Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng công thương việt nam

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÁO CÁO
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Ngân hàng Công thương
Việt Nam
ĐỀ BÀI
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ
đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa
trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
I. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HANG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập từ năm
1988, sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Là một Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò trụ cột của ngành Ngân hàng Việt
Nam, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi
nhánh và trên 900 phòng giao dịch/qũy tiết kiệm.
Ngoài ra, Vietinbank còn có 6 Công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê tài
chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác tài sản,
Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH
MTV Vàng bạc đá quý và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung
tâm thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Vietinbank là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA.
Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và địch chế tài chính lớn trên toàn thế giới.
Vietinbank là một Ngân hàng đầu tiên được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000. Là
thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các Ngân hàng Châu Á, Hiệp
hội tài chính viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT). Tổ chức phát hành và thanh
toán thẻ VISA, MASTER quốc tế.
Vietinbank là Ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và
thương mại điện tử tại Việt Nam, Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm dịch

vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách
hàng.

1


Quản trị Hành vi Tổ chức

Sứ mệnh: Là Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động
đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc
sống.
Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng
đầu trong nước và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống.
Giá trị cốt lõi:
-

Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng;

-

Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại;

-

Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được
quyền hưởng thụ đúng với chất lượng. kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng
góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.

Triết lý kinh doanh:
-

An toàn, hiệu quả, bến vững và chuẩn mực quốc tế.

-

Đoàn kết hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội.

-

Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank.

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

II.

Sự cần thiết phải thay đổi:

Hiện nay, với áp lực thị phần trên thị trường tài chính, các NHTM phải chịu áp
lực cạnh tranh gay gắt trong việc giữ và mở rộng thị phần của mình ngay trên lãnh thổ
Việt Nam thì Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam(Vietinbank) không nằm ngoài
vòng quay của thị trường. Ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư,
thu hút nguồn vốn, thì yêu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng rất cần thiết để tạo ra một
thương hiệu Vietinbank hiện đại, linh hoạt. Và việc chuyển đổi mô hình kinh doanh từ
chuyền thống sang mô hình kinh doanh hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển của
thị trường là một bài toán khó cho các NHTM được chuyển đổi từ NH trực thuộc nhà
nước.
Mọi sự thành công của một doanh nghiệp đều xuất phát từ mạnh dạn đầu từ,
chấp nhận chuyển đổi sang một cái mới hơn, hiện đại hơn đem đến nhiều thuận tiện cho
Khách hàng với mục tiêu tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiện nay với mô hinh kinh
doanh truyền thống chỉ chú trọng với các sản phẩm tín dụng và thu hút nguồn đơn thuần

với mô hình kinh doanh như vậy sẽ là thu hẹp thị trường cho một NHTM vậy với mô
hình kinh doanh mới hướng tới nhiều đối tượng khách hàng hơn như (KHDN, KHCN

2


Quản trị Hành vi Tổ chức

các tổ chức kinh tế, tổ chức tín dung v,v…) để cung cấp được nhiều sản phẩm phù hợp
với thị trường và đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng.
Chuyển đổi mô hình kinh doanh với mục tiêu giảm thời gian giao dịch của khách
hàng, tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong giao dịch, đồng thời hỗ trợ cán bộ bán
hàng thực hiện chức năng cung cấp sản phẩm chủ động, chuyên nghiệp.
Để cung cấp cấp sản phẩm chuyên nghiệp NHTM trước hết phải có một đội ngũ cán bộ,
người lao động có trình độ cao, am hiểu nghiệp vụ Ngân hàng, thị trường. Việt Nam là
một đất nước nhỏ với 2000km2 và khoảng 90 triệu dân thì với số 80 NHTM chưa kể
đến các NH liên doanh, NH nước ngoài thì các NHTM VN phải chịu sức cạnh tranh lớn
để tồn tại và phát triển.
Vietinbank cũng không phải là một ngoại lệ. Từ đầu năm 2011 Vietinbank tiến
hành triển khai dự án mô hình bán lẻ đến từng chi nhánh trong hệ thống và cung cấp
nhiều sản phẩm cho khách hàng đem lại nhiều lợi ích và thuận tiện trong giao dịch. Để
triển khai được dự án này Vietinbank đã phải đầu tư mạnh về cả con người và môi
trường làm việc. Trước hết về con người Vietinbank đã tiến hành cơ cấu lại nguốn lực
một cách mạnh mẽ, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình
độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn trong đào tạo người nhân lực mạnh
như đi tham quan học tập tại các NH lớn tại các nước có hệ thống tài chính Ngân hàng
lớn mạnh như USA, Franch, Italia v.v…cùng với những kiến thức nghiệp vụ của ngân
hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học Vietinbank hiện tại có một đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp và hiện đại. Vietinbank còn đầu tư vào các cơ sở hạ tầng hiện đại, thân thiện với
khách hàng, tạo thuận lợi cho KH trong giao dịch như phát triển hệ thống Corebanking

