Đổi mới phương pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc tại BIDV trung tâm tài trợ thương mại

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Đề án: Đổi mới phương pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc tại
BIDV Trung tâm Tài trợ thương mại

I. GIỚI THIỆU VỀ THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
HIỆN NAY TẠI TRUNG TÂM TÁC NGHIỆP TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI

Trung tâm tác nghiệp tài trợ thương mại (gọi tắt là Trung tâm) được thành
lập từ tháng 8/2008 vào thời điểm khi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
(gọi tắt là BIDV H.O) thực hiện chương trình chuyển đổi toàn bộ mô hình tổ chức
kinh doanh với mục tiêu là tăng cường công tác quản lý, hạn chế rủi ro trong hoạt
động ngân hàng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng.
Mô hình tập trung hóa xử lý tác nghiệp tài trợ thương mại là mô hình đáp
ứng được mục tiêu trên và đây là mô hình đã được hầu hết các ngân hàng trên thế
giới áp dụng. Lý do xu hướng tập trung hóa tác nghiệp tài trợ thương mại vì:
- Đây là nghiệp vụ có độ rủi ro tác nghiệp cao. Để đảm an toàn trong hoạt động
nghiệp vụ cũng như đảm bảo đáp ứng nhu cầu về độ chính xác, tốc độ phục vụ đối
với dịch vụ thanh toán quốc tế của khách hàng, đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải có
một số kiến thức nhất định về nghiệp vụ ngoại thương, nắm được các quy tắc, thông
lệ về thanh toán quốc tế và luôn được cập nhật.
- Nghiệp vụ tài trợ thương mại gồm nhiều phương thức thanh tóan khác nhau, việc
xử lý từng giao dịch cũng khác nhau, nên khi tập trung hóa xử lý, mức độ chuyên
môn hóa của cán bộ sâu hơn và năng suất lao động cao hơn. Vì thế khi tập trung hóa
xử lý nghiệp vụ sẽ đảm bảo chất lượng đồng nhất các sản phẩm thanh toán quốc tế
phục vụ khách hàng, hạn chế rủi ro tác nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng
như uy tín của ngân hàng trên trường quốc tế.
Việc áp dụng mô hình xử lí giao dịch tập trung, đã giúp cho chi nhánh có
điều kiện tiếp xúc, tiếp nhận và xử lí các yêu cầu của khách hàng một cách tốt hơn.
Theo mô hình tổ chức mới, Trung tâm có chức năng nhiệm vụ sau:
-

Xây dựng cơ chế và chính sách phát triển sản phẩm tài trợ thương mại;


-

Hỗ trợ và phối hợp với các chi nhánh trong công tác tư vấn, marketing khách
hàng sử dụng dịch vụ tài trợ thương mại của BIDV;

-

Xử lý toàn bộ các giao dịch tài trợ thương mại cho các chi nhánh trong hệ
thống Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam;

-

Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát và đánh giá hoạt động của tài trợ thương mại
của các các chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt
nam.

Với chức năng nhiệm vụ của Trung tâm đã nêu trên, các cán bộ làm việc tại
Trung tâm tại là người xây dựng cơ chế, chính sách để phát triển sản phẩm tài trợ
thương mại, thực hiện xử lý các giao dịch tài trợ thương mại theo quy trình; quy
định về nghiệp vụ và các thông lệ quốc tế chứ không phải là cán bộ trực tiếp tiếp thị
khách hàng sử dụng dịch vụ tài trợ thương mại. Trên cơ sở cơ chế chính sách đã
được ban hành cán bộ tại các chi nhánh của BIDV sẽ là người trực tiếp tiếp thị
khách hàng sử dụng dịch vụ tài trợ thương mại của BIDV.
Mô hình tổ chức trong Trung tâm được phân chia theo các mảng nghiệp vụ tài trợ
thương mại có tính chất chuyên môn hóa như phát hành thư tín dụng (issue letter of
credit); kiểm tra chứng từ (checking document), thanh toán (payment),… và mỗi

