Bài tập OB dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tài ngân hàng viettinbank

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: Quản trị hành vi tổ chức
ĐỀ BÀI
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ
đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa
trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
1. Vài nét tóm tắt về Vietinbank:
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập từ năm
1988, sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Là một Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò trụ cột của ngành Ngân hàng Việt
Nam, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi
nhánh và trên 900 phòng giao dịch/qũytiết kiệm.
Ngoài ra, Vietinbank còn có 6 Công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê tài
chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác tài sản,
Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH
MTV Vàng bạc đá quý và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung
tâm thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Vietinbank là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA.
Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và địch chế tài chính lớn trên toàn thế giới.
Vietinbank là một Ngân hàng đầu tiên được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000. Là
thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các Ngân hàng Châu Á, Hiệp
hội tài chính viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT). Tổ chức phát hành và thanh
toán thẻ VISA, MASTER quốc tế.
Vietinbank là Ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và
thương mại điện tử tại Việt Nam, Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm dịch
vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách
hàng.

Sứ mệnh: Là Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động
đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc
sống.

1


Quản trị Hành vi Tổ chức

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng
đầu trong nước và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống.
Giá trị cốt lõi:
-

Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng;

-

Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

-

Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được
quyền hưởng thụ đúng với chất lượng. kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng
góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.

Triết lý kinh doanh:
-

An toàn, hiệu quả, bến vững và chuẩn mực quốc tế.

-

Đoàn kết hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội.

-

Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank.

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

2. Sự cần thiết phải thay đổi:
Hiện nay, các NHTM phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc giữ và mở
rộng thị phần của mình ngay trên lãnh thổ Việt Nam. Ngoài những nghiệp vụ truyền
thống như tín dụng và đầu tư thì dịch vụ ngân hàng cũng tạo nên sắc thái mới cho ngân
hàng trong chiến lược cạnh tranh và tạo thị phần cho mình. Khi mà giá cả và chất lượng
dịch vụ cung cấp giữa các ngân hàng là ngang nhau thì cung cách và thái độ phục vụ
mới chính là yếu tố quyết định chính. Mỗi cán bộ công nhân viên phải chính là một đại
sứ của thương hiệu Vietinbank.
Mọi sự thành công của một doanh nghiệp đều xuất phát từ yếu tố con người.
Hiện nay chế độ đãi ngộ cho lao động đặc biệt là lao động có trình độ cao ở các NHTM
chưa đủ sức thuyết phục để lôi kéo những lao động có trình độ chuyên môn cao. Hiện
tượng chảy máu chất xám là căn bệnh nan y không chỉ đối với ngành tài chính – ngân
hàng mà đối với tất cả các ngành kinh tế ở VN. Đội ngũ lao động của các NHTMVN
khá đông nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá
trình hội nhập. Không có hệ thống khuyến kích hợp lý để thu hút nhân tài và áp dụng
công nghệ hiện đại. Cơ cấu tổ chức trong nội bộ nhiều NHTM còn lạc hậu, không phù
hợp với chuẩn mực quản lý hiện đại đã được áp dụng phổ biến nhiều năm nay.
Vietinbank cũng không phải là một ngoại lệ. Từ năm 2009 Vietinbank đã tiến
hành cơ cấu lại nguốn lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất

2


Quản trị Hành vi Tổ chức

lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn
cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin
học. Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có
khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho Vietinbank.
Để thu hút, khuyến khích cán bộ phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của
mình nhằm hoàn thành mục tiêu và phương hướng kết quả kinh doanh trong những năm
tiếp theo Vietinbank cần phải tiếp tục hoàn thiện việc thực hiện cơ chế động lực tiền
lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả công việc của
từng cán bộ nhân viên Vietinbank. Trả lương theo năng lực, kết quả công việc cuối
cùng dựa trên các tiêu chí đánh giá thay vì trả lương theo thâm niên công tác như hiện
nay.
3. Một số khái niệm và lý thuyết:
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực
hiện công việc ra sao. Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào nhứng
nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc,
tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh đào tạo nhân viên. Mặc dù những hoạt
động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng ta một kết quả
như mong muốn. Chúng ta có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh
họ trong công ty, và phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa
mãn trong công việc. Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết
hợp của khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó.
Do đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân
viên.
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc

trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một
cách xuất sắc hơn là người không được kích thích.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, là mong muốn,
là nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi
người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đấy con người hoạt động.
Để có động lực phải có một số điều kiện. Với quản lý nhân sự đó là các mối liên
hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc, giữa quá trình thực hiện công việc và
mục tiêu công ty, giữa mục tiêu công ty và mục tiêu cá nhân. Tuy nhiên trước khi