hiện đại với giao dịch gửi một nơi lĩnh tiền nhiều nơi trong hệ thống Vietinbank, thực
hiện các giao dịch chuyển tiền hiệu quả như sự phối hợp với NHNN phát triển hệ thống
chuyển tiền LNH, giao dịch trực tiếp với các NH BIDV, Agribank, Citybank, v.v….
qua hệ thống chuyển tiền song biên, Internetbanking, v,v…...
Để thu hút khách hàng đến với Vietinbank còn có các chế độ khuyến khích cán
bộ phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của mình nhằm hoàn thành mục tiêu và
phương hướng kết quả kinh doanh trong những năm tiếp theo Vietinbank cần phải tiếp
tục hoàn thiện nghiệp vụ để nâng cao trách nhiệm trong giao dịch với KH và cung cấp
sản phẩm bằng cách việc thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên
tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả công việc của từng cán bộ nhân viên
Vietinbank. Trả lương theo năng lực, kết quả công việc cuối cùng dựa trên các tiêu chí
đánh giá thay vì trả lương theo thâm niên công tác. Đồng thời Vietinbank còn cung cấp
các sản phẩm tiền gửi, tiền vay, các sản phẩm về thẻ đem lại nhiều thuận tiện trong giao
dịch của khách hàng, mang lại niềm tin cho khách hàng khi đến giao dịch cũng như sử
dụng dịch vụ của Vietinbank.

3


Quản trị Hành vi Tổ chức

So với trước đây Ngân hàng Công thương Việt Nam (ICB) được nhắc đến trên
thị trường một cách mở ảo thì nay sau bước chuyển mình với cái tên Vietinbank. Thì
thương hiệu Vietinbank đã ngày càng khẳng định khi được nhắc nhiều trên thị trường
tài chính là một NH lớn mạnh và hiện đại.
III.
Một số khái niệm và lý thuyết:
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến tầm nhìn của lãnh
đạo của tổ chức đó trong việc điều hành và có chiến lược kinh doanh rõ ràng. Với
đường lối và chính sách rõ ràng đó động lực trở nên một quá trình kích thích cho sự

biến đổi của một tổ chức và phát huy những tập quán mới với sự điều hành của ban
lãnh đạo(theo lý thuyết của Lewin).
Khái niệm tan băng(unfreezing):
Đó là giai đoạn đầu tiên của quá trình thay đổi trong đó người lãnh đạo đóng vai
trò là người tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực. Ban lãnh đạo Vietinbank
đã nhìn thấy được sự cần thay đổi trong các giao dịch truyền thống, cần phải có một
động lực mới cho sự phát triển của một tập đoàn tài chính lớn.
Khái niệm đóng băng trở lại(Refreezing):
Để phát triển và duy trì sự phát triển đó ban lãnh đạo Vietinbank đã áp dụng tăng
cường sự đổi mới về chiến lược kinh doanh và duy trì giá trị cốt lỗi của chiến lươc đó
mang lại.
Nhưng những vấn đề đó không thể không tính đến những trở lực từ sự thay đổi
mang đến như:
Chi phí trực tiếp: Với tất cả những thay đổi của một tổ chức không thể không
tính đến những chi phí phải bỏ ra như đầu tư về cơ sở vật chất, công sở và đào tạo con
người để thích nghi với điều kiện làm việc mới, và các điều kiện rủi ro có thể xảy ra
trong quá trình thay đổi.
Giữ thể diện: Để xây dựng được một thương hiệu lớn mạnh nhất là trong ngành
Tài chính Ngân hàng là điều kiện cần và có trong quá trình đổi mới của bất kỳ tổ chức
nào.
Lo sợ điều chưa biết: Những điều thay đổi đều có mối lo chung, người ta sợ
rằng thay đổi rồi mọi người có thích ứng được ko. Với một ngành kinh doanh nhạy cảm
như Ngân hàng thì mối lo này luôn có là mối lo thường trực lo làm sao giữ được thị
phần, lo làm sao đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Phá vỡ những thói quen cũ: Đổi mới là một sự phá vỡ những thói quen cũ,
những cái cũ không còn phù hợp với điều kiện và đáp ứng được nhu cầu phát triển.

