Tải bản đầy đủ (.pdf) (9 trang)

Đề xuất xây dựng nhóm làm việc tại công ty cổ phần chứng khóan sài gòn

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (232.04 KB, 9 trang )

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: Quản trị hành vi tổ chức
Câu hỏi: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy
xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội
gì liên quan đến các chủ đề của môn học Hành vi tổ chức? Tại sao ? Bạn có giải
pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức ?
Bài làm:
Công ty Cổ phần chứng khóan Sài Gòn (SSI), nơi tôi đang công tác, thành lập
ngày 30 tháng 12 năm 1999 với số vốn ban đầu 6 tỷ đồng với 2 nghiệp vụ: Môi
giới, tư vấn đầu tư chứng khóan. Sau 10 năm hoạt động, SSI đã lớn mạnh trở
thành một tổ chức tài chính có khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ kết nối vốn
và cơ hội đầu tư, với số vốn hơn 3.000 tỷ đồng, hiện là công ty chứng khóan có
vốn điều lệ và vốn hóa lớn nhất thị trường. Họat động kinh doanh chính của
công ty bao gồm dịch vụ chứng khóan, dịch vụ ngân hàng đầu tư, quản lý quỹ,
đầu tư tự doanh, phân tích và tư vấn đầu tư.
Công ty CP chứng khóan Sài Gòn còn là công ty dẫn đầu thị trường về khả năng
cung cấp một hệ thống phong phú, hòan chỉnh các dịch vụ về chứng khóan, ngân
hàng đầu tư và quản lý quỹ, phục vụ một mạng lưới khách hàng rộng khắp bao
gồm các công ty, cơ quan Nhà nước, tổ chức tín dụng và đông đảo các cá nhân.
Tuy nhiên từ năm 2008, khi thị trường bước vào khủng hoảng, dòng tiền đầu tư
vào thị trường chứng khoán và lòng tin của nhà đầu tư giảm sút cùng với các
biện pháp thắt chặt tiền tệ thông qua kênh quản lý vĩ mô của Nhà nước, SSI đã
mất phần lớn thị phần môi giới cá nhân và lần đầu tiên mất vị trí số 1 mảng thị
phần môi giới cá nhân. Nguyên nhân do một số công ty đi sau, đã linh hoạt sử
dụng nhiều biện pháp thu hút khách hàng như nhân đôi tài khoản, cầm cố, cho
vay, ứng nhanh tiền bán, bán khống chứng khoán. Nhiều biện pháp được coi là
vượt rào, phạm luật… mà SSI là công ty lớn, để đảm bảo uy tín không thể áp

Page 1 of 9



dụng những biện pháp đó, không thể chiều khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng
bằng mọi giá.
Nhìn nhận đây là một thực tế khách quan, từ khi thành lập năm 1999 với số vốn
nhỏ bé, kinh nghiệm chưa nhiều, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường
chứng khoán giai đọan 2006 - 2007, tiền vốn tăng nhanh, cơ cấu tổ chức của SSI
cũng phát triển mạnh mẽ. Nguồn nhân lực từ vài chục người tăng lên hơn 500
người, cơ cấu các phòng ban cũng ra đời cùng sự phát triển đó. Tuy nhiên sự
phát triển cơ cấu tổ chức giai đọan này mang tính tự phát, bị động do nhu cầu
đáp ứng giao dịch của khách hàng, nhu cầu từ sự tăng nóng của thị trường.
Không có sự hoạch định chiến lược rõ ràng và chủ động. Chính vì vậy, sau thời
gian phát triển quá nóng của thị trường, bộ máy của SSI đã bộc lộ nhiều yếu
điểm, kết quả cụ thể và rõ ràng là thị phần môi giới của SSI trên sàn chứng
khóan thành phố Hà Nội từ vị trí dẫn đầu, SSI tụt hạng xuống sau một số công ty
thành lập sau là Công ty chứng khoán Thăng Long và Công ty chứng khóan
thành phố Hồ Chí Minh. Mặc dù dùng nhiều biện pháp nâng cao chất lượng
phục vụ giao dịch của khách hàng nhưng thị phần vẫn giảm sút với nguy cơ còn
tụt hạng tiếp. Trước nguy cơ ấy, SSI đã quyết định thực hiện dự án chuyển đổi
toàn diện và sâu sắc nhất. Cùng với việc thay đổi các vị trí nhân sự chủ chốt, SSI
tiến hành cắt giảm, tái cơ cấu, sắp xếp thay đổi bộ máy và lực lượng lao động.
Về cơ cấu tổ chức, SSI thực hiện chuyển đổi mô hình. Từ mô hình hai khu vực
Kinh doanh và khu vực hỗ trợ. Khu vực kinh doanh bao gồm Quản lý quỹ, Dịch
vụ chứng khóan, ngân hàng đầu tư, đầu tư và hệ thống các chi nhánh, phòng
giao dịch. Khu vực hỗ trợ gồm Công nghệ thông tin, tài chính kế tóan, hành
chính nhân sự, quan hệ công chúng, phân tích và tư vấn đầu tư, quản lý rủi ro,
luật và kiểm sóat nội bộ, kiểm tóan nội bộ.
Từ mô hình 2 khu vực trên, SSI đã sắp xếp chuyển sang mô hình 3 khối: các
khối kinh doanh gồm Quản lý quỹ, Ngân hàng đầu tư, Môi giới tổ chức, môi
giới cá nhân, đầu tư và nguồn vốn. Khối thứ hai là các khối hỗ trợ gồm vận
hành, nhân sự, công nghệ thông tin, hành chính và truyền thông. Khối thứ ba là