3


Quản trị Hành vi Tổ chức

chúng ta đi sâu vào những nhân tố này cần có một vài cái nhìn về động lực của nhân
viên.
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan
trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
1. Những nhu cầu cơ bản hay
nhu càu sinh lý: Là những
nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như ăn, uống,
mặc, tồn tại và phát triển nòi
giống và các nhu cầu của cơ
thể khác…
2. Những nhu cầu về an toàn và

an ninh: là các nhu cầu như
an toàn, không bị đe dọa, an
ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3. Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội…
4. Những nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị…
5. Những nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cáp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh.Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
mhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (Extrinsic needs) trong khi đó các nhu
cầu cấp cao lại đượcthỏa mãn chủ yếu từ nọi tại của con người (Intricsic needs).
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp dễ hốn với việc làm
thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được
thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằngđầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là
yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

4


Quản trị Hành vi Tổ chức

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản lý đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra
các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo

đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Thuyết X – Thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết mà người quản lý nắm về con người:
Động lực-một, cở bản là tiêu cực, gọi là thuyết X; và hai, cơ bản là tích cực, gọi là
thuyết Y, tác giả cho rằng thuyết Y đúng hơn thuyết X và động lực cho nhân viên sẽ
được đưa lên cực đại bằng cách cho nhân viên những công việc tốt hơn và mang tính tự
lực nhiều hơn.
Thuyết X:
- Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít. Cái mà
con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được.
- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc
đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.
- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:
- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.

5


Quản trị Hành vi Tổ chức

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn
là được trả lương xứng đáng.
- Nhân viên thiếu tính sáng tạo.
Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo lý thuyết này thì
các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ
hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy
đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó
mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin
vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề
nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc
khen thưởng.
Thuyết Y
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y
đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và muốn tự khẳng định mình.
- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm

năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị
nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
lại "thu hoạch nội tại”.

6


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do
đó càng có trách nhiệm.
- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình.
Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ
hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con
người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản
thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị
phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân
viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ
chức.

Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để
cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho
nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có trách
nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc
tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ
chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này. Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát
huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng. Và, cũng như
Thuyết X, Thuyết Y đã được coi là lý thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu
tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại
tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành
vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực
mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

7


Quản trị Hành vi Tổ chức

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,

…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục
tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt
sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân

8


Quản trị Hành vi Tổ chức

viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc
của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả
mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của
cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến
kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ
giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty.
4. Phát triển dự án:
Đối với một người lãnh đạo doanh nghiệp, nếu có thể sử dụng toàn bộ khả năng
của nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khai thác được tiềm năng vô hạn để
một người có thể làm bằng ba người thì không gì lý tưởng bằng.
Để thực hiện được mong muốn này, người lãnh đạo nên biết cách khích lệ tình
cảm, ý chí, phát huy triệt để lòng nhiệt tình và hăng say của nhân viên.
1. Xác định sự khác nhau giữa các nhân viên. Hãy nhận ra rằng các nhân
viên không phải là như nhau mà hơn thế mỗi cá nhân đều có những nhu cầu
rất riêng biệt. Do đó, để thúc đẩy một cách hiệu quả cần phải hiểu những nhu
cầu nào có thể làm họ tăng sự nỗ lực.
2. Tuyển những nhân viên phù hợp. Các nhân viên nên hòa hợp được với
công việc. Nhân viên sẽ không thể có năng suất cao nếu thiếu khả năng cho
dù họ có cố gắng. Sự tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ giúp cho việc tạo
nên sự phù hợp.
3. Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Các nhân viên thường làm việc
tốt nhất khi có những thử thách nhưng với mục tiêu có thế đạt được, Những
mục tiêu khó khăn và đặc biệt sẽ cho nhân viên hướng mà họ cần. Sự phản
hồi liên tục để đánh giá hiệu quả của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự cố

gắng của họ.
4. Cá nhân hóa các khen thưởng. Nên nhận thấy rằng nhân viên có các nhu
cầu khác nhau nên khen thưởng cũng cần phải khác nhau. Những công việc
của người này có thể không thúc đẩy được người kia. Như vậy nên dùng hiểu
biết về sự khác nhau giữa các nhân viên để thỏa mãn các nhu cầu của họ.

