Đổi mới văn hóa làm việc tại ngân hàng agribank hoà bình

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề gì liên quan đến các chủ
đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm
PHẦN I
TỔNG QUAN VỀ CƠ QUAN NƠI TÔI ĐANG CÔNG TÁC
Tên gọi đầy đủ: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi
nhánh tỉnh Hòa Bình.
Tên tiếng anh: Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development - Hoabinh
branch.
Tên viết tắt: Agribank Hòa Bình.
Trụ sở chính: Số 6, đường Cù Chính Lan, phường Phương Lâm, TP Hòa Bình, tỉnh
Hòa Bình.
Điện thoại: 0218.3852269. Fax: 0218.3852778
1. Cơ cấu tổ chức của Agribank Hoà Bình:
Agribank là ngân hàng thương mại hàng đầu, giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong
phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn. Có
có mạng lưới chi nhánh rộng nhất với trên 2.300 Chi nhánh và phòng Giao dịch trên toàn
quốc, số lượng nhân viên là 25.135 người.
Agribank Hòa Bình là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Agribank Việt Nam, với lịch sử
đã trải qua 20 năm xây dựng và phát triển (1991 - 2011). Cơ cấu tổ chức bộ máy Agribank
Hòa Bình tuân thủ theo luật các tổ chức tín dụng và quy định về cơ cấu tổ chức bộ máy
Agribank ban hành theo quyết định 1377/QĐ/HDDQT-TCCB ngày 21/12/2007 của Chủ
tịch Hội đồng quản trị Agribank.
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

BAN
GIÁM
ĐỐC

Phòng
nguồn
vốn và
kế hoạch
tổng hợp

Phòng
tín dụng

Phòng Kế
toán Ngân quỹ

Phòng
Dịch vụ
và
Marketing

Phòng
Kiểm tra
kiểm soát
nội bộ

Phòng
điện toán

Phòng
hành
chính
nhân sự

Các chi
nhánh loại
3 trực
thuộc

2. Lực lượng lao động và trình độ lao động:
Agribank Hoà Bình có tổng số 398 cán bộ viên chức, trong đó:
a. Phân theo trình độ lao động
- Trình độ thạc sỹ:

06 người.

- Trình độ đại học và tương đương:

316 người.

- Trình độ trung cấp:

72 người.

- Trình độ sơ cấp:

4 người.

b. Phân theo giới tính:

- Lao động là nữ:

235 người (chiếm 59%).

- Lao động là nam:

163 người (chiếm 41%).

c. Phân theo độ tuổi:
- Độ tuổi trên 50 đến 60:
- Độ tuổi từ 40 đến dưới 50:

60 người.
150 người.

- Độ tuổi trên 30 đến dưới 40:

30 người.

- Độ tuổi dưới 30:

88 người.

3. Các chức năng, nhiệm vụ cơ bản của Agribank Hòa Bình:
- Huy động vốn;
- Cho vay;
- Kinh doanh ngoại hối;
- Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ;
- Kinh doanh các dịch vụ khác (chứng khoán, bảo hiểm…);
- Quản lý các chi nhánh trực thuộc;

2


- Thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước liên quan đến hoạt động ngân hàng,
chính sách phát triển nông nghiệp nông thôn…
- Các chức năng, nhiệm vụ khác do Agribank Việt Nam phân cấp, uỷ quyền.
4. Văn hóa doanh nghiệp Agribank:
Văn hóa Agribank là: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả.
5. Định hướng phát triển của Agribank Hòa Bình:
Năm 2011 và những năm tiếp theo, Agribank Hòa Bình xác định mục tiêu chung là
tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò là ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư
vốn cho nền kinh tế, chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì
bám trụ mục tiêu hoạt động cho “Tam nông”. Đưa thương hiệu, văn hóa Agribank không
ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong nước và vươn xa hơn trên thị trường khu vực và
quốc tế, với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của ngân hàng, khách
hàng, đối tác và cộng đồng.