Page 2 of 9


khối quản trị - kiểm soát: bao gồm pháp chế, tuân thủ, kiểm sóat nội bộ, quản trị
rủi ro, tài chính - kế tóan. Sự thay đổi lớn ở mô hình này là chuyển các bộ phận
chức năng Luật và Kiểm sóat nội bộ, kiểm tóan nội bộ, tài chính kế toán, quản lý
rủi ro vào khối quản trị và kiểm sóat. Chức năng phân tích và tư vấn đầu tư được
chuyển sang khối kinh doanh. Như vậy khối hỗ trợ bị thu hẹp đáng kể và tăng
cường vai trò lãnh đạo cũng như chức năng trợ giúp Ban giám đốc của khối tài
chính - kế toán, kiểm tóan nội bộ, quản trị rủi ro.
Tuy xuất phát từ nhu cầu thực tiễn khách quan, nhưng về thực chất theo lý
thuyết quản trị hành vi tổ chức đây là sự áp dụng mô hình quá trình sáng tạo. Từ
khâu chuẩn bị, ấp ủ, xuất hiện ý tưởng đến thẩm tra. Để ra đời mô hình mới,
Công ty đã tổ chức lấy ý kiến nhân viên, tổ chức rộng rãi cho nhân viên tham gia
quyết định bằng góp ý vào các survey do công ty tổ chức qua mạng điện tử.
Lãnh đạo các bộ phận và nhân viên được phân lọai và sắp xếp theo thuyết tháp
nhu cầu của Maslow, gồm nhu cầu tự nhiên, nhu cầu an tòan, nhu cầu xã hội,
nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Nhiều vị trí lãnh đạo mang tính
công thần không còn phù hợp được công ty tạo điều kiện chuyển nơi làm việc.
Đổng thời cán bộ trẻ, có nhiều năng lực và có nhu cầu tự thể hiện được đưa vào
vị trí lãnh đạo có nhiều cơ hội thăng tiến. Nhiều chuyên gia đầu ngành từ cơ
quan nhà nước, từ các tổ chức nước ngoài được mời gọi sắp xếp vào các vị trí
nhân sự cao cấp.
Cùng với việc thay đổi cấu trúc và thiết kế của tổ chức, sứ mệnh thương hiệu
mới của công ty được xác định là kết nối vốn và cơ hội đầu tư với mục đích gắn
kết cơ hội đầu tư với các nguồn lực tài chính. Sứ mệnh này luôn định hướng tất
cả sản phẩm và dịch vụ của SSI tại thời điểm hiện thời cũng như trong tương lai.
Nền tảng và tôn chỉ kinh doanh đã định hình phương thức hoạt động phù hợp
cho công ty để đạt đến sứ mệnh thương hiệu đã cam kết.

Bên cạnh thay đổi cơ cấu tổ chức và xác định sứ mệnh thương hiệu, SSI xác
định tầm nhìn chiến lược là Chúng ta cùng thành công. SSI là đối tác cùng
khách hàng và đối tác đi đến thành công. Điều cốt lõi ở các sản phẩm và dịch vụ
Page 3 of 9