9


Quản trị Hành vi Tổ chức

5. Khen thưởng. Khen thưởng cho bất cứ điều gì hơn là chỉ tăng cường cho các
hoạt động. Mỗi phần thưởng phải được coi như là kết quả của việc đạt được
mục tiêu của công ty.
6. Hệ thống khen thưởng phải công bằng. Khen thưởng cho các cá nhân nên
phù hợp với cố gắng họ đã bỏ ra. Mặc dù hiểu biết về công bằng có thể thay
đổi nhưng phải đảm bảo được hệ thống khen thưởng là công bằng, phù hợp.
7. Đừng quên vấn đề tiền. Có thể dễ dàng để xác định nhu cầu, phần thưởng
nhưng đừng quên nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền.
Trong khi nó không thể là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, việc thất bại trong
khi sử dụng tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của
nhân viên.
Qua nghiên cứu lý thuyết môn học Quản lý hành vi tổ chức (OB), chúng ta thấy
việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên là yếu tố then chốt dẫn tới sự thành
công của một doanh nghiệp, nhưng thực hiện nó rất khó khăn và phức tạp. Tuy nhiên
Vietinbank cần phải có những chính sách lương thưởng hợp lý để có thể thu hút,
khuyến khích và động viên cán bộ thay vì hệ thống lương thưởng theo thâm niên công
tác như hiện nay. Có như vậy mới khai thác, phát huy triệt để lòng nhiệt tình và hăng
say của nhân viên đẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Trong khả năng có hạn và
giới hạn nghiên cứu lý thuyết môn OB và thực tề tại Vietinbank, tôi xin đưa ra biện

pháp cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank
đó là: Xây dựng hệ thống trả lương theo kết quả công việc của nhân viên.
Hiện nay, việc tính trả lương cho người lao động được tiến hành theo hai hình
thức chủ yếu : hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm.
-

Hình thức trả lương theo thời gian:

Tiền lương tính theo thời gian là tiền lương tính trả cho người lao động theo thời
gian làm việc, cấp bậc công việc và thang lương cho người lao động. Tiền lương tính
theo thời gian có thể thực hiện tính theo tháng, ngày hoặc giờ làm việc của người lao
động tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý thời gian lao động của doanh nghiệp. Trong
mỗi thang lương, tuỳ theo trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ thuận chuyên môn và chia
làm nhiều bậc lương, mỗi bậc lương có một mức tiền lương nhất định.
-

Hình thức trả lương theo sản phẩm:

Tiền lương tính theo sản phẩm là tiền lương tính trả cho người lao động theo kết
quả lao động, khối lượng sản phẩm và lao vụ đã hoàn thành, bảo đảm đúng tiêu chuẩn,
kỹ thuật, chất lượng đã quy định và đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm,
lao vụ đó.

10


Quản trị Hành vi Tổ chức

Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng và phong phu, có rất nhiều
bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, bộ phận dịch vụ khách

hàng (teller), bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận
hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02
khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó
lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau…Do đó Vietinbank
phải xây dựng một hệ thống bảng lương mới cho từng nhóm lao động, và trong mỗi
nhóm lao động sẽ có nhiều bậc lương ứng với thang điểm đánh giá công việc của từng
cán bộ theo từng tháng.
Muốn đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác và khách quan thì hệ
thống mô tả và đánh giá công việc phải được xây dựng chi tiết, cụ thể cho từng bộ
phận, từng vị trí công việc như: Cán bộ tín dụng, Teller, Thẻ… và cũng nên chia nhỏ
trách nhiệm và nhiệm vụ của từng vị trí để người lao dộng hiểu rõ công việc cụ thể
mình phải thực hiện và trách nhiệm của mình đến đâu, không để phát sinh trường hợp
chỉ làm cho xong.
Các chỉ tiêu phải được đánh giá dựa trên kế hoạch chung của ngân hàng (chỉ tiêu
chung của các vị trí như: phát triển khách hàng mới/tháng, huy động vốn, phát hành thẻ,
… và có cả các tiêu chí riêng của từng vị trí sao cho phù hợp. ví dụ: Đối với Cán bộ tín
dụng thì đánh giá dựa trên các chỉ tiêu như: Doanh số cho vay/tháng, chỉ tiêu dư nợ, nợ
xấu, phí bảo lãnh, …. Còn đối với Teller thì các chỉ tiêu đánh giá là: huy động được bao
nhiêu/tháng, phí dịch vụ/tháng, số lượng món xử lý trong ngày, tỷ lệ sai sót…
Và đối với mỗi đầu công việc của từng vị trí sẽ có một hệ số điều chỉnh phù hợp.
Ví dụ: Cùng là việc thẩm định khách hàng của vị trí cán bộ tín dụng, tuy nhiên việc
thẩm định khách hàng là tổ chức sẽ có hệ số cao hơn thẩm định khách hàng là cá
nhân….
Điểm đánh giá cán bộ sẽ được tính trên cơ sở tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế
hoạch của mỗi cán bộ và nhân với hệ số điều chỉnh để ra được điểm cuối cùng.