3


PHẦN II
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI AGRIBANK
HÒA BÌNH
1. Lý do phải đổi mới chính sách nhân sự để nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt
động của Agribank Hòa Bình:
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá,
về sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương
tự nhau, nếu một ngân hàng tung ra một sản phẩm mới thì các ngân hàng khác cũng dễ
dàng tung ra các sản phẩm tương tự để cạnh tranh. Do vậy, để có thể cạnh tranh, tạo ra sự
khác biệt về sản phẩm trên thị trường thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách

hàng.
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc,
trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của toàn bộ
nhân viên. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng
con người thì không giống như vậy, chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ và động lực làm
việc tốt thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ.
Đạt được kết quả trên cũng như để duy trì và giữ vững vị trí này, yếu tố con người
chính là vấn đề quan trọng nhất và luôn được Agribank Hòa Bình quan tâm hàng đầu. Đặc
biệt trong giai đoạn hiện nay, hoạt động ngân hàng đang có những tiến bộ vượt bậc về
công nghệ và có xu hướng chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng thu dịch vụ và giảm dần
tỷ trọng thu từ tín dụng. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang chuyển dịch đại bàn hoạt
động từ địa bàn thành thị về tiếp cận thị trường nông nghiệp nông thôn nên nguy cơ
Agribank bị thua ngay trên thị trường truyền thống là rất rõ ràng nếu không có những thay
đổi trong hoạt động mà đặc biệt là trong chính sách nhân sự.
2. Những thực trạng làm ảnh hưởng đến sự phát triển của Agribank Hòa Bình.
2.1. Tuổi đời bình quân cán bộ của Agribank Hòa Bình khá cao (bình quân 41
tuổi):
Hoạt động của Agribank Hòa Bình từ trước đến nay chủ yếu là huy động vốn và
cho vay đến các thành phần kinh tế mà chủ yếu là các hộ nông dân sản xuất kinh doanh
trong lĩnh vực nông nghiệp với mức vay thấp, việc thẩm định cho vay đơn giản chủ yếu
dựa vào kinh nghiệm và kiến thức thu thập được từ thực tế. Nhưng hiện nay khoa học kỹ
thuật phát triển, các hộ sản xuất nông nghiệp cũng chuyển sang mô hình trang trại, thành
phần kinh tế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển mạnh đòi hỏi cán bộ tín dụng phải
được bổ sung những kiến thức về hạch toán kinh doanh, thẩm định dự án đầu tư và quản lý
doanh nghiệp mới có thể đáp ứng yêu cầu hiện tại.
Agribank là ngân hàng đầu tiên hoàn thành Dự án Hiện đại hóa hệ thống thanh toán
và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ, do đó đòi hỏi mọi cán bộ
phải có kiến thức cơ bản về tin học và ngoại ngữ và phải được đào tạo về vận hành hệ
thống này để có thể thực hiện các công việc hàng ngày. Đội ngũ cán bộ cao tuổi rất hạn chế