của SSI là nỗ lực đem lại thành công cho khách hàng, cộng sự và các đối tác.
Mỗi cá nhân có một khái niệm riêng về sự thành công. Và thành công của SSI
chính là được tận tâm, tận lực đem lại hiệu quả tối ưu cho khách hàng, cộng sự,
cổ đông và cộng đồng. SSI ưu tiên phát hiện những cơ hội đầu tư mới trong thị
trường tài chính và biến những cơ hội này thành lợi nhuận trong tầm tay.
Giá trị cốt lõi của công ty chúng tôi được khái quát từ 3 chữ cái như tên gọi SSI:
Sẵn sàng giải pháp: Chúng tôi lắng nghe và chuyên tâm tìm kiếm giải pháp ưu
việt nhất cho từng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Sâu sát chuyên môn: Là chuyên gia đầu ngành tài chính nhưng chúng tôi không
ngừng cập nhật, nâng cao kĩ năng chuyên môn để đáp ứng hoàn hảo mọi tiêu
chuẩn khách hàng kì vọng ở SSI.
In dấu sáng tạo: Chúng tôi khuyến khích và tạo mọi điều kiện để các cộng sự
được toàn quyền tư duy sáng tạo trong chuyên môn vì quyền lợi của SSI và
khách hàng.
Văn hóa công ty chúng tôi được thể hiện qua việc xác định 9 tôn chỉ kinh doanh
là: 1. Chúng tôi đặt hết tâm huyết vào sự thành công của khách hàng; 2. Chúng
tôi chú trọng đến thành quả đem lại cho khách hàng và luôn tự hào vì điều đó. 3.
Chúng tôi trân trọng giá trị đầu tư vào công ty của các cổ đông và cộng sự, đồng
thời đáp trả bằng những quyền lợi tương xứng. 4. Chúng tôi tuyển chọn và đãi
ngộ những tài năng xuất chúng trong ngành tài chính. 5. Chúng tôi luôn khuyến
khích và đánh giá cao năng lực chủ động sáng tạo của các cộng sự. 6. Chúng tôi
tuân thủ khắt khe các chuẩn mực đạo đức kinh doanh trên mọi phương diện. 7.
Tinh thần hợp tác là phần tất yếu trong nét văn hoá công ty. 8. Chúng tôi tận tâm
trong mọi hoạt động vì sự tăng trưởng của ngành tài chính tại Việt Nam. 9.

Chúng tôi tình nguyện thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, chung
sức vì sự phát triển của cộng đồng.
Kiến thức quản trị hành vi tổ chức được mở rộng và mang tính thực tiễn cao,
cho ta hiểu về hành vi của tổ chức, của cá nhân, các giá trị về tính cách, động
lực, áp lực trong công việc, kiểm soát áp lực, tạo động lực như thế nào, phát huy
Page 4 of 9


tính sáng tạo ra làm sao hay thành lập và hoạt động nhóm như thế nào cho hiệu
quả, xung đột và giải quyết xung đột như thế nào, ra quyết định ra làm sao… tất
cả đề tài nghiên cứu của môn học giúp ta có được sự đánh giá về bản thân cũng
như hiểu tâm lý con người và ra quyết định thực hiện công việc được hiệu quả
hơn. Qua việc môn học, tôi phân định được rõ hơn các nét tính cách để có sự so
sánh và có thể vận dụng đối với bản thân hoặc đánh giá các đối tượng xung
quanh (người thân, đồng nghiệp, đối tác, bạn bè…) và vận dụng các phương
pháp đã học để nâng cao ưu điểm các nét tính cách của mọi người xung quanh
nhằm hướng đến những hiệu quả cao trong công việc và trong cuộc sống.
Như bản thân tôi, với tính cách hướng ngoại, thường có những quyết định cảm
tính: hành động trước, suy xét sau thì trong một số tình huống lại cần vận dụng
tính cách hướng nội: Nghĩ/suy xét trước rồi mới hành động. Hay, với các đặc
điểm giác quan, đôi khi cần kết hợp đặc điểm trực giác như cần phải chú ý đến
các cơ hội trong tương lai. Hoặc, xu hướng hành xử với thế giới bên ngoài bằng
cách lĩnh hội thì lại rất cần sự điều chỉnh theo tính cách đánh giá để có thể quản
lý cuộc sống và công việc hiệu quả hơn.
Ví dụ cụ thể về công việc của tôi có thể kể đến là tham gia dự án nhân sự tổ
chức trong quá trình chuyển đổi. Tôi đã đặt cho mình một thời hạn hoàn thành
nhưng không lập kế hoạch chi tiết mà đã thoải mái tiến hành công việc, vừa làm
vừa tính, kết quả là chỉ còn 5 ngày nữa là đến ngày hoàn thành công việc mà
công việc của tôi mới chỉ được khoảng 60%, tôi vội vã rà soát và ngồi lập kế
hoạch chi tiết, đặt thời hạn cho từng công việc chi tiết để đáp ứng đúng tiến độ

