Những tồn tại và hạn chế của mô hình quản lý, phục vụ KHDN tại vietinbank và sự cần thiết phải đổi mới

BÀI TẬP HẾT MÔN
Môn học: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề tài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
Yêu cầu:
Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang
tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức

Bài làm:
I. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988
sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Sau hơn 20 năm hoạt động và phát
triển, Vietinbank đã trở thành một trong những Ngân hàng thương mại lớn của Việt Nam
với hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 800
phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm, có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài
chính lớn trên toàn thế giới. Bên cạnh đó, Vietinbank còn có 4 Công ty hạch toán độc lập
là Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ
và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công
nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Vietinbank là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân
hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức
Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế.
Với khẩu hiệu kinh doanh “nâng cao giá trị cuộc sống”, Vietinbank đã không ngừng
nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm
đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng, mang đến cho khách hàng những sản phẩm và
dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống.


II. Những tồn tại và hạn chế của mô hình quản lý, phục vụ KHDN tại VietinBank

và sự cần thiết phải đổi mới
Tôi hiện đang công tác tại Phòng Khách hàng doanh nghiệp lớn – Vietinbank. Nhiệm vụ
chính của tôi là quan hệ khách hàng và thực hiện tái thẩm định các hồ sơ tín dụng vượt
mức ủy quyền phán quyết của Giám đốc các Chi nhánh, trình Ban điều hành hoặc Hội
đồng tín dụng/Hội đồng quản trị xem xét, quyết định. Trong quá trình làm việc tại đây,
tôi nhận thấy mô hình quản lý, phục vụ KHDN còn tồn tại một số vấn đề như sau:
Thứ nhất, mô hình tổ chức và quản lý hiện tại của VietinBank được phân biệt chủ yếu
theo chức năng với 2 cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh
doanh, mô hình này hiện bộc lộ một số nhược điểm như sau:
 Hội đồng quản trị cơ quan quản lý cao nhất không tập trung được các luồng thông
tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến
lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro.
 Các phòng ban nghiệp vụ trong đó có phòng khách hàng từ trụ sở chính và chi
nhánh được phân nhiệm vụ theo chức năng nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới
hành chính, chưa chú trọng phân theo nhóm khách hàng, theo ngành kinh tế và
loại dịch vụ như thông lệ quốc tế. Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và
phát triển sản phẩm dịch vụ mới đối với ngân hàng.
 Thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban
nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và Ban điều hành bao quát toàn diện hoạt
động và tập trung nhân lực, tài lực vào định hướng chiến lược.
 Một số quy trình giống nhau nhưng lại do nhiều phòng ban khác nhau thực hiện.
(Ví dụ: Đối với quy trình thẩm định khoản vay, Phòng khách hàng và Phòng Quản
lý rủi ro đều thẩm định khách hàng khiến thời gian thẩm định khoản vay kéo dài,
lãng phí nguồn nhân lực ...)
Thứ hai, theo mô hình tổ chức hiện nay, VietinBank chưa tách bạch chức năng bán hàng
và thẩm định cấp tín dụng. Tất cả các công việc trên đều do cán bộ phòng khách hàng
thực hiện, dẫn đến:
 Không xây dựng được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp.