4


trong việc tiếp nhận những kiến thức này, thậm chí một số cán bộ cao tuổi không còn khả
năng tiếp nhận những kiến thức mới này đòi hỏi phải sắp xếp công việc khác phù hợp.
2.2. Sự chênh lệch về trình độ của đội ngũ nhân viên gây khó khăn trong việc bố trí
công việc phù hợp với năng lực, sở trường của cán bộ:
Hiện nay Agribank đã xây dựng được một cơ chế tuyển dụng nhân sự công khai,
tuy nhiên là một tỉnh miền núi khó khăn nên cũng chưa thu hút nhiều lao động có chất
lượng cao, nhiều nhân viên được tuyển dụng dựa vào các mối quan hệ và chế độ ưu tiên
đối với con em cán bộ trong ngành, cùng với đội ngũ cán bộ cũ không được đào tạo bài
bản dẫn đến trình độ đội ngũ lao động có sự chênh lệch khá rõ về trình độ.
Để đảm bảo mọi công việc được thực hiện trôi chảy lãnh đạo buộc phải căn cứ vào
yêu cầu của từng công việc để bố trí lao động dẫn đến nhiều nhân viên phải làm những
công việc trái với năng lực, sở trường của mình. Nhân viên có năng lực phải đảm nhiệm
nhiều công việc, trái lại có nhân viên không có năng lực lại đảm nhận ít công việc hơn.
Điều này không khuyến khích được động lực làm việc của nhân viên, nó tạo ra tâm lý chây
ỳ đối với những người được giao ít việc, dẫn đến thái độ làm việc không tích cực. Người
được giao nhiều việc không muốn cố gắng hơn nữa vì tâm lý càng cố gắng hoàn thành
công việc càng bị giao nhiều việc.
2.3. Quy trình ra quyết định còn rườm rà, chưa phát huy sức sáng tạo và tự chủ
của nhân viên:
Trong thực hiện công việc phải tuân theo một quy trình thống nhất, phải đầy đủ các
bước phê duyệt từ thấp đến cao và phải qua nhiều khâu trung gian trước khi đến được
người có trách nhiệm quyết định cuối cùng nên nhiều khi có những vấn đề cần chỉnh sửa,
bổ sung sẽ giải quyết tuần tự qua các khâu gây mất nhiều thời gian, nhiều khi không kịp
tiến độ như đã hoạch định.
2.4. Cơ chế trả lương căn cứ vào thâm niên công tác và chức vụ đảm nhận:
Là ngân hàng thương mại Nhà nước nên cơ chế trả lương của Agribank Hòa Bình
phải tuân thủ cơ chế lương chung của nhân viên Nhà nước và của Agribank Việt Nam, việc

trả lương được quy định cụ thể theo từng chức vụ đảm nhiệm. Việc xét duyệt nâng bậc
lương rất cứng nhắc, nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao và có đủ năm công tác mới
được xét duyệt nâng lương. Trong hoạt động ngân hàng các bộ phận khác nhau có sự khác
biệt rất lớn về mức độ phức tạp của công việc đảm nhận, tuy nhiên chưa có sự phân biệt về
lương giữa các bộ phận khác nhau.
2.5. Quy trình bổ nhiệm chưa thông thoáng, chưa căn cứ vào năng lực thực sự của
cán bộ:
Agribank Việt Nam đã xây dựng một quy trình bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ rất
chặt chẽ và phải tuần tự qua các bước quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm các chức danh từ thấp
đến cao nên chưa tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viên trẻ có năng lực thực sự có
thể đảm nhiệm những chức danh quản lý cấp cao điều này dẫn đến nhiều nhân viên trẻ có
năng lực chuyển công tác sang những ngân hàng khác mà họ có thể được bổ nhiệm ngay
vào những chức vụ phù hợp năng lực của mình với mức thu nhập tương Xứng.
5


PHẦN III:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ ĐỐI MỚI HÀNH VI TỔ CHỨC TẠI
AGRIBANK HÒA BÌNH
1. Có chính sách động viên, khuyến khích riêng đối với đội ngũ nhân viên lớn
tuổi:
Những người nhân viên lớn tuổi trưởng thành từ chế độ bao cấp, làm việc theo cơ
chế quan liêu bao cấp, họ thường làm việc cốt để hoàn thành việc được giao, họ coi công
việc chỉ là công việc không muốn chấp nhận những thay đổi trong công việc.
Nhân viên cao tuổi thường có tính tự ái rất cao do đó lãnh đạo nên có biện pháp phê
bình nhẹ nhành tránh tuyệt đối việc phê bình, nâng cao quan điểm gây tâm lý ức chế, cho
họ nhận thấy sai lầm của họ là rất nghiêm trọng, hãy cho họ thấy họ có thể làm tốt công
việc bằng cách rút kinh nghiệm từ sai lầm mà họ mắc phải.
Bộ phận nhân viên này đã có những cống hiến trong một giai đoạn lịch sử của ngân
hàng, không thể sa thải hàng loạt, do đó Ban lãnh đạo cần phải làm cho họ biết được tầm