và chất lượng, tôi phải thường xuyên bám sát kế hoạch và kết quả là hồ sơ
chuyển đổi của Chi nhánh tôi đã được hoàn thành đúng hạn (ở đây về chất lượng
thì phải tuyệt đối đảm bảo vì hồ sơ do tôi thực hiện mang tính quy đinh). Như
vậy ở đây, với tính cách lĩnh hội, ta cần điều chỉnh và kết hợp với tính cách đánh
giá để phát huy hết khả năng và nâng cao tính kỷ luật mặc dù tính lĩnh hội vẫn
được nổi trội vì hiệu quả làm việc tốt nhất khi hạn chót tới gần.

Page 5 of 9


Một ví dụ khác nữa về hành vi cư xử và hệ quả của hành vi cư xử: Tôi đã gặp
tình huống cán bộ quản lý trực tiếp của phòng tạo ra sự phản ứng ngầm của nhân
viên khi sắp xếp lại cơ cấu tổ chức. Tại một Chi nhánh mới thành lập không có
cấp trưởng, nhưng lại duy trì hai cấp Phó giám đốc Chi nhánh. Kết quả này đã
ngấm ngầm tạo ra sự mất đoàn kết nội bộ. Từ mâu thuẫn trong điều hành của hai
cấp phó dẫn đến nhân viên bị chia rã thành 2 phái của 2 phó giám đốc Chi nhánh
và một bộ phận trung dung. Điều đó thật tệ hại khi làm cho nhiều phần việc bị
dang dở, không có người trực tiếp có trách nhiệm, nhiều công việc điều hành bị
rối, sự phản ứng ngầm đã xảy ra. Để giải quyết tình trạng trên, tôi đã phải gặp
riêng từng người lắng nghe tâm tư tình cảm và cả những ý kiến đầy lý lẽ. Và
cách giải quyết cuối cùng là phải điều một phó giám đốc sang phụ trách bộ phận
nghiên cứu của Công ty. Đây là kết quả của quá trình tư vấn cho quản lý và hỗ
trợ quản lý khắc phục bằng việc tâm sự, nhận phản hồi, rồi truyền thông tin,
truyền mục tiêu cần hướng đến và tôi đã thành công.
Phân tích để hiểu biết về tính cách là một việc làm cần thiết đặc biệt trong tổ
chức. Trong quá trình vận hành và điều phối thực hiện công việc, việc thành lập
và thực hiện công việc theo nhóm vừa tạo nên hiệu quả cao trong việc, vận dụng
sức mạnh tập thể, sự sáng tạo vừa giảm chi phí đào tạo. Thông qua làm việc
nhóm, có thể đào tạo nội bộ, nhân viên cũ có thể hướng dẫn nhân viên mới trong
quá trình thực hiện công việc, mang lại hiệu quả cao và rút ngắn thời gian đào

tạo. Làm việc theo nhóm còn vận dụng được sức mạnh tập thể, phát huy tính
sáng tạo, tạo sự cạnh tranh… Việc nắm bắt được tính cách nhân viên sẽ có sự
phân công công việc hợp lý, phát huy được thế mạnh của từng cá nhân hoặc đầu
tư đào tạo theo khả năng nhân viên nhằm phát huy tối đa khả năng của nhân
viên, tạo hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, việc nghiên cứu môn học cũng như tham khảo các tài liệu theo chỉ dẫn
của chương trình đã giúp tôi so sánh, đánh giá về tính cách, các cách hành xử,
hiệu quả công việc thực hiện, từ đó để có những điều chỉnh và vận dụng hiệu
quả hơn trong cuộc sống và trong công việc.

Page 6 of 9


Quá trình thay đổi cấu trúc thiết kế tổ chức là xem xét quá trình làm việc của
nhóm và cách mà nó có thể được sử dụng một cách hữu dụng nhất. Điều cốt lõi
là nhóm làm việc phải được xem như một nguồn lực quan trọng mà sự tồn tại
của nó phải được quản lý giống như bất kỳ một nguồn lực nào khác và sự quản
lý này nên được đảm nhiệm bởi chính nhóm đó, biến nó thành một phần hoạt
động của quá trình chuyển đổi.
Sau một năm triển khai dự án, với hệ thống cơ cấu tổ chức mới đã thực sự tạo ra
một phong cách và thái độ làm việc mới trong toàn công ty. Giữa các phòng, bộ
phận, các nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục
được hiểu biết chung và các hoạt động được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung, trong
một bầu không khí hợp tác thân thiện và cởi mở.
Các cá nhân, bộ phận đã liên kết các tài nǎng và tạo ra những giải pháp sáng tạo
đối với những sản phẩm tài chính, gói dịch vụ cho khách hàng mới. Hơn thế nữa
kiến thức tổng hợp của tập thể, bộ phận mới đã tạo ra lợi thế lớn hơn nhiều so
với khả nǎng của một cá nhân. Công ty chúng tôi đã liên tiếp gặt hái những
thành công và giành lại vị trí dẫn đầu thị phần môi giới mà 1 năm trước để rơi
vào tay các công ty đối thủ.

