Đề xuất phương án NHóm làm việc hiệu quả tại công ty cổ phần hiền hiền

Quản trị Hành vi Tổ chức

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan
đến các chủ đề của môn học Hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang
tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm:
Công ty Cổ phần Hiền Đức được thành lập vào ngày 01 tháng 11 năm 2004
tiền thân là Công ty TNHH Hiền Đức, chuyên hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh
doanh Bất động sản, kinh doanh du lịch và các sản phẩm phục vụ du lịch,… theo
Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số ngày 0101553674 do Sở KH và Đầu tư
Thành phố HN cấp thay đổi lần 5 ngày 19 tháng 08 năm 2010. Với quy mô vốn điều
lệ lên tới hơn 600 tỷ đồng, Công ty chúng tôi đang cố gắng thực hiện đầu tư kinh
doanh các dự án bất động sản theo kế hoạch, dần dần trở thành Công ty Bất động
sản hàng đầu tại thị trường Việt Nam.
Sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức của chương trình MBA
về quản trị kinh doanh của Đại học Griggs, tôi nhận thấy có một số bất cập trong
chế độ tiền lương – tiền thưởng và mô hình làm việc theo nhóm tại Phòng kinh
doanh mà tôi đang công tác. Vì vậy tôi mạnh dạn đề xuất với Banh lãnh đạo Công
ty về việc thay đổi cơ chế lương – khen thưởng và xây dựng mô hình làm việc theo
nhóm tại Phòng kinh doanh nhằm tạo động lực cho các nhân viên trong phòng,
đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc, góp phần hoàn thành những mục tiêu kinh
doanh mà Ban lãnh đạo Công ty đã giao.
Hiện tại nhân sự tại Phòng kinh doanh nơi tôi đang làm việc có 8 thành viên
(không kể trưởng phòng) với nhiệm vụ chung của Phòng được Công ty giao như:


tiến hành tìm kiếm khách hàng thuê văn phòng; tìm kiếm khách hàng thuê biệt thự
làm nhà ở và tìm kiếm khách hàng mua căn hộ chung cư mà Công ty chúng tôi là

chủ đầu tư. Với mô hình mà Công ty tôi đang vận hành thì Phòng kinh doanh là
phòng duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu hàng năm cho Công ty. Đồng thời, đây là
nơi mà hiện tại tôi đang làm việc, vì vậy tôi chủ động chọn Phòng kinh doanh để đề
xuất thay đổi với Lãnh đạo phòng và Ban lãnh đạo Công ty.
Để hiểu rõ hơn về lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Hiền Đức, tôi xin
đưa ra một số điểm chính như sau:
Công ty Cổ phần Hiền Đức chính thức tham gia vào việc đầu tư kinh doanh
Bất động sản tại Hà Nội và một số tỉnh Bắc Trung Bộ từ năm 2008 với việc cung
cấp ra thị trường Bất động sản tại Hà Nội hơn 1.500m2 sàn văn phòng cao cấp cho
thuê và với 8 căn biệt thự cho thuê tại khu đô thị Ciputra. Ngoài ra, tại thị trường
Thanh Hóa, Công ty chúng tôi đã triển khai đầu tư dự án tổ hợp bao gồm khối chợ
xanh với 450 Kiot cho thuê và hơn 10.000m2 sàn Trung tâm thương mại trên địa
bàn. Hơn nữa, dự kiến Quý 4/2011, Công ty chúng tôi sẽ cung cấp ra thị trường Hà
Nội 350 căn hộ chung cư cao cấp. Với các sản phẩm mà Công ty chúng tôi hiện
đang cung cấp và khai thác trên thị trường, doanh thu hàng năm về việc cho thuê đạt
khoảng 45 tỷ đồng (chưa tính đến doanh thu từ việc bán chung cư cao cấp).
Tính đến đầu tháng 9/2011, Phòng kinh doanh hiện có 9 nhân viên (tính cả
01 trưởng phòng) với trình độ đại học 100%. Tuy nhiên, Phòng kinh doanh đạt được
kết quả như trên không phải là kết quả của cả tập thể phòng mà chủ yếu là doanh
thu do 3 thành viên có kinh nghiệm lâu năm tại Công ty mang lại trong đó có anh
trưởng phòng kinh doanh. Đây là hệ quả phản ánh khá tiêu cực về việc phân công
công việc và trách nhiệm cho các thành viên trong Phòng kinh doanh tại Công ty
tôi.
Cơ chế thu nhập hiện tại mà các thành viên Phòng kinh doanh Công ty chúng
tôi đang áp dụng đó là lương “cứng”. Đây là nguồn thu nhập ổn định duy nhất cho
các thành viên. Hơn nữa, lương cứng này lại được xét duyệt khi tham gia phỏng vấn
đầu vào và thỏa thuận giữa chủ doanh nghiệp và người lao động. Vì vậy thực tế đã
dẫn đến hiện tượng người làm việc thâm niên hơn và có những đóng góp cho Công
ty tốt hơn lại bị nhận mức lương thấp hơn so với người mới vào làm việc tại Công