 Cán bộ phòng khách hàng phải làm rất nhiều việc nên không thực sự chuyên sâu,
đã ảnh hưởng tới chất lượng thẩm định tín dụng, đồng thời dễ phát sinh việc vi
phạm các quy định cho vay của ngân hàng.
Thứ ba, việc thẩm định và đề xuất cấp tín dụng do cán bộ phòng khách hàng tại Chi
nhánh thực hiện. Ban lãnh đạo Chi nhánh có thể có những ảnh hưởng chủ quan ở mức độ
nhất định đến đề xuất cấp tín dụng của phòng khách hàng tại chi nhánh. Do vậy, trong
một số trường hợp đề xuất cấp tín dụng có thể không khách quan và khó kiểm soát được
rủi ro tác nghiệp.
Thứ tư, tại Trụ sở chính các cán bộ phòng khách hàng được phân công quản lý một số
Chi nhánh, không phân theo ngành, vì vậy một cán bộ có thể biết nhiều nhưng lại không
thực sự chuyên sâu về một ngành kinh tế, một lĩnh vực nào đó.
Thứ năm, do việc xem xét một đề xuất tín dụng có thể phải qua rất nhiều cấp (nhiều nhất
là 07 cấp: Phòng khách hàng Chi nhánh, Phòng QLRR Chi nhánh, HĐTD cơ sở, Phòng
khách hàng TSC, Phòng QLRRTD, ĐT TSC, HĐTD TSC và HĐQT) nên thời gian xử lý
rất lâu nhưng hiệu quả chưa cao. Trong khi đó, việc thẩm định của Phòng QLRR phải
chờ kết quả thẩm định của phòng khách hàng nên ít nhiều chịu ảnh hưởng về quan điểm,
hướng đề xuất của phòng khách hàng. Mặt khác, Phòng QLRR không đề xuất tín dụng
nên báo cáo thẩm định của Phòng QLRR tại Chi nhánh chưa được coi trọng đúng mức.
Thứ sáu, theo mô hình phục vụ khách hàng hiện tại, một khách hàng khi có nhu cầu sử
dụng sản phẩm dịch vụ của VietinBank có thể phải làm việc với rất nhiều bộ phận (tiền
gửi gặp bộ phận kế toán, tiền vay gặp bộ phận khách hàng, thanh toán xuất nhập khẩu
gặp bộ phận tài trợ thương mại thuộc phòng khách hàng,…). Như vậy, việc quản lý quan
hệ tổng thể đối với từng khách hàng của VietinBank chưa được tập trung về một đầu
mối.
Thứ bảy, hệ thống công nghệ thông tin (chấm điểm tín dụng xếp hạng khách hàng, khởi
tạo khoản vay, thẩm định, thông tin về khách hàng,…) chưa có hoặc đang triển khai.
Chương trình quản lý trên máy có một số hạn chế gây khó khăn cho quá trình cấp tín
dụng cho khách hàng: toàn bộ công tác xét duyệt cho vay được thực hiện thủ công. Các
công việc chính trong quá trình xét duyệt khoản vay: thẩm định, phê duyệt, ký kết
HĐTD, định giá TSBĐ, thẩm định điều kiện phê duyệt và giải ngân,…đều khá phức tạp,

tốn thời gian và có tính quyết định đến chất lượng của khoản vay nhưng hiện nay CBTD


vẫn phải thực hiện khá thủ công. Hệ thống hỗ trợ đã có nhưng chỉ phát triển được các
dịch vụ rất giản đơn, ít tiện ích, không hấp dẫn người sử dụng.
So với các ngân hàng nước ngoài và một số Ngân hàng cổ phần mới nổi, khả năng cạnh
tranh của VietinBank hiện vẫn còn hạn chế. Một trong những nguyên nhân chính hạn chế
khả năng cạnh tranh của VietinBank được đánh giá là do những hạn chế của mô hình tổ
chức, đặc biệt là mô hình tổ chức của Khối phục vụ khách hàng doanh nghiệp.
Sau khi được học về môn Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy các chủ đề có thể khai
thác nhằm giúp khắc phục những hạn chế trong mô hình quản lý và phục vụ khối KHDN
tại Vietinbank, đó là:
+ Cấu trúc và thiết kế của tổ chức
+ Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc
+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
III. Phân tích chuyên sâu về vấn đề hành vi tổ chức
1. Cấu trúc và thiết kế của tổ chức
Cơ cấu tổ chức (organization structure) là nói tới sự phân công công việc cũng như các
mắt xích trong một chuỗi điều khiển các hoạt động của tổ chức, gồm công việc, giao tiếp,
phối hợp và những quyền lực được công nhận. Cơ cấu tổ chức phản ánh văn hoá doanh
nghiệp cũng như các mối quan hệ quyền lực. Hiểu biết của chúng ta về vấn đề này sẽ
giúp chúng ta tham gia vào mô hình tổ chức (organizational design). Cụ thể là, nó sẽ
giúp chúng ta tạo ra và điều chỉnh cơ cấu công ty. Cơ cấu tổ chức thường được coi là
công cụ tạo ra sự thay đổi. Một cơ cấu có thể hỗ trợ hoặc kìm hãm sự giao tiếp và các
mối quan hệ trong công ty. Người ta cũng nhìn nhận nó như một hệ thống hoặc là hỗ trợ,
hoặc là làm cho những ý tưởng, những sự đổi mới càng khó khăn hơn. Như đã phân tích
ở trên, những hạn chế của mô hình tổ chức/quản lý khối KHDN tại Vietinbank là nhiệm
vụ của một số phòng ban bị chồng chéo về mục đích và không rõ ràng về chức năng
nhiệm vụ khiến thời gian thẩm định khoản vay kéo dài, lãng phí nguồn nhân lực; Các
phòng ban nghiệp vụ trong đó có phòng khách hàng từ trụ sở chính và chi nhánh được