4

Quản trị Hành vi Tổ chức

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một
cách xuất sắc hơn là người không được kích thích.
Tạo ra sự cần thiết phải thay đổi.
Mọi tổ chức phải chuẩn bị cho sự thay đổi để tạo ra một môi trường năng và hiệu
quả để đối phó với áp lực môi trường và chính là động lực thúc đẩy cho sự phát triển và
đối mặt với những rủi ro khi tiến hành thay đổi.
Để có động lực phải có một số điều kiện:
+ Phương pháp khắc phục những thói quen cũ, phá bỏ các nguyên tắc làm việc
không rõ ràng, minh bạch
+ Cung cấp thông tin tường minh
+ Tạo sự thúc đẩy đến các nhân viên và các nhóm dự án để làm động lực cho sự
phát triển
+Tạo dựng mô hình nhóm làm việc chuyên trách
Thuyết X – Thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết mà người quản lý nắm về con người:
Động lực-một, cở bản là tiêu cực, gọi là thuyết X; và hai, cơ bản là tích cực, gọi là
thuyết Y, tác giả cho rằng thuyết Y đúng hơn thuyết X và động lực cho nhân viên sẽ
được đưa lên cực đại bằng cách cho nhân viên những công việc tốt hơn và mang tính tự
lực nhiều hơn.
Thuyết X:
- Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít. Cái mà
con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được.
- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc
đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.
- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.

5


Quản trị Hành vi Tổ chức

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:
- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn
là được trả lương xứng đáng.
- Nhân viên thiếu tính sáng tạo.
Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo lý thuyết này thì
các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ
hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy

đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó
mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin
vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề
nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc
khen thưởng.
Thuyết Y
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y
đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và muốn tự khẳng định mình.

6


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị
nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
lại "thu hoạch nội tại”.

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do
đó càng có trách nhiệm.
- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình.
Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ
hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con
người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản
thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị
phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân
viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ
chức.
Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để
cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho
nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có trách
nhiệm và nhiệt tình hơn.

7


Quản trị Hành vi Tổ chức

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc
tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ
chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này. Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát
huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng. Và, cũng như

Thuyết X, Thuyết Y đã được coi là lý thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu
tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại
tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành
vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực
mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,
…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

8


Quản trị Hành vi Tổ chức

Vroom cho rằng các tổ chức nhất là các tổ chức có mô hình kinh doanh chỉ được
động viên khi doanh nghiệp/tổ chức đó nhìn thấy được lợi nhuận do chính sự thay đổi
đó mang lại về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng
xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của sự thay đổi tại
một doanh nghiệp/tổ chức.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của doanh nghiệp/tổ
chức, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một ngành nghề nhưng có động
lực kinh doanh/mục tiêu không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác
nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp
lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được
đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ
không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của
mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả
mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của
cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến
kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ
giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty.
IV.

Phát triển dự án:
1. Các kiến thức cho sự phát triển một dự án

Phát triển tổ chức là một quá trình chuẩn bị cho những nỗ lực thay đổi có kế
hoạch và quản lý quá trình này. Không phải mọi nỗ lực thay đổi đều được xem là phát
triển tổ chức bởi vì phát triển tổ chức được phân biệt với huấn luyện quản lý và những
can thiệp giáo dục khác. Phát triển tổ chức bao gồm hợp tác, tiếp cận giải quyết vấn đề
để tránh sự suy tàn của tổ chức và để tạo ra sự đổi mới của tổ chức.
Sự thay đổi mô hình kinh doanh của một tổ chức nói chung hay Vietinbank nói
riêng là sự hòa nhập và xã hội khi mà trên thế giới đang diễn ra quá trình toàn cầu hóa