ty. Thực tế này là do biến động giá thị trường quá nhanh (trượt giá đồng tiền) dẫn
đến chi phí lương đầu vào (lương thỏa thuận) cho việc tuyển dụng mới cao hơn
nhiều lần trong khi khả năng và quy trình nâng lương cho nhân viên cũ không theo
kịp. Hơn nữa, chế độ thưởng của Công ty lại chỉ phân theo cấp bậc, chức vụ (trưởng
phòng và nhân viên) dẫn đến các nhân viên như nhau sẽ được thưởng cùng mức tiền
như nhau. Điều này dẫn tới việc các nhân viên trong phòng đặc biệt là những người
làm việc tốt sẽ cảm thấy chán nản và tư tưởng cào bằng hoặc “nhảy việc”.
Các nhân viên ở phòng kinh doanh không có chỉ tiêu, định mức công việc cụ
thể để làm cơ sở đánh giá kết quả làm việc cuối kỳ đánh giá hoặc cuối năm. Điều
này dẫn tới tâm lý lười biếng, ỷ lại. Mọi người không có trách nhiệm trong viêc tìm
kiếm khách hàng mới để cho thuê hoặc bán sản phẩm làm ảnh hưởng đến doanh thu
và lợi nhuận cho Công ty.
Về mặt nghiệp vụ thì hiện tại các thành viên trong phòng đều tham gia chung
vào việc tìm kiếm khách hàng cho tất cả các khối sản phẩm: văn phòng - TTTM cho
thuê, biệt thự cho thuê và căn hộ chung cư để bán. Điều này dẫn đến khả năng trùng
lặp khách hàng hoặc mất nhiều thời gian hơn cho một nghiệp vụ phát sinh vì sự
phân công công việc tự phát, thiếu khoa học; các cá nhân làm việc riêng lẻ, thiếu kết
dính và thiếu sự trao đổi thông tin và hỗ trợ qua lại lẫn nhau. Từ đó, người trưởng
phòng khó có khả năng kết nối cũng như hiểu rõ nhu cầu và điểm mạnh – yếu của
từng thành viên. Đồng thời sẽ là rất khó khăn để 1 nhân viên mới vào làm việc có
thể dễ dàng thích nghi với công việc.
Trên cơ sở thực tế hoạt động của Phòng kinh doanh cũng như việc vận dụng
lý thuyết đã được học trong môn Quản trị hành vi tổ chức, tôi đề xuất hai giải pháp
để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của phòng trong thời gian tới như sau:
• Thay đổi cơ chế lương đầu vào, cơ chế khen thưởng, tạo động lực cho
nhân viên làm việc thông qua việc áp dụng Thuyết về sự mong đợi và
Thuyết về sự công bằng:
+ Thuyết mong đợi:
Theo như Victor H.Vroom cho rằng, động viên là kết quả của những mong

đợi của một cá nhân. Đồng thời, thuyết mong đợi cũng chỉ ra rằng người lao động
sẽ nhận được phần thưởng gì khi họ hoàn thành một phần việc được giao. Người lao


