trưởng chủ nhiệm Văn phòng
Chính phủ”.

1 of 8
GaMBA.M0111

Quản trị hành vi tổ chức


Sau 5 năm đi vào hoạt động, đến nay Trung tâm Hội nghị Quốc gia đã có 326 cán
bộ công nhân viên và để đáp ứng được yêu cầu về kế hoạch kinh doanh ngày càng cao
cũng như đảm bảo đời sống cho nhân viên; những người lãnh đạo, quản lý Trung tâm phải
không ngừng tìm hiểu, sáng tạo đưa ra các chiến lược kinh doanh cạnh tranh để thu hút
khách hàng. Để hỗ trợ cho việc này thì Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố chiến lược cho
việc hoàn thành các mục tiêu đặt ra, nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của
Hành vi tổ chức sẽ là sự lựa chọn đúng đắn của các nhà lãnh đạo/quản lý trong tình hình
hiện nay.
Để hoàn thành bài viết này, tôi sẽ phân tích một số nội dung lý thuyết của Văn hóa
doanh nghiệp mà hữu ích cho việc áp dụng chúng vào đơn vị tôi công tác để tìm ra những
điểm mới giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của chúng tôi trên thị trường dịch vụ.
II.

PHÂN TÍCH
Trước khi đi sâu vào phân tích vấn đề mà đề tài đưa ra, chúng ta cần hiểu Văn hóa

tổ chức là gì. “Văn hóa tổ chức là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin
chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và các cơ hội”
(Quản trị hành vi tổ chức 2009, p.339). Như vậy chúng ta có thể nhận thấy, văn hóa doanh
nghiệp là phần hồn của một tổ chức/doanh nghiệp; nó như kim chỉ nam giúp những nhà
lãnh đạo, quản lý có cách suy nghĩ, hành động chuẩn xác đối với các vấn đề và cơ hội mà
doanh nghiệp đang phải đối mặt. Nó là những giá trị vô hình với mắt thường nhưng dường
như lại hữu hình trong những bước đi của doanh nghiệp.
Thông thường các đơn vị/tổ chức càng có bề dày truyền thống bao nhiêu thì văn

hóa doanh nghiệp càng ăn sâu bám rễ và ảnh hưởng sâu sắc tới nhân viên ở nơi đó bấy
nhiêu. Mỗi đơn vị/tổ chức lại có văn hóa doanh nghiệp riêng của mình, đó là những nét đặc
trưng, là sự tổng hòa của các tiểu văn hóa để rồi những đặc tính nổi trội sẽ chiến thắng và
trở thành văn hóa doanh nghiệp của nơi đó. Việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp còn phụ
thuộc vào khả năng, tầm nhìn của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có
tồn tại được lâu, có trở thành động lực thúc đẩy sự nhiệt huyết, lòng yêu công việc, khả
năng sáng tạo, sự cống hiến của tập thể nhân viên cho doanh nghiệp hay không là phụ
thuộc vào tài năng và sự nhạy bén với những thay đổi của thế giới để điều chỉnh thích ứng
của những người lãnh đạo/quản lý doanh nghiệp đó.

2 of 8
GaMBA.M0111

Quản trị hành vi tổ chức


Trung tâm tôi cũng có nét văn hóa riêng và sau khi nghiên cứu bộ môn quản trị
hành vi tổ chức, tôi gọi đó là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi
chính là sự nhiệt tình, sôi nổi, lòng hiếu khách, óc sáng tạo. Đó là những giá trị to lớn mà
chúng tôi có được sau 5 năm sát cánh cùng nhau. Do tuổi trung bình của nhân viên là 28
tuổi, số lượng đoàn viên chiếm rất đông quân số và chúng tôi luôn tự hào là một trong
những đơn vị có tuổi đời trẻ nhất trong 5 đơn vị dịch vụ trực thuộc Văn phòng Chính phủ.
Không cần phân tích nhiều, mọi người cũng dễ dàng nhận thấy những mặt tích cực của
điều này; hằng ngày chúng tôi đi làm với một sức trẻ đầy nhiệt huyết, khát khao được cống
hiến cho công việc kinh doanh của Trung tâm; năng nổ tham gia các hoạt động đoàn thể do
Văn phòng Chính phủ phát động và luôn giành giải cao. Lãnh đạo Trung tâm được đánh
giá là những người giỏi quản lý và có những chiến lược đúng đắn góp phần nâng cao hiệu
quả của văn hóa doanh nghiệp trong công việc kinh doanh.
Quả thật, Ban Giám đốc Trung tâm đã nhìn thấy những điểm mạnh trong đội ngũ
nhân viên của mình và tổng kết từ những giá trị của văn hóa doanh nghiệp, họ đã đưa ra