phân nhiệm vụ theo chức năng nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú
trọng phân theo nhóm khách hàng, theo ngành kinh tế và loại dịch vụ như thông lệ quốc
tế, làm giảm hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Vietinbank.


2. Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc
2.1 Những mục tiêu xung khắc (Incompatible Goals)
Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu. Sự tương khắc về
mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản trở
đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của phòng ban khác. Nguồn gây ra xung đột này
được thể hiện rõ trong những lần các đơn vị cho vay (các chi nhánh) trình hồ sơ cấp tín
dụng lên phòng KHDN (trụ sở chính) để thực hiện tái thẩm định và trình Lãnh đạo phê
duyệt tại Vietinbank. Đây cũng là nguồn gây ra xung đột chủ yếu giữa các chuyên viên
tái thẩm định và các chi nhánh. Các chuyên viên tái thẩm định có nhiệm vụ tái thẩm định
các hồ sơ cấp tín dụng với mục đích chủ yếu tìm kiếm, phát hiện và cảnh báo các rủi ro
tiềm ẩn có thể phát sinh; vì vậy các chuyên viên tái thẩm định có xu hướng từ chối các
khoản vay nhằm đảm bảo an toàn cho bản thân. Các chi nhánh có nhiệm vụ chính là kinh
doanh và tìm kiếm lợi nhuận; vì vậy họ có xu hướng tìm kiếm, phát hiện và chấp nhận
rủi ro để cấp tín dụng cho khách hàng. Điều quan trọng ở đây là những người với những
mục tiêu khác nhau có nhiều khả năng xung đột với nhau.
2.2 Những quy tắc thiếu rõ ràng (Ambiguous Rules)
Những quy tắc thiếu rõ ràng - hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc - là nguồn
phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro của việc một
bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự mập mờ cũng khuyến khích việc
sử dụng những thủ đoạn chính trị, và trong nhiều trường hợp, các chi nhánh đã không
thực hiện tốt việc thẩm định khách hàng, không chịu trách nhiệm trong việc cấp tín dụng
mà họ đẩy cho phòng KH trụ sở chính và Ban Lãnh đạo Ngân hàng ra quyết định. Điều
này được lý giải là do chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tại hội sở và các chi nhánh
chưa được quy định rõ ràng. Như vậy có rất ít các quy tắc được thiết lập nhằm giảm thiểu
khả năng thao túng quyền lực và những nguồn lực hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm

vụ. Nhưng mặt khác, khi những quy tắc rõ ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết
được điều mình có thể trông chờ từ những phòng ban khác và đồng ý tuân thủ những quy
tắc này.
2.3 Những vấn đề về giao tiếp (Communication Problems)


Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để giao tiếp một
cách hiệu quả. Thứ nhất, khi phòng khách hàng TSC và các chi nhánh thiếu những cơ hội
để giao tiếp, họ thường có khuynh hướng sử dụng những nguyên mẫu sẵn có để giải
thích những hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành động sẽ xảy ra trong tương
lai. Cụ thể: Các chuyên viên tái thẩm định thuộc phòng KHDN TSC cho rằng các đơn vị
cho vay có xu hướng che dấu thông tin thực, cấp tín dụng mà không tuân thủ các qui
định của Vietinbank nên họ tìm cách tăng cường các biện pháp quản lý chặt chẽ hoặc tìm
mọi cách từ chối cấp tín dụng. Trong khi đó các đơn vị cho vay cho rằng các chuyên viên
tái thẩm định thiếu hiểu biết về thực tế cấp tín dụng, thiếu hiểu biết về các khó khăn họ
gặp phải; điều này làm cho các đơn vị cho vay có xu hướng không muốn trình hồ sơ cấp
tín dụng vì cho rằng sẽ bị từ chối. Thứ hai, một số người thiếu những kỹ năng cần thiết
để có thể giao tiếp một cách ngoại giao và tránh phải đối đầu. Khi các chuyên viên tái
thẩm định thể hiện sự không nhất trí của mình với một thái độ ngạo mạn (qua việc đòi
hỏi cung cấp đủ các hồ sơ, thực hiện đủ các thủ tục có thể không quá cần thiết), nhận
thức của các đơn vị cho vay về khả năng xung đột có thể tăng lên. Thái độ ngạo mạn
cũng ngầm truyền một thông điệp rằng họ có ý định đấu tranh hơn là hợp tác. Điều này
có thể khiến cho các đơn vị cho vay đáp trả lại với cùng một phong cách tương tự.
2.4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực hiện công
việc ra sao. Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào những nhân viên có
năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc, tuyển mộ và lựa
chọn kèm theo việc điều chỉnh, đào tạo nhân viên. Mặc dù những hoạt động này là quan
trọng chúng ta không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng ta một kết quả như mong muốn.
Chúng ta có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh họ trong công ty,

phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn trong công việc.
Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của
họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động lực trở
nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên. Động lực có thể
được xác định theo các hành vi bên ngoài. Một người được kích thích sẽ có những cố
gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích.
Tuy nhiên nói như vậy chỉ là tương đối và ít có ý nghĩa. Định nghĩa đầy đủ hơn của động


lực là mong muốn làm cái gì, những điều này được xác định ở đâu bằng những khả năng
thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Mặc dù định nghĩa này nói chung là chính xác, nhưng
cần phải được thay đổi cho các nguyên nhân tổ chức. Do đó, động lực phải tập trung vào
những mục tiêu của công ty.
IV. Giải pháp
1. Tái cấu trúc và thiết kế tổ chức:
 Thực hiện tách biệt chức năng nhiệm vụ của Bộ phận quan hệ khách hàng và Bộ
phận thẩm định tín dụng tại Trụ sở chính. Tại Chi nhánh không bố trí bộ phận
thẩm định.
 Triển khai thống nhất và toàn diện trong toàn hệ thống từ Trụ sở chính cho tới tất
cả các Chi nhánh.
 Thành lập Trung tâm thẩm định tín dụng (trực thuộc Trụ sở chính) tại các khu vực
để tập trung toàn bộ công tác thẩm định về Trụ sở chính và các Trung tâm thẩm
định, Chi nhánh chỉ thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm, tiếp thị và phục vụ khách hàng.
Tuy nhiên, để triển khai có hiệu quả đồng thời không gây ra những thay đổi lớn ảnh
hưởng đến việc phục vụ khách hàng, nên chuyển đổi mô hình theo các giai đoạn. Cụ
thể như sau:
+ Giai đoạn 1: Thực hiện cơ cấu lại tổ chức của Trụ sở chính và Chi nhánh theo
hướng tách biệt bộ phận quan hệ khách hàng và bộ phận thẩm định.
+ Giai đoạn 2: Thành lập các Trung tâm thẩm định tín dụng khu vực.
2. Giảm xung khắc về mục tiêu:

Từ việc cơ cấu lại tổ chức, mô hình quản lý KHDN qua việc Thành lập Trung tâm thẩm
định tín dụng (trực thuộc Trụ sở chính) tại các khu vực để tập trung toàn bộ công tác
thẩm định về Trụ sở chính và các Trung tâm thẩm định, Chi nhánh chỉ thực hiện nhiệm
vụ tìm kiếm, tiếp thị và phục vụ khách hàng. Hướng tới mục tiêu mở rộng khách hàng,
cấp tín dụng an toàn, nhanh, hiệu quả nhằm thu được lợi nhuận cho Vietinbank.
3. Xây dựng quy trình, quy chế để tăng tính minh bạch: xây dựng các quy trình, hướng
dẫn liên quan đến công tác quan hệ khách hàng, công tác thẩm định nhằm giúp các các


phòng KH và bộ phận thẩm định thực hiện công việc của mình một cách chính xác, đầy
đủ, chuyên nghiệp.
4. Tăng cường, thay đổi và tạo động lực giao tiếp: Việc tách bạch khâu bán hàng và
khâu thẩm định đã làm rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận sẽ tránh được những
tranh cãi như mô hình trước đây.
5. Động viên khuyến khích nhân viên:
Mục tiêu là tách biệt chức năng nhiệm vụ của Bộ phận quan hệ khách hàng và Bộ phận
thẩm định tín dụng tại Trụ sở chính. Tại Chi nhánh không bố trí bộ phận thẩm định. Trên
cơ sở nghiên cứu mô hình phục vụ khách hàng doanh nghiệp mới, Phòng tổ chưcs cán bộ
tại Vietinbank sẽ chịu trách nhiệm quy định chức năng, nhiệm vụ của từng khối, từng
phòng ban tại Trụ sở chính và chi nhánh. Cơ cấu lại tổ chức, nhân sự của các phòng ban
phù hợp với mô hình tổ chức mới. Xây dựng qui trình tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tốt
đối với các chuyên viên thẩm định và chuyên viên quan hệ khách hàng trình Ban lãnh
đạo Vietinbank phê duyệt. Cụ thể: Tuyển dụng các chuyên viên thẩm định, chuyên viên
quan hệ khách hàng thông nghiệp vụ, dày dạn kinh nghiệm, năng động, linh hoạt trong
việc thẩm định/quan hệ khách hàng. Định kỳ sát hạch, kiểm tra trình độ của họ. Họ được
quyền thu thập, tiếp cận các thông tin nội bộ. Các chuyên viên thẩm định/chuyên viên
quan hệ khách hàng được Ban lãnh đạo cam kết tạo cơ hội thăng tiến trong hệ thống.
V. Kết luận
Trong bài này tôi đã nghiên cứu tình huống cụ thể tại Vietinbank. Tình hình thực tế và lý
do vì sao cần có sự thay đổi trong mô hình quản lý, phục vụ KHDN để tăng khả năng

cạnh tranh của Vietinbank trên thị trường.
Các lý thuyết có thể áp dụng: Cấu trúc và thiết kế tổ chức; Xung đột và đàm phán; động
viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Các giải pháp để giải quyết vấn đề tồn tại: Thực hiện tách biệt chức năng nhiệm vụ của
Bộ phận quan hệ khách hàng và Bộ phận thẩm định tín dụng tại Trụ sở chính. Tại Chi
nhánh không bố trí bộ phận thẩm định; Xây dựng chức năng nhiệm vụ cho bộ phận thẩm
định và bộ phận quan hệ khách hàng; xây dựng quy trình, quy chế thẩm định/quan hệ
khách hàng; xây dựng quy trình tuyển dụng, đãi ngộ nhân viên.
VI. Tài liệu tham khảo


− Báo cáo và nguồn thông tin nội bộ của Vietcombank.
− Giáo trình Quản trị Hành vi tổ chức - chương trình Đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh
doanh quốc tế - Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ - Đại học Griggs – Trung
tâm ETC – Đại học quốc gia Việt Nam, Hà Nội – Các chương 5, 13, 15 của giáo
trình đã dẫn.