động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng đó là
không thể đạt tới cho dù phần thưởng đó là rất hấp dẫn. Điều này tôi đã thấy được
trong cơ chế khen thưởng của Công ty Cổ phần Hiền Đức. Chế độ thưởng mà Công
ty hiện đang áp dụng cho Phòng kinh doanh là không có chế độ thưởng doanh số
hay thưởng theo sự vụ hoàn thành mà đơn giản chỉ là thưởng năm hoặc thưởng vào
các ngày lễ tết. Điều này được lặp đi lặp lại qua các năm và các nhân viên trong
cùng một phòng thì đều được thưởng ngang nhau và như vậy họ đều có thể đoán
trước được mức thưởng mà họ sẽ nhận được trong thời gian tới là bao nhiêu. Vì
vậy, gần như họ sẽ không có nhiều động lực để cố gắng cống hiến hay hoàn thành
suất sắc một nhiệm vụ được giao nào đó vì đơn giản họ nghĩ rằng nếu có cố gắng
bao nhiêu thì phần thưởng mà họ mong đợi cũng chỉ là như vậy mà thôi. Điều này
dẫn đến một kết quả khá tiêu cực khiến nhiều người lao động có xu hướng thụ động
và giảm dần năng suất lao động, họ cũng dần bộc lộ thái độ bất mãn, phản ứng lại
khi bị giao thêm công việc hoặc thậm chí có người lao động giỏi đã xin nghỉ để tìm
đến một Công ty có môi trường làm việc tốt hơn. Họ thường có suy nghĩ rằng
những nỗ lực làm việc của họ sẽ không được ghi nhận dù họ làm việc nhiều hơn,
hiệu quả hơn và đóng góp cho doanh nghiệp tốt hơn.
Hơn nữa, về chế độ nâng lương thì Công ty chúng tôi thực hiện theo đúng
nội quy quy chế là cứ 1 năm sẽ xét duyệt tăng lương 1 lần vào cuối Quý I hàng năm
và mức tăng tối đa không quá 10% so với mức lương gần nhất đang được hưởng.
Điều này dẫn đến một số các lao động giỏi những người mà có các sáng kiến đóng
góp cho hiệu quả làm việc của Công ty hoặc các cá nhân có kết quả kinh doanh xuất
sắc trong năm sẽ cảm thấy thất vọng về mức đãi ngộ mà Công ty dành tặng cho họ
vì họ nghĩ rằng mức tăng 10% định kỳ này cũng chỉ ngang bằng hoặc thậm chí thấp
hơn cả mức độ trượt giá của đồng tiền. Và như vậy đóng góp của họ cho doanh
nghiệp gần như không được doanh nghiệp ghi nhận.

Vì thế khi nghiên cứu về thuyết mong đợi, tôi nhận thấy các hình thức
khuyến khích phải được xây dựng theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin cho người lao
động vào tính liên kết giữa phần thưởng và nỗ lực. Người lao động phải nhận thức
được rằng, trong công việc họ phải nỗ lực để hoàn thành tốt nhất và chắc chắn
những nỗ lực của họ sẽ được thưởng.


+ Thuyết về sự công bằng:
Thuyết công bằng chỉ ra rằng người lao động trong một tổ chức luôn muốn
được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống
hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (hay được gọi là
công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ
và phần thưởng của mình với những người khác (hay còn gọi là công bằng xã hội).
Đồng thời, Thuyết công bằng chỉ ra rất rõ ràng rằng nếu người lao động nhận thấy
họ được đối xử không tốt, phần thưởng mà họ nhận được không tương xứng với
công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ có xu hướng bất mãn, giảm năng suất lao động, làm
việc không hết khả năng của họ hay còn gọi là làm việc “tròn vai” thậm chí có thể
bỏ việc. Vì vậy khi rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng, người lao động
có xu thế “tự thiết lập công bằng cho mình”. Trong trường hợp mà người lao động
nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ mà họ nhận được từ nhà quản lý bằng hoặc
cao hơn so với điều mà họ mong muốn, điều này sẽ kích thích họ làm việc tích cực
hơn, chăm chỉ hơn. Tuy nhiên tình trạng này chỉ tồn tại trong ngắn hạn, về lâu dài
phần thưởng mà họ nhận được có thể bị giảm giá trị và do đó phần thưởng sẽ không
còn nhiều ý nghĩa khuyến khích. Rõ ràng chúng ta nhận thấy rằng sự không công
bằng trong cơ chế khen thưởng, đãi ngộ đã dẫn đến những hành động tiêu cực từ
người lao động.
Qua việc nghiên cứu thuyết về sự công bằng, tôi nhận thấy kết quả được
chứng minh khá rõ tại doanh nghiệp tôi đang hoạt động. Đã có khá nhiều nhân viên
phàn nàn thậm chí tỏ ra chán nản, bực tức về cơ chế tiền lương mà Công ty hiện
đang áp dụng. Thực tế tại công ty chúng tôi đang tồn tại một sự thật: có những nhân