phương châm kinh doanh cho đơn vị “Chất lượng - Kỷ cương - Tiền lương - Đoàn kết”.
Thứ nhất, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp nào cũng là một trong những yếu tố quan
trọng giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường. Là một đơn vị kinh doanh dịch vụ thì
vấn đề “chất lượng dịch vụ” đối với chúng tôi càng đặc biệt quan trọng. Chất lượng tốt, giá
thành hợp lý sẽ tăng tính cạnh tranh của sản phẩm chúng tôi so với các tổ chức/doanh
nghiệp khác. Thứ hai, để quản lý một đội ngũ hơn 300 nhân viên cùng một hệ thống cơ sở
vật chất hạ tầng đồ sộ với 44 hạng mục thiết bị thì bộ máy nhân sự phải đồng bộ, làm việc
theo cơ chế “trên bảo dưới nghe”, chế độ “một thủ trưởng”. Muốn làm được điều đó, cần
phải siết chặt “kỷ cương”, kỷ luật. Hơn nữa, với đội ngũ nhân viên trẻ, dù năng động và sôi
nổi nhưng lại chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc, có tư tưởng tự do, không thích gò bó
nên kỷ cương có tác dụng như là một chiếc phanh hạn chế sự mất kiểm soát. Thứ ba, một
trong những động lực quan trọng làm tăng hiệu quả công việc, thúc đẩy khả năng sáng tạo
và cống hiến của nhân viên chính là chế độ đãi ngộ hay chính sách lương thưởng - “Tiền
lương”. Trung tâm là một đơn vị sự nghiệp có thu nên ngoài mức lương cơ bản theo quy
chế của Nhà nước thì doanh thu càng cao, thu nhập tăng thêm càng nhiều. Chính điều này
tạo ra sự phấn đấu, cạnh tranh trong đội ngũ nhân viên, buộc họ phải làm việc hết mình để
thu hút khách hàng tiềm năng, giữ chân khách hàng truyền thống. Thứ tư, “đoàn kết” luôn
là một yếu tố không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi, lãnh đạo Trung
3 of 8
GaMBA.M0111

Quản trị hành vi tổ chức


tâm vận dụng sáng tạo tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh “Đoàn kết, đoàn kết, đại đoàn
kết; Thành công, thành công, đại thành công” và tinh thần này đã được thực tiễn chứng
minh là hoàn toàn chính xác. Chúng tôi thường xuyên phải phục vụ các sự kiện lớn, trọng
đại của Đảng, Nhà nước. Sau mỗi sự kiện dường như tình đoàn kết lại được củng cố và
nâng cao hơn, chúng tôi thêm gắn bó, hỗ trợ nhau trong công việc để hoàn thành mục tiêu
kinh doanh của Trung tâm.

Tuy nhiên, năm 2011 này tình hình kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó
khăn, lạm phát tăng cao, các doanh nghiệp đều cắt giảm chi tiêu nên Trung tâm không còn
nhiều khách như những năm trước nữa. Trước tình hình khó khăn này, việc cần làm để thu
hút khách hàng là xây dựng giá trị văn hóa phù hợp với môi trường kinh doanh. Các nhà
nghiên cứu bộ môn Quản trị hành vi tổ chức đã đưa ra một khái niệm rất hay và “hợp
thời”, đó là “Văn hóa thích ứng: một văn hóa doanh nghiệp mà nhân viên chú trọng vào sự
thay đổi nhu cầu của khách hàng và những cổ đông khác và ủng hộ các biện pháp để
doanh nghiệp theo kịp những thay đổi này” (Quản trị hành vi tổ chức 2009, p.349). Mặc
dù văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi là sự nhiệt tình, sôi nổi, lòng hiếu khách và sự sáng
tạo nhưng chúng tôi cũng có những hạn chế do còn ảnh hưởng của nền kinh tế bao cấp,
chưa nhanh nhạy với thay đổi của thị trường, chưa đưa ra được những chính sách phù hợp
với tình hình kinh doanh hiện tại dẫn đến doanh thu giảm. Đội ngũ nhân viên trẻ sôi nổi
nhưng thiếu kinh nghiệm, trình độ không đồng đều nên chỉ có một số ít có khả năng tham
gia vào việc cải tiến, xây dựng những quy trình nội bộ như kỹ năng chăm sóc khách hàng,
khả năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, các biện pháp giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, ….
Một vấn đề quan trọng nữa là chính sách tiền lương hiện tại dựa trên cơ sở “cào bằng”
nghĩa là người không làm việc tích cực, thiếu trách nhiệm cũng được nhận bằng người làm
việc thực sự. Tinh thần hỗ trợ nhau trong công việc vì thế cũng sụt giảm, đã xuất hiện hiện
tượng xem công việc “không phải việc của tôi, tôi không làm”. Nhân viên vẫn chịu ảnh
hưởng từ tình hình kinh doanh những năm trước là khách hàng chủ động đến liên hệ ký
hợp đồng nên chưa có kế hoạch đi tìm kiếm khách hàng ở bên ngoài. Việc này là một hạn
chế rất lớn đối với một đơn vị kinh doanh dịch vụ. Tuy nhiên, để cải thiện tình hình không
phải là một việc có thể làm trong một sớm một chiều do chúng tôi chịu sự quản lý của Văn
phòng Chính phủ nên mọi chính sách quan trọng đều phải được thông qua từ trên xuống
dưới.
III.