9


Quản trị Hành vi Tổ chức

với nhiều sự biến đổi mạnh mẽ cho một nền kinh tế phát triển. Với những giả định cho
một tổ chức:
• Giả định cho phát triển tổ chức
Sự can thiệp phát triển tổ chức được dựa trên những giả định và các giá trị có
liên quan tới con người, nhóm làm việc và tổ chức. Những giả định là giá trị
đóng một vai trò to lớn trong việc hiểu quá trình được sử dụng trong phát
triển tổ chức. Quá trình này phụ thuộc chủ yếu vào sự gắn bó của cá nhân và
những nhóm hiệu quả trong việc đạt tới sự thành công.
• Giả định về con người
Sự can thiệp phát triển tổ chức được dựa trên những giả định là con người
muốn và có khả năng công hiến nhiều hơn cho tổ chức là những gì họ được
phép. Nhiều người cảm thấy những ràng buộc trong môi trường làm việc của
họ không có khả năng hoạt động, hoặc họ cảm thấy bị nhiều sức ép dẫn tới

họ không hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Với những thay đỏi của tổ chức
nhằm cởi trói, giải phóng họ khỏi sức ép và tạo động lực cho những cá nhân
đó tạo ra nhiều sáng kiến và đóng góp vào phát triển tổ chức.
• Những giả định về nhóm
Sự can thiệp phát triển tổ chức ảnh hưởng to lớn đến nhóm với các hành vi cá
nhân. Các nhóm nhỏ thường được quan tâm như những yếu cơ bản của một
tổ chức. Để giúp các nhóm hoạt động có hiệu quả, phần lớn người lãnh đạo
của tổ chức không thể thực hiện và duy trì tất cả các chức năng lãnh đạo cần
thiết cho hiệu quả của nhóm để bổ sung, giúp đỡ người lãnh đạo. Việc làm
theo nhóm luôn cần sự hợp tác giữa các thành viên nhóm.
• Giả định về tổ chức
Phân lớn những can thiệp phát triển tổ chức là những xung đột trong tổ chức
không được nhìn như sự đối kháng giữa các thành viên trong tổ chức đó. Các
xung đột được chuyển từ tình huống thắng – thua sang tình huống cả hai
cùng thắng bằng việc tiếp cận nó theo các “Làm sao cho tất cả cùng thắng”.
Can thiệp phát triển tổ chức không chấp nhận quan điểm là những mục tiêu
của cá nhân là không phù hợp và không tương đồng với mục tiêu của cá
nhân..
Bên cạnh là những giá trị cần có của việc thay đổi phát triển trong một tổ chức\
• Giá trị trong phát triển tổ chức.

10


Quản trị Hành vi Tổ chức

Phát triển tổ chức luôn đặt các giá trị cao vào hai khía cạnh hành vi của con
người. Giá trị cao được vào phẩm giá và giá trị của con người. Các cá nhân
không tồn tại để phục vụ tổ chức mà tổ chức được tạo ra để phục vụ con
người. Mặc dù hành vi cá nhân có thể phải được kiểm soát theo những mức

độ nhất định để tổ chức tồn tại, phát triển tổ chức dựa trên tiêu đề là kiểm tra
quá mức và những ảnh hưởng tiêu cực phải được thay đổi.
• Sứ mạng và tầm nhìn
Sứ mạng và tầm nhìn tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tạo ra các chỉ dẫn,
quy trình thực hiện trong một tổ chức. Thay đổi tổ chức thường đòi hỏi con
người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp hơn, đa dạng hơn. Sứ
mạng và tầm nhìn tạo ra chỉ dẫn chung và chỉ dẫn này giúp sắp xếp những nỗ
lực của mọi người trong một ý tưởng chung.
+ Tầm nhìn: Thường được thông qua tài liệu về cách nhìn vào tương lai của
tổ chức. Nó thể hiện sự mong muốn vào một tương lai của tổ chức và tạo ra
văn hóa tổ chức. Tầm nhìn là điều kiện cần và đủ cho sự phát triển của một tổ
chức và trách nhiệm này được dành cho người lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
+ Sứ mạng: Cũng giống như tầm nhìn nhưng được mô tả cụ thể hơn để giải
thích những mục tiêu mà họ đề ra và sứ mạng này không chỉ là mục tiêu mà
nó còn bao gồm cả thời gian thực hiện mục tiêu đó.
Bên cạnh các giả định, tầm nhìn, sứ mạng cho một sự thay đổi phát triển của một
tổ chức mà nó còn bao gồm cả các chủ thể để cùng thay đổi như sau:
• Chủ thể thay đổi
Những can thiệp phát triển tổ chức được chỉ đạo và giám sát bởi một người,
nhóm người mà những nhóm này hoạt động như những tác nhân tạo ra quá
trình
• Chủ thể bên ngoài
Chủ thể bên ngoài là những cá nhân/tổ chức bên ngoài có đề nghị tư vấn và
hỗ trợ thay đổi trong một tổ chức nhằm đưa ra những ưu điểm và nhược
điểm:
Ưu điểm của chủ thể bên ngoài là khách quan , đánh giá được những giá trị
cần thay đổi của tổ chức.
Nhược điểm các chủ thể bên ngoài khó xây dựng được lòng tin và mức độ an
toàn cho một tổ chức, cộng với những thông tin nắm bắt không rõ ràng dễ
dẫn đến khó giải quyết vấn đề