sự mới vào Công ty làm việc ở cùng bộ phận và cùng vị trí nhưng có sự chênh lệch
về mức lương đáng kể, so sánh rộng hơn nữa là nhiều thành viên ở các phòng ban
khác nhau tại Công ty cũng xảy ra hiện tượng này. Người vào công ty làm việc sau
(đặc biệt khoảng 1 năm trở lại đây) lại được hưởng mức lương cao hơn một số
người đã có thâm niên làm việc và đóng góp một số kết quả nhất định cho Công ty.
Có điều mâu thuẫn này là vì hai lý do chính mà Công ty chúng tôi đang gặp phải:
Một là: do Công ty đang áp dụng cơ chế lương đầu vào thỏa thuận giữa
doanh nghiệp và người lao động. Công ty chưa hoặc không áp dụng chế độ lương


theo hệ số hay barem. Do đó, để có được người lao động có trình độ phù hợp, Công
ty sẽ phải trả một mức thù lao (lương đầu vào) khá cao để thu hút các ứng viên này.
Ngoài ra, yếu tố trượt giá đồng tiền hay mức sống gia tăng cũng là nhân tố ảnh
hưởng đến chi phí lương đầu vào mà các nhân sư mới đòi hỏi.
Hai là: Bên cạnh đó, chế độ nâng lương cho người cũ (đối với những người
được coi là có đóng góp cho Công ty) thì lại được cố định theo như nội quy, quy
chế lao động mà Công ty đề ra như: hàng năm xét tăng lương 1 lần vào cuối Quý I
với mức tăng lương tối đa không quá 10%. Và như vậy, vô hình chung, mức lương
mà một số nhân sự mới vào làm việc có thể cao hơn các nhân sự cũ của Công ty ở
cùng vị trí, cùng trình độ, cùng kinh nghiệm làm việc hoặc có thể xảy ra cả ở các vị
trí khác nhau.
Như vậy theo Thuyết về sự công bằng thì sự việc đang diễn ra tại Công ty
chúng tôi đều không đảm bảo trên cả hai phương diện: công bằng cá nhân và công
bằng xã hội. Và chính sự thiếu công bằng này dẫn đến hiện tượng các thành viên có
sự tị nạnh, chê bai lẫn nhau, gây nên tình trạng mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng xấu
đến sự phát triển bền vững của Công ty trong tương lai.
Trên cơ sở đó, tôi đã đề xuất với Ban lãnh đạo Công ty về việc gắn kết phần
thưởng với kết quả và hiệu quả công việc của từng nhân viên phòng kinh doanh
nhằm tạo ra sự công bằng cho tất cả mọi người. Vì vậy, tôi kiến nghị phối hợp một
số cách thức phân phối thu nhập khen thưởng như sau:

Thứ nhất: Trả lương cố định hay còn gọi là “lương cứng” theo bằng cấp,
kiến thức. Công ty sẽ áp dụng hệ số lương khác nhau cho các bằng cấp khác nhau.
Bằng thạc sỹ trở lên sẽ có hệ số lương cao nhất, sau đó đến bằng đại học, cao đẳng
và cuối cùng là hệ số lương thấp nhất cho những ai có bằng cấp là trung cấp. Điều
này sẽ khuyến khích các nhân viên tham gia các khóa học nâng cao trình độ, bằng
cấp và như vậy mỗi nhân viên cũng có thể tự nhận thấy được mức lương tương ứng
với bằng cấp của mình là bao nhiêu. Đồng thời, kiến nghị phòng Tổ chức hành
chính xây dựng quy chế lương sát với tình hình thực tế để giảm thiểu sự chênh lệch
giữa nhân sự mới vào công ty với các nhân sự lâu năm và có đóng góp cho công ty.
Thứ hai: Tiến hành trả thêm phụ cấp theo số năm công tác. Ví dụ như đối
với những nhân viên có thời gian làm việc tại công ty 02 năm trở lên sẽ được hưởng