Sau những thắng lợi bước đầu, công ty chúng tôi như bao doanh nghiệp khác khi
bước vào giai đoạn khó khăn của nền kinh tế hiện nay càng thể hiện rõ tầm quan
trọng của công tác quản trị hành vi tổ chức. Quản trị hành vi tổ chức tốt là biện
pháp và công cụ giúp doanh nghiệp tập hợp đội ngũ nhân viên đồng lòng đồng
sức cùng doanh nghiệp xây dựng các phương án để vượt qua khó khăn thử
thách. Đối phó với những biến động của lạm phát, sự thay đổi liên tục của tỷ giá
nội tệ so với ngoại tệ và các biến động khó lường của nền kinh tế khiến doanh
nghiệp hiện nay khó tiếp cận với các dòng vốn hơn bao giờ hết. Chiến lược của
các công ty chúng tôi là thống nhất quản trị hành vi tổ chức từ lãnh đạo tới nhân
viên về các phương pháp tiết kiệm chi phí và hoạt động hiệu quả. Ưu tiên lựa
chọn hàng đầu của doanh nghiệp là cắt giảm chi tiêu, thực hiện nghiêm túc
chính sách tiết kiệm để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay.

Page 7 of 9


Tôi xin đưa ra một vài ví dụ cụ thể như sau: Các bản hợp đồng ngày nay có
được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản trị hành vi tổ chức. Khả năng quản
trị hành vi tổ chức tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự. Một
chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ
không mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo
hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc nhiều vào khả năng quản trị hành vi tổ
chức của doanh nghiệp, khả năng tạo động lực cho nhân viên để khẳng định
lòng trung thành và sự cam kết của người lao động không thể có được bằng việc
trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ tiện nghi chỉ
là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ chân
một nhân viên tốt.
Trong bối cảnh thị trường khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp hoang mang thì đây
cũng chính là cơ hội để mỗi doanh nghịêp khẳng định khả năng quản trị doanh
nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong mọi điều kiện thị trường, chiếm lĩnh

thị trường qua phát triển hệ thống bán lẻ. Từng nhân viên trong từng bộ phận
doanh nghiệp nỗ lực hoạt động đạt hiệu suất cao hơn và tiết kiệm hơn. Là lúc
lãnh đạo doanh nghiệp tìm kiếm các cơ hội chiếm lĩnh thị trường, phát triển kinh
doanh và tìm kiếm cơ hội đầu tư ở một số ngành nghề trọng yếu. Về mặt quản trị
hành vi tổ chức, doanh nghiệp cần yêu cầu các bộ phận chuẩn hóa lại các sản
phẩm dịch vụ cũng như quy trình hoạt động để tăng hiệu quả công việc. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tốt nhằm giảm
thiểu tối đa những rủi ro trong các hoạt động của doanh nghiệp.
Trên đây là một số hình ảnh thực tế và giải pháp áp dụng lý thuyết quản trị hành
vi tổ chức của công ty chúng tôi trong quá trình thực hiện dự án chuyển đổi và
điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên với mỗi một doanh nghiệp hay tổ chức thì để
đạt những thành công cần phải có những sáng tạo và vận dụng nghiêm ngặt quy
trình quản trị hành vi tổ chức với kỹ năng đặc thù riêng phù hợp với môi trường
và đặc thù hoạt động mà mỗi doanh nghiệp hay tổ chức đúc rút qua nghiên cứu
và kiểm nghiệm thực tế.

Page 8 of 9


Tài liệu tham khảo:
Donnelly, JR., James H.Gibson James L., Ivancevich John M., “Quản trị học
căn bản”, Nhà xuất bản lao động xã hội, quý III 2008.
Hersey Paul, Hard Ken Blanc, “Quản trị hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Thống
kê, 2001.
Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần chứng khóan Sài Gòn
( />rt.aspx).
Và một số tài liệu khác theo chỉ dẫn của chương trình.

Page 9 of 9




×