GIẢI PHÁP
4 of 8

GaMBA.M0111

Quản trị hành vi tổ chức


Đứng trước thực tế kinh doanh của đơn vị, với trách nhiệm là một trong những cán
bộ chủ chốt của phòng Kế hoạch, nơi đưa ra kế hoạch doanh thu và chiến lược kinh doanh
hàng năm, đồng thời cũng là đầu mối liên hệ với khách hàng; tôi mạnh dạn đưa ra một số
giải pháp để cải thiện tình hình hiện tại nhằm thu hút được nhiều khách hàng và nâng cao
doanh thu như sau:
1.

Nâng cao chất lượng dịch vụ

Như đã phân tích ở trên, để cạnh tranh được với hơn 200 nhà hàng, khách sạn cùng
cung cấp những dịch vụ tương tự như Trung tâm trên địa bàn Hà Nội thì Trung tâm cần
đưa ra những quy định, chế tài nghiêm khắc để thống nhất thực hiện trong toàn thể đội ngũ
nhân viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc này hoàn toàn có thể làm được do nhân
viên đều có kiến thức cơ bản về chuyên ngành của mình, có cơ sở vật chất hiện đại, tốt vào
bậc nhất Đông Nam Á, điều còn thiếu là sự đồng lòng, quyết tâm và thắt chặt hơn nữa kỷ
cương kỷ luật.
Xây dựng quy trình chuẩn cho tổ chức hội nghị, tiệc, triển lãm, … và các Phòng, Ban
lấy đó làm “cẩm nang” làm việc. Điều quan trọng khi áp dụng các quy trình này là phải có
quy chế giám sát, báo cáo Ban Giám đốc Trung tâm thường xuyên để đảm bảo các quy
trình được thực hiện nghiêm túc.
2.

Xây dựng quy chế lương thưởng theo phương châm “làm theo năng

lực, hưởng theo lao động”

Do chế độ lương thưởng “cào bằng” đã được áp dụng từ khi Trung tâm đi vào hoạt
động nên để thay đổi một việc đã có tiền lệ và nhất là liên quan trực tiếp đến đời sống của
cán bộ công nhân viên không phải là một việc đơn giản. Tuy nhiên để cải thiện tác phong
làm việc hiện tại, giữ chân được người tài và thực sự tâm huyết với công việc thì việc này
hết sức quan trọng. Với cơ chế thị trường hiện nay, mọi người đều phải không ngừng nâng
cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện bản thân để đứng vững trong doanh nghiệp/tổ chức
mình; những người đi ngược lại điều đó sẽ bị đào thải. Việc thay đổi quy chế tiền lương sẽ
chắc chắn tạo nên xung đột trong tập thể nhân viên nhưng theo tôi, đó là những xung đột
tích cực; việc đó sẽ giúp nâng cao năng suất lao động. Nhân viên sẽ có trách nhiệm hơn với
công việc, với Trung tâm; sẽ đưa ra được những phương án kinh doanh khả thi giúp tăng
doanh thu.
Thông thường, chúng tôi được nhận 2 loại lương là lương cơ bản và lương theo
doanh thu (lương tăng thêm). Chế độ lương thưởng mới có thể được xây dựng như sau:
5 of 8
GaMBA.M0111

Quản trị hành vi tổ chức


-

Lương cơ bản: tất cả các nhân viên đều được nhận như nhau và theo quy định
chung của Bộ tài chính về cấp bậc, trình độ học vấn, thâm niên công tác. Phần
này chiếm 30% lương tháng của nhân viên

-

Lương tăng thêm: dựa vào năng lực và kết quả làm việc của nhân viên. Phần
này chiếm 70% lương tháng của nhân viên.
Công tác đào tạo

3.