thêm một khoản phụ cấp hàng tháng như phần thưởng cho sự trung thành của nhân
viên đó với tổ chức. Phần thưởng này sẽ tăng dần tương ứng với thời gian công tác
của nhân viên tại Công ty Cổ phần Hiền Đức. Điều này sẽ khuyến khích các nhân
viên làm việc gắn bó với Công ty hơn.
Thứ ba: Áp dụng mức hoa hồng bán hàng cho nhân viên kinh doanh hay áp
dụng chế độ thưởng theo doanh số. Mỗi nhân viên của Phòng kinh doanh sẽ được
giao một chỉ tiêu, kế hoạch nhất định hàng tháng hoặc hàng quý như: chỉ tiêu về số
lượng khách hàng, chỉ tiêu về doanh số cho thuê, chỉ tiêu về doanh thu bán
hàng,...Và với hình thức này thì mỗi nhân viên hoàn thành chỉ tiêu được giao trong
kỳ sẽ được nhận một tỷ lệ phần trăm cố định. Ngoài ra, Công ty sẽ có thêm tỷ lệ
tăng lũy tiến tùy thuộc vào mức độ hoàn thành vượt kế hoạch đề ra. Như vậy có thể
thấy rằng, ngoài phần lương cố định (lương cứng) mà nhân viên kinh doanh nhận
được từ Công ty (phần lương này gần như mang tính công bằng vì được trả dựa trên
các tiêu chí ở trên như: bằng cấp, số năm kinh nghiệm, trình độ của nhân viên đó)
thì thu nhập chính của họ sẽ được gắn liền với năng suất và hiệu quả làm việc của
chính họ tại Công ty. Điều này khuyến khích các nhân viên tích cực làm việc hơn để
có mức thu nhập cao hơn.

Việc áp dụng đồng thời ba hình thức trên sẽ giúp cho các nhân viên của
Phòng kinh doanh nỗ lực làm việc để đạt được những phần thưởng xứng đáng. Việc
công khai các hình thức phân phối giúp các nhân viên (cả cũ và mới) hiểu được
mong muốn của Ban Giám đốc là tạo cho họ có được nhận thức về sự công bằng.
Bởi lẽ khi nghiên cứu Thuyết công bằng, tôi hiểu rằng không thể có sự công bằng
tuyệt đối cũng như công bằng không phải là người lao động sẽ nhận được bao nhiêu
mà công bằng phải được nhận thức, người lao động phải nhận thức được về sự công
bằng và chấp nhận công bằng cho tất cả mọi người ở mức độ tương đối.
• Thay đổi hình thức quản lý bằng cách xây dựng các nhóm làm việc hiệu
quả thông qua việc áp dụng mô hình Nhóm tự quản.
Khi nghiên cứu lý thuyết về mô hình Nhóm tự quản, tôi cho rằng nhóm tự
quản là hình thức quản lý tốt nhất vì nó cho phép thể hiện tối đa tiềm năng của con
người. Nhóm tự quản là hình thức tạo ra sự sáng tạo, sự động viên và năng suất lao
động cao. Nhóm tự quản được thành lập để thực hiện một số công việc có nhiều


nhiệm vụ liên quan đến nhau và nhóm có quyền tự quyết định cách thức để hoàn
thành nhiệm vụ. Điều này sẽ tạo ra sự đa dạng và thú vị trong công việc đối với mỗi
thành viên của nhóm.
Thực tế đang diễn ra tại Phòng kinh doanh của tôi là gần như không có mô
hình làm việc theo nhóm, các thành viên làm việc độc lập theo hình thức mạnh ai
nấy làm sau khi nhận được sự phân công của lãnh đạo phòng. Điều này hạn chế khả
năng trao đổi, chia sẻ thông tin giữa các thành viên, hạn chế sự giúp đỡ lẫn nhau
trong công việc. Đồng thời không phát huy được sự chuyên môn hóa cao trong công
việc và dễ bị “giẫm chân” lên nhau trong việc tìm kiếm khách hàng. Điều này đồng
nghĩa với việc chỉ tiêu kinh doanh chung của phòng sẽ bị ảnh hưởng.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về nhóm tự quản và quan sát thực tế đang
diễn ra tại Phòng kinh doanh Công ty Cổ phần Hiền Đức, tôi nhận thấy có thể áp
dụng mô hình nhóm tự quản trong hoạt động của phòng với các lý do sau:
Một là: Hiện tại mô hình hoạt động mà Phòng kinh doanh của tôi đang áp