11


Quản trị Hành vi Tổ chức

Nên các tổ chức chỉ sử dụng như hỗ trợ, tư vấn để giải quyết các vấn đề
nhưng không sử dụng phổ biến và các đối tượng này chỉ đem lại lòng tin và
an toàn khi sự thay đổi trong một tổ chức đã đạt được hiệu quả.
• Chủ thể bên trong
Là các cá nhân bên trong thuộc một tổ chức được chỉ đạo bởi những lãnh đạo
với kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo họ đưa ra các mục tiêu để thay đổi
nhằm phát triển của tổ chức và họ cũng là người khích lệ, động viên các chủ
thể khác cùng thay đổi để đem lại quyền lợi và lợi ích chung.
2. Những thay đổi trong quản lý hành vi tại một tổ chức
Qua nghiên cứu lý thuyết môn học Quản lý hành vi tổ chức (OB), chúng ta thấy
việc tạo động lực, khích lệ, mục tiêu là yếu tố then chốt dẫn tới sự thành công của một
doanh nghiệp, nhưng thực hiện đó rất khó khăn và phức tạp. Tuy nhiên Vietinbank cần
phải có những chiến lược phù hợp trong kinh doanh để có thể thu hút khách hàng và tạo
được thương hiệu lớn mạnh trong thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Trong khả
năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết môn OB và thực tề tại Vietinbank, tôi xin
đưa ra biện pháp cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
Vietinbank đó là: Xây dựng mô hinh bán lẻ tại Vietinbank .
Trước năm 2003, Vietinbank được biết đến như là một NH già cỗi và lạc hậu,
nhờ có dự án Hiện đại hóa NH của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng Công
thương lúc đó đã mạnh dạn đi đầu trong việc triển khai hệ thống mới với nhiều khó
khăn ban đâu như.
+ Thiết bị lạc hậu
+ Hệ thống quản lý rời rạc
+ Con người thì chậm chạp và không chuyên nghiệp

+ Sản phẩm không phong phú chỉ chú trọng đến các sản phẩm cho vay đơn thuần
(cho vay theo chỉ định của chính phủ dưới sự điều hành của NHNN, sản phẩm tiền gửi
nghèo nàn và không thân thiện)
Từ sau khi chuyển đổi hệ thống mới và tiến hành IPO trở thành là một trong
những NHTM có vốn điều lệ lớn nhất thời điểm đó (khoảng 13 nghìn tỷ) sau 8 năm
chuyển đổi hệ thống hiện nay là đã đạt được khoảng 20 nghìn tỷ. Để đạt được những
thành tựu như ngày hôm nay Vietinbank đã có những bước thay đổi mạnh mẽ như:
+ Thay đổi hệ thống trang thiết bị hiện đại
+ Cơ cấu lại bộ máy tổ chức
+ Sàng lọc nhân sự, trẻ hóa đội ngũ nhân viên trẻ và năng động