Vị trí

Mô tả

Thực
hiên

Tỷ lệ hoàn Hệ số điều
thành
chỉnh

Điểm

1.Cán bộ - Doanh số cho vay trong
tín dụng tháng
- Phát triển khách hàng mới
trong tháng

11


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Dư nợ (đến cuối tháng)
- Nợ xấu (%/dư nợ)
- Phí bảo lãnh trong tháng
2.Teller

- Huy động vốn
- Mở TK mới
- Phí dịch vụ
- Số món giao dịch
-Tỷ lệ sai sót.

Dựa vào bảng đánh giá công việc của từng cán bộ và số điểm cán bộ đạt được
trong tháng, ta sẽ có thể đễ dàng tính được hệ số lương cán bộ được hưởng theo bảng
lương quy định.

1.Cán bộ tín
dụng
2.Teller

Bậc 1

Bậc 2

Bậc 3

Bậc 4

Bậc 5

Bậc 6

Bậc 7

Bậc 8

2.2

2.6

3.0

3.4

3.8

4.2

4.6

5

2

2.4

2.6

3

3.4

3.8

4.2

4.6

Đối với hệ thống trả lương mới này, người quản lý và chính bản thân cán bộ
Vietibank hoàn toàn có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành kế hoạch được giao và
kết quả công việc. Từ đó, biết mình cần phải cố gắng những mục tiêu nào để kịp thời
điều chỉnh công việc cho phù hợp và duy trì động lực làm việc.

Kế hoạch triển khai dự án:
Nội dung công
việc
Nghiên cứu xây
dựng ban hành hệ
thống lương mới
Truyền thông,

Thời gian

Người tham gia

6-8/2011
9-10/2011

Cách thức tham gia

Đội dự án nhân sự

Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm

Đội dự án nhân sự

Truyền thông cho nhân

12

Quản trị Hành vi Tổ chức

hướng dẫn và triển
khai thử
Tiếp nhận phản hồi, 10-11/2011
Đội dự án nhân sự
điều chỉnh
Ban hành chính 11-12/2011
thức, đào tạo hướng
Đội dự án nhân sự
dẫn chi tiết
1/2012
Triển khai chính
Toàn bộ nhân viên
thức
Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh
sửa

Đội dự án nhân sự

viên
Tiếp nhận thông tin, điều
chỉnh nếu cần
Các đơn vị tiếp nhận
thông tin, tham gia đào
tạo
Áp dụng chính thức trong
quản trị nhân sự cho năm
tài chính 2011-2012

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Chúng ta cũng có thể thấy rằng để tạo được động lực cho nhân viên nhằm
khuyến khích động viên nhân viên làm việc để Vietinbank trở thành tổ chức tín dụng
chuyên nghiệp hơn không chỉ có những điều nêu trên mà còn có những yếu tố khác như
xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank, chế đỗ đãi ngộ, thưởng phạt người hiền
tài…. Vietinbank cũng đang từng bước hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi của
ngành ngân hàng nói chung cũng như để hệ thống Vietinbank ngày càng phát triển
mạnh hơn nữa.
5. Lời kết
Năm 2011 Vietinbank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh công tác sau cổ phần hóa,
tăng vốn nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đầu tư công nghệ hiện đại hóa
ngân hàng, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ, cơ chế
quy chế, từng bước hội nhập kinh tế quốc tế để giá trị thương hiệu Vietinbank được
nâng cao trên cả thị trường trong nước và quốc tế; nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn
đến năm 2015 là trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực
của nền kinh tế. Để đạt được mục tiêu trên, Vietinbank rất cần đến sự ủng hộ và đóng
góp nhiệt tình của các cán bộ, nhân viên trong toàn hệ thống. Bằng cách đổi mới cơ chế
lao động tiền lương nhằm đảm bảo đánh giá đúng hiệu quả và công sức đóng góp của
cán bộ nhân viên, nghiên cứu áp dụng cơ chế tạo động lực khuyến khích thúc đẩy các
cán bộ năng lực và trình độ.
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên thì không chỉ có các nội dung đã trình
bày ở trên mà Vietinbank cần phải áp dụng đồng thời cả các công cụ khác như: Đảm
bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu; Xác định rõ cần phải
khuyến khích điều gì ở nhân viên và thường xuyên khuyến khích tinh thần trách nhiệm
của nhân viên….

13

Quản trị Hành vi Tổ chức

Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ chức nói
chung và quản trị thay đổi, tạo động lực cho nhân viên nói riêng. Môn học này cũng sẽ
giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành công của cá nhân và
góp phần vào thành công chung của tổ chức. /.

Tài liệu tham khảo:

1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Giáo trình “Hành vi tổ chức”, Tác giả Nguyễn Hữu Lam-Trường ĐH Kinh tế TP
Hồ chí Minh – Chương trình thạc sỹ-AIT vè phát triển quản lý tại Việt Nam
-NXB Hồng Đức
3.
4. />5. />6. />
14