quan trọng của họ trong cơ quan, giúp họ hiểu được giá trị công việc của họ đang làm đồng
thời hiểu được xu hướng phát triển và tính tất yếu phải thay đổi cách thức làm việc để họ
có động lực để tiếp nhận những kiến thức mới, tích cực học tập, không trông chờ, ỷ lại vào
người khác. Từ đó mang đến cho họ niềm tin tưởng rằng công việc họ đang làm có ý nghĩa
rất quan trọng, không chỉ đem lại thu nhập cho họ, lợi nhuận cho ngân hàng mà còn có ý
nghĩa xã hội rất to lớn.
2. Phân công công việc một cách hợp lý nhất, phù hợp với năng lực, sở trường
của nhân viên.
Agribank có một cơ cấu nhân sự với nhiều độ tuổi và trình độ khác nhau nên lãnh
đạo cần tận dụng thế mạnh của từng nhân viên về trình độ, khả năng và kinh nghiệm làm
việc để giao công việc phù hợp nhất với họ. Bố trí người không đúng việc, không đúng
năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những
người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động
chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và ngân
hàng không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả
sản.
Để làm tốt điều này cần có sự nắm bắt chính xác, cụ thể đối với từng nhân viên về
độ tuổi, trình độ, khả năng, kinh nghiệm… để giao công việc phù hợp nhất với họ. Khuyến
khích nhân viên đổi mới cách thức làm việc theo lối mòn, động viên, khen thưởng kịp thời
những nhân viên đạt thành tích tốt. Sẵn sàng chấp nhận sai lầm của nhân viên, lãnh đạo
phải luôn động viên, khích lệ, gợi mở những cách thức làm việc đối với nhân viên mắc sai
lầm để họ sửa chữa và cố gắng hơn trong công việc sau này.
3. Có cơ chế ủy quyền hợp lý dựa vào năng lực cán bộ và vị trí công việc:
Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử
thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách
quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc; Để làm tốt điều
6


này, giảm bớt sự can thiệp của Ban giám đốc vào công việc của từng bộ phận, Ban giám

đốc cần thiết lập những mục tiêu có thể đạt được, giao nhiệm vụ cho lãnh đạo từng bộ phận
nghiệp vụ và giao cho họ một quyền hạn nhất định trong việc chủ động thực hiện nhiệm
vụ. Gắn trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên với kết quả đạt được. Tránh trường hợp
nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và
trách nhiệm đối với công việc của mình. Sự tự quyết định của nhân viên càng cao thì họ
càng có động lực để phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khi nhân viên nhận được
những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc.
4. Thực hiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng hợp lý đối với nhân viên:
Ở phạm vi chi nhánh, Agribank Hòa Bình không có đủ thẩm quyền để thay đổi cơ
chế trả lương cho cán bộ, tuy nhiên ta hoàn toàn có thể thiết kế một cơ chế đãi ngộ hợp lý
để giữ chân nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi dựa vào cơ chế thưởng tiền, chế độ
nghỉ dưỡng và cơ hội thăng tiến.
Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công
việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên.
5. Xây dựng cơ chế luân chuyển và bổ nhiệm cán bộ hợp lý:
Cần nghiêm túc thực hiện việc luân chuyển cán bộ một cách thường xuyên. Việc
quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cần căn cứ vào yêu cầu thực tiễn công việc và năng lực,
trình độ cán bộ, tránh tình trạng “Sống lâu lên lão làng” sẽ tạo cơ hội thăng tiến đối với
những nhân viên xuất sắc, đặc biệt là nhân viên trẻ có năng lực và trình độ, cho họ thấy họ
được đánh giá đúng và có môi trường để phát triển tối đa, không bị ràng buộc bởi những
quy định cứng nhắc mang tính nguyên tắc.