12


Quản trị Hành vi Tổ chức

+ Thay đổi phong cách làm việc chuyên nghiệp và linh hoạt
+ Tạo ra nhiều sản phẩm phong phú, đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng.
+ Thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng giao dịch, và nghiệp vụ
Bên cạnh đó ban lãnh đạo Vietinbank còn xây dựng chiến lược mô hình kinh
doanh bán lẻ để hướng tới đối tượng khách hàng đa dạng hơn và hội nhập được với nền
kinh tế phát triển trong nước và quốc tế với những giải pháp như:
+ Tuyên truyền thương hiệu:
Vietinbank có một hệ thống truyền thông lớn mạnh để xây dựng và quảng bá
thương hiệu tới mọi tầng lớp khách hàng bằng các sản phẩm phong phú đáp ứng nhu
cầu khách hàng, hướng tới cộng đồng như các công tác từ thiện tới các vùng sâu, các
vùng đảo biển của VN và vươn ra các nước như Germany, U.K, Lao v.v….
+ Công tác đào tạo
Vietinbank xây dựng một hệ thống đào tạo chuyên nghiệp gắn lý thuyết với thực
hành tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hàng năm tổ chức kỳ thi sát hạch

để bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực lớn mạnh, giảm thiểu tình trạng chảy máu
chất xám thường xuyên xảy ra trước đây
+ Xây dựng quy trình giao dịch
Trước đây nội dung các quy trình chỉ một phần liên quan đến Giao dịch tại quầy,
phần còn lại là nội dung mang tính chất quy định (về nghiệp vụ/ sản phẩm, điều kiện áp
dụng phân cấp thẩm quyền, trách nhiệm các bộ phận liên quan...) hoặc quy trình hướng
dẫn giao dịch nội bộ của NH (không liên quan đến KH)
Sau khi chuyển đổi mô hinh mới đòi hỏi một hệ thống quy trình phải
-

-

Quy trình hướng dẫn giao dịch trực tiếp với khách hàng tại quầy và dừng lại ở
bước xử lý cuối ngày của bộ phận giao dịch, các nội dung khác (hậu kiểm, lập
báo cáo, xử lý tại TSC…) vẫn để lại ở QT hiện tại và sau này sẽ tập hợp thành
QT xử lý sau quầy (Back). Các vấn đề về phân cấp thẩm quyền phê duyệt giao
dịch, điều kiện áp dụng nghiệp vụ/sản phẩm thuộc các Quy định; phần hướng
dẫn các màn hình, nhập thông tin vào hệ thống thuộc Quy trình ướng dẫn
người sử dụng.
Nêu rõ các bước công việc của từng phần hành nghiệp vụ (ví dụ nghiệp vụ mở
tài khoản, giao dịch tiền mặt, phi tiền mặt…),
Trả lời câu hỏi Ai, Làm gì, Khi Nào, với Chứng từ gì, Chuyển tiếp chứng từ cho
ai?
Có phân luồng giao dịch rõ ràng như:

13


Quản trị Hành vi Tổ chức

Với khách hàng đến
giao dịch lần đầu thì
cần có những chỉ dẫn
rõ ràng và thân thiện
Điều phối viên

Khách hàng đến
giao dịch với đội
ngũ cán bộ thân
thiện, chuyên
nghiệp và linh
hoạt
Các giao dịch nội bộ
chính xác, an toàn và
bảo mật

+ Đánh giá kết quả sau khi chuyển đổi
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng và phong phu, có rất nhiều
bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, bộ phận dịch vụ khách
hàng (teller), bộ phận thẩm định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận
hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02
khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó
lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau…Do đó Vietinbank
phải xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách theo từng nhóm để tổ chức hoạt động.
Qua đó đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác và khách quan và xây
dựng chi tiết, cụ thể cho từng bộ phận, từng vị trí công việc như: Cán bộ quan hệ khách
hàng, cán bộ giao dịch nội bộ, hệ thống Thẻ… và quy định rõ ràng trách nhiệm của
từng bộ phận và đồng thời xây dựng hệ thống thưởng phạt với từng công việc đảm
nhiệm để tránh tình trạng chỉ làm cho xong như trước đây.
Ngoài đánh giá hiệu quả công việc theo mô hình mới Vietinbank còn thời xây

dựng các chỉ tiêu phải được đánh giá dựa trên kế hoạch chung của ngân hàng (chỉ tiêu