dụng đó là Trưởng phòng giao việc và các thành viên chủ động thực hiện đồng thời
cả 3 lĩnh vực như: tìm kiếm khách hàng thuê văn phòng - trung tâm thương mại; tìm
kiếm khách hàng thuê nhà ở biệt thự và tìm kiếm khách hàng mua chung cư cao
cấp. Như vậy thông qua cách hoạt động này ta có thể thấy được không có sự chuyên
biệt trong từng lĩnh vực. Đồng thời mỗi cá nhân không phát huy hết được khả năng
của mình. Do đó việc thành lập theo mô hình nhóm tự quản (với 8 thành viên chúng
ta có thể thành lập thành 3 nhóm với 3 lĩnh vực cụ thể như trên: Nhóm 1: chuyên
phụ trách mảng thị trường văn phòng cho thuê và trung tâm thương mại; Nhóm 2:
chuyên phụ trách mảng thị trường nhà biệt thự cho thuê và Nhóm 3: chuyên phụ
trách mảng thị trường căn hộ chung cư cao cấp để bán). Việc thành lập nhóm tự
quản theo mục đích hay phạm vi thị trường sẽ giúp từng nhóm nói chung và từng cá
nhân trong Phòng kinh doanh nói riêng sẽ có định hướng tốt hơn trong công việc
tìm kiếm khách hàng thuê. Mỗi nhóm sẽ chủ động và linh hoạt hơn trong việc lập và
thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình. Hơn nữa, khi hoạt động theo nhóm tự
quản thì các thành viên trong nhóm sẽ có thể hỗ trợ, bổ sung lẫn nhau trong công
việc. Và khi đó vai trò của người trưởng phòng sẽ mang tính định hướng, hoạch
định lãnh đạo cho cả 3 nhóm trên.


Hai là: Khi xây dựng mô hình Phòng kinh doanh theo từng nhóm tự quản sẽ
giúp Ban lãnh đạo Công ty dễ dàng trong việc định hướng và giao chỉ tiêu cụ thể
cho từng nhóm. Việc giao chỉ tiêu cụ thể cho từng nhóm sẽ là yếu tố thúc đẩy từng
cá nhân phải nỗ lực làm việc, từng nhóm phải tìm kiếm phương thức mới tối ưu để
hoàn thành mục tiêu được giao từ đó kích thích sự phối hợp hoạt động giữa các
thành viên trong nhóm.
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc lớn vào kết quả và hiệu quả công
việc của người lao động. Kết quả và hiệu quả làm việc của người lao động được quy
định bởi ba yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên. Khi nghiên
cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức và thực tế đang diễn ra tại Công ty Cổ phần
Hiền Đức, tôi đặc biệt quan tâm đến chủ đề động viên bởi theo tôi thực chất của

việc quản lý là khuyến khích tính tích cực, chủ động, sáng tạo của các thành viên
trong tổ chức nhằm đạt được những kết quả như mong muốn của tổ chức đó. Thực
tế cũng chỉ ra rằng trong bất kỳ tổ chức nào, mức độ nỗ lực thực hiện nhiệm vụ của
người lao động là rất khác nhau và nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị là tìm ra
nguyên nhân của sự khác biệt đó để có phương pháp giải quyết tốt nhất.
Qua nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, được làm việc trong môi
trường chứa đựng nhiều lĩnh vực hành vi tổ chức, tôi đã phần nào hiểu và nhận thức
tầm quan trọng vô cùng thiết thực của môn học này. Tôi xin chân thành cảm ơn thầy
giáo Douglas Jardine đã mang đến cho tôi những giờ học thú vị và bổ ích.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Tài liệu tham khảo:
Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức của Trường Đại học Griggs
Giáo trình Hành vi tổ chức của trường ĐH Kinh tế TP. HCM
Bài giảng của Giáo sư Douglas Jardine