7


PHẦN V:
CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN GIẢI PHÁP CỤ THỂ
1. Cơ cấu lại đội ngũ nhân sự:
Cùng với xu thế hiện đại hóa công nghệ ngân hàng ngày càng mạnh mẽ, Agribank

cần phải hạ thấp tuổi đời bình quân của đội ngũ nhân viên bằng cách động viên những cán
bộ cao tuổi không còn đáp ứng được yêu cầu công việc nghỉ hưu trước tuổi và ưu tiên xét
tuyển con em họ vào ngành.
Đưa một số cán bộ cao tuổi ra tổ chuyên trách thu hồi công nợ, huy động nguồn
vốn từ dân cư, thực hiện nghiệp vụ đại lý bán bảo hiểm cho công ty bảo hiểm Ngân hàng
Nông nghiệp, đồng thời xây dựng một cơ chế trả lương, khen thưởng riêng cho bộ phận
này.
2. Xây dựng bảng mô tả công việc của từng bộ phận nghiệp vụ:
Ban giám đốc cùng với lãnh đạo và nhân viên các phòng ban sẽ cùng nhau thống
nhất và xây dựng một bản mô tả công việc cụ thể đến từng vị trí làm việc. Căn cứ vào đây
những người quản lý sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo
hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực
cho nhân viên làm việc. Đây cũng là căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì
công việc được mô tả chi tiết, cả nhân viên và lãnh đạo đều biết công việc được giao cụ thể
phải làm những gì, với ai, như thế nào.
Thông qua đây lãnh đạo cũng có chính sách phân phối lại một phần thu nhập ngoài
lương mà chi nhánh có quyền điều tiết dựa theo mức độ phức tạp về công việc đảm nhận
của nhân viên từng bộ phận.
3. Có chính sách khen thưởng linh hoạt đối với từng đối tượng nhân viên:
Tùy từng độ tuổi, giới tính và trình độ năng lức mỗi cá nhân có những nhu cầu khác
nhau do đó ban lãnh đạo ngân hàng cần cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác
nhau giữa các cá nhân trong ngân hàng để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví
dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách
nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn
người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
4. Đẩy mạnh phong trào xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản quý giá làm nên thành công của doanh nghiệp.
Đó là chất keo kết dính doanh nghiệp với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Văn
hóa doanh nghiệp giúp mọi người hoà đồng, thống nhất, nắm rõ mục tiêu, định hướng và
nội dung công việc. Văn hoá doanh nghiệp giúp giải quyết ổn thoả các mâu thuẫn, xung

đột, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, mang đặc trưng riêng của mỗi doanh
nghiệp.
Agribank Việt Nam đã xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong toàn hệ thống, nó
được phát triển và nâng cao ở từng chi nhánh tuỳ theo đặc thù riêng. Nhiệm vụ của

8


Agribank Hoà Bình là thực hiện và phát triển văn hoá doanh nghiệp phù hợp với đặc thù
của chi nhánh.
KẾT LUẬN
Những nhân viên trung thành và có năng lực là vốn quý nhất của mỗi doanh
nghiệp. Để khai thác tốt nguồn lực con người các nhà quản lý cần linh hoạt áp dụng lý
thuyết quản lý hành vi nhân sự vào thực tiễn. Một trong những cách hữu hiệu là khuyến
khích nhân viên làm việc.
Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên
cứu là rất khó khăn đối với một chi nhánh ngân hàng hoạt động ở địa bàn miền núi như
Hòa Bình nhưng nhất thiết phải thực hiện và thực hiện một cách sáng tạo, đồng thời cần
không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thực tiễn triển khai và sự thay đổi của điều kiện
bên ngoài. Có như vậy Agribank Hòa Bình mới có thể đứng vững và phát triển trên thị
trường trong xu thế hiện đại hóa ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ.

9


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
----------------------------------

1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 01/2010.

2. Nguyễn Hữu Lam, 2009, Hành vi tổ chức, xuất bản lần thứ nhất, Nhà Xuất bản
Hồng Đức, TP HCM.
3. Tài liệu khác:
- Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015, tầm nhìn đến 2020 của Agribank.
- Báo cáo tổng kết năm 2009, 2010 của Agribank Hòa Bình.
- Website: www.Agribank.com.vn
- Website: www.Business.gov.vn

10