14


Quản trị Hành vi Tổ chức

chung của các vị trí như: phát triển khách hàng mới/tháng, huy động vốn, phát hành thẻ,
… )Và đối với mỗi đầu công việc của từng vị trí sẽ có một hệ số điều chỉnh phù hợp. Ví
dụ: Cùng là việc thẩm định khách hàng của vị trí cán bộ tín dụng, tuy nhiên việc thẩm
định khách hàng là tổ chức sẽ có hệ số cao hơn thẩm định khách hàng là cá nhân….
Điểm đánh giá cán bộ sẽ được tính trên cơ sở tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế
hoạch của mỗi cán bộ và nhân với hệ số điều chỉnh để ra được điểm cuối cùng.
Vị trí

Mô tả

Thực
hiên

Tỷ lệ hoàn Hệ số điều
thành
chỉnh

Điểm

Cán bộ - Huy động vốn
quan hệ - Mở TK mới
khách
- Phí dịch vụ

hàng
- Số món giao dịch
-Tỷ lệ sai sót.
Đối với việc triển khai mô hình kinh doanh mới, người quản lý và chính bản thân
cán bộ Vietibank những con người thực hiện và đánh giá mô hình này có thể hoàn toàn
tự đánh giá được mức độ thành công của dự án dựa trên kết quả và mục tiêu đạt đươc.
Từ đó, tự xây dựng cho minh một quy trình làm việc khoa học để kịp thời điều chỉnh
công việc cho phù hợp xu thế chung.
Kế hoạch triển khai dự án:

Description of
work

Time

Nghiên cứu xây
dựng ban hành hệ
thống quy trình mới
Truyền thông,
hướng dẫn và triển
khai thử
Tiếp nhận phản hồi,
điều chỉnh
Ban hành chính
thức, đào tạo hướng
dẫn chi tiết
Triển khai chính
thức và nhận phản
hồi

Quý 1/2012

Participants
Đội dự án

Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm

Đội dự án

Tuyên truyền và lên kế
hoạch thực hiện

Quý 2/2012
Quý 3/2012

Đội dự án

Quý 4/2012
Đội dự án
Hỗ trợ sau
triển khai

How to participate

Toàn bộ nhân viên
Đội dự án

Tiếp nhận thông tin, điều
chỉnh nếu cần

Các đơn vị tiếp nhận
thông tin, tham gia đào
tạo
Áp dụng chính thức trong
quản trị nhân sự cho năm
tài chính 2012
Phản hồi, tiếp nhận thông

15


Quản trị Hành vi Tổ chức

tin từ thực tế triển khai
Chúng ta cũng có thể thấy rằng để tạo được động lực cho một tổ chức thực hiện
đều phải cần đến sự khích lệ và đồng thuận của tập thể và Vietinbank đã thực hiện
được việc này nhờ có chế độ đãi ngộ và đặt quyền lợi của người lao động chung với
quyền lợi của Vietinbank và việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank là văn
hóa đoàn kết và hỗ trợ.
V.

Lời kết

Năm 2011 Vietinbank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh công tác sau cổ phần hóa,
tăng vốn nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đầu tư công nghệ hiện đại hóa
ngân hàng, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ, cơ chế
quy chế, từng bước hội nhập kinh tế quốc tế để giá trị thương hiệu Vietinbank được
nâng cao trên cả thị trường trong nước và quốc tế; nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn
đến năm 2015 là trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực
của nền kinh tế. Để đạt được mục tiêu trên, Vietinbank rất cần đến sự ủng hộ và đóng

góp nhiệt tình của các cán bộ, nhân viên trong toàn hệ thống. Bằng cách đổi mới cơ chế
lao động tiền lương, chế độ lao động an toàn và hiện đại nhằm đảm bảo đánh giá đúng
hiệu quả và công sức đóng góp của cán bộ nhân viên, nghiên cứu áp dụng cơ chế tạo
động lực khuyến khích thúc đẩy các cán bộ năng lực và trình độ cho sự phát triển
chung.
Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ chức nói
chung và quản trị thay đổi, tạo động lực cho nhân viên nói riêng. Môn học này cũng sẽ
giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành công của cá nhân và
góp phần vào thành công chung của tổ chức. /.

Tài liệu tham khảo:

1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.

16


Quản trị Hành vi Tổ chức

2. Giáo trình “Hành vi tổ chức”, Tác giả Nguyễn Hữu Lam-Trường ĐH Kinh tế TP
Hồ chí Minh – Chương trình thạc sỹ-AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam
-NXB Hồng Đức
3.
4. />5. Dự thảo dự án mô hình bán lẻ của Vietinbank.

17