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì vấn đề đào tạo nhằm nâng cao kiến thức,
trình độ chuyên môn cho nhân viên đều hết sức quan trọng. Thậm chí có nhiều doanh
nghiệp xem đây là yếu tố cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp của mình. Trung tâm tôi cũng
quan tâm tới việc đào tạo nhưng nó chưa thực sự được đánh giá đúng mức. Với tình hình
và xu thế hiện nay thì việc đào tạo cần được xem là một giải pháp quan trọng cho việc phát
triển bền vững của đơn vị.
Do vậy, Ban lãnh đạo Trung tâm cần lập một kế hoạch đào tạo dài hạn và ngắn hạn
cho các Phòng, Ban đặc biệt là cho khối phục vụ trực tiếp như Bàn, Bếp, Lễ tân, Kỹ thuật.
Đào tạo còn có ý nghĩa quan trọng trong việc cập nhật những thông tin mới của thế giới,
những phương pháp, cách thức phục vụ hay kinh doanh mới mẻ, hiệu quả mà Trung tâm có
thể áp dụng để cải thiện công việc hiện tại. Ngoài ra, đào tạo còn tăng tính tương hỗ giữa
các nhân viên và có thể tạo chất keo gắn kết họ với nhau.
IV.

KẾT LUẬN

Qua những vấn đề vừa phân tích, chúng ta có thể khẳng định rằng văn hóa doanh
nghiệp là “yếu tố vàng của thành công”. Việc nhận ra và đề cao văn hóa doanh nghiệp
chính là khẳng định thương hiệu, giá trị của doanh nghiệp đó. Văn hóa doanh nghiệp được
gây dựng nên trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp. Nó trở thành
các quan niệm, thói quen, truyền thống, giá trị ăn sâu bám rễ vào các hoạt động của doanh
nghiệp và chi phối tình cảm, cách suy nghĩ và hành vi của toàn thể nhân viên trong việc
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Áp dụng cách hiểu về “Văn hóa doanh nghiệp” và “Văn hóa thích ứng” tôi đã đưa ra
những điểm hạn chế của đơn vị mình công tác; đó là sự trì trệ, chậm đổi mới để thích ứng
với môi trường kinh doanh hiện tại; ý thức, tác phong làm việc chưa cao và thụ động trong
việc tìm kiếm khách hàng bên ngoài. Đây là tàn dư của nền kinh tế bao cấp, không nhạy

bén, chủ động trong công việc. Để cải thiện vấn đề này, tôi cũng đưa ra một số giải pháp

6 of 8
GaMBA.M0111

Quản trị hành vi tổ chức


trước mắt mà tôi thấy cần thiết để Trung tâm theo kịp những thay đổi, biến động của thị
trường. Những giải pháp đó là: nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách xây dựng các quy
trình phục vụ chuẩn, thắt chặt kỷ cương kỷ luật, thiết lập chế độ giám sát; xây dựng quy
chế lương thưởng theo phương châm “làm theo năng lực, hưởng theo lao động” và xây
dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn, dài hạn để nâng cao trình độ chuyên môn, tiếp thu kiến
thức mới của nhân loại đồng thời là biện pháp giúp tăng tính gắn kết của nhân viên trong
công việc.
Ngoài ra còn có rất nhiều yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến công việc
kinh doanh của một công ty, ví dụ như tìm hiểu về “các tiểu văn hóa trong tổ chức”, chúng
ta cũng sẽ thấy được sự đấu tranh, xung đột để tìm ra các giá trị mới giúp doanh nghiệp
thay đổi phù hợp với xu thế mới, với khách hàng, xã hội, nhà cung cấp,…. Tuy nhiên do
phạm vi đề tài có hạn nên tôi sẽ tìm hiểu sâu hơn về văn hóa tổ chức ở những bài viết sau./.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1- Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu tham khảo chương trình Đào tạo Thạc sĩ
Quản trị Kinh doanh quốc tế.
2- Rodney C. Vandeveer, Michael L. Menefee, 2010, Human Behavior in
Organizations, 2th Edition Pearson Prentice Hall.
3- Nguyễn Hữu Lam, 1996, Hành vi tổ chức, NXB Hồng Đức Trường Đại học
Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
4- John R. Schermerhorn, James G. Hunt and Richard N. Osborn, 2002,

Organizational Behavior, Seventh Edition, John Wiley & Sons, Inc.
5- Diễn đàn doanh nghiệp, 2006, “Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành
công”, 20 tháng 10, xem ngày 13 tháng 9 năm 2011, ( />
7 of 8
GaMBA.M0111

Quản trị hành vi tổ chức