mảng nghiệp vụ có mức độ phức tạp trong xử lý và mức độ rủi ro khác nhau. Việc
phân công công việc cho cán bộ trong Trung tâm được thực hiện theo cách phân
chia cán bộ làm việc theo từng mảng nghiệp vụ.
Hiện nay, bản mô tả công việc đang áp dụng là thực hiện theo chức danh của
từng mảng nghiệp vụ. Tuy nhiên, nội dung của các bản mô tả công việc đang mô tả
chung theo chức năng nhiệm vụ của một chức danh, nó quy định vị trí là cán bộ sẽ
có chức năng nhiệm vụ gì, kiểm soát viên có nhiệm vụ gì … (các đầu công việc
được liệt kê cho các vị trí công việc thuộc các mảng nghiệp vụ khác nhau) trong
khi đó chưa đưa ra tiêu chí đánh giá giá trị công việc ở các mức độ khác trong mỗi
mảng nghiệp vụ của cán bộ thực hiện; do vậy người lãnh đạo không có cơ sở và
khó so sánh, đánh giá giá trị công việc của cán bộ thực hiện công việc ở mảng
nghiệp vụ này so với cán bộ thực hiện công việc ở mảng nghiệp vụ khác. Việc đánh
giá việc thực hiện công việc của cán bộ cũng chưa có tiêu chí cụ thể, rõ ràng; do vậy
chưa được hợp lý, công bằng giữa các vị trí với nhau, cũng như tạo được sự nhất
quán trong việc đánh giá cán bộ. Việc động viên khuyến khích đối với nhân viên


chưa thực hiện qua hình thức vật chất, tinh thần đây chính là yếu tố quan trọng
trong động viên khuyến khích nhân viên. Từ những yếu tố nêu trên ảnh hưởng tiêu
cực đến công việc, không tạo được động lực làm việc, tính sáng tạo của nhân viên
có năng lực dẫn đến là tạo ra sức ỳ của cán bộ, giảm hiệu quả; năng suất lao động
của cán bộ.
Qua việc đánh giá thực trạng những bất cập nêu trên, tôi nhận thấy cần thiết
phải nghiên cứu làm thế nào để “Đổi mới phương pháp động viên cán bộ nhằm
tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại”
II. ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG VIÊN CÁN BỘ NHẰM
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN:

Bất cứ nhân viên nào đều có nhiều mục đích khi vào làm việc tại doanh nghiệp
nào đó, mục đích đó luôn luôn biến đổi theo tác động của công việc và môi trường

sống. Việc nắm bắt được mục đích và động cơ làm việc của nhân viên là chìa khóa
để người lãnh đạo có thể đưa ra những chính sách quản lý nhân viên hợp lý nhất.
Điểm này rất quan trọng vì tổ chức muốn hoàn thành tốt các công việc đều phải
nhờ sự đóng góp của các thành viên. Khi các thành viên dành sức lực và tâm huyết
của họ cho công việc của doanh nghiệp thì coi như doanh nghiệp đó đã thành công
bước đầu. Để đạt được điều này, đòi hỏi nhà quản lý phải biết động viên khuyến
khích nhân viên, tạo động lực làm việc, khiến họ khao khát thực hiện công việc thay
vì “phải” làm việc. Cụ thể, nhà quản lý cần biết nhân viên của mình đang suy nghĩ
như thế nào hoặc đang mong đợi điều gì? Từ đó biết cách gắn kết động lực của các
cá nhân với mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Nhân viên có động lực sẽ là người năng
động, tâm huyết, chịu đầu tư sức lực, thời gian để hoàn thành công việc

Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động được xác lập
bởi 3 yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên. Để thực hiện nhiệm
vụ một cách có hiệu quả người lao động phải biết cách giải quyết công việc, phải có
môi trường làm việc thuận lợi và phải tích cực, nhiệt tình giải quyết công việc.Nếu
yếu tố về điều kiện làm việc được tạo ra bởi tổ chức thì hai yếu tố năng lực và sự
nhiệt tình là ở người lao động. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ


chức có hay không một đội ngũ những người lao động có năng lực và sự nhiệt tình
cao. Động viên người lao động nhằm giải quyết yếu tố “ muốn làm việc”. Trong
nghiên cứu hành vi tổ chức động viên là chủ đề được quan tâm do thực chất của
quản trị là việc khuyến khích tính tích cực, chủ động, sáng tạo của các thành viên
trong tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Động viên là tinh thần sẵn
sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu
cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Định nghĩa đề cập đến
3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu. Ví dụ, khi có
nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa
mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp để được khen như làm

việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công
việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa
mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây
dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu.
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo thuyết A. Maslow, nhu
cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới
“đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con
người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Việc sắp xếp nhu
cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man của con người giảm dần và
độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu
thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, ... Cấp độ tiếp theo là
nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng
và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa
người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự
nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy
con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu cầu được nhận
biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm
và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích
không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng
cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một
điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công. Vì thế, con người thường có mong
muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả


các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong
muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở
thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết
nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn
sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay

con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu
cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được
thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem
xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân
sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản
lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc
biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và
tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để
nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu
của người đó.
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm
nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở
mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao
hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định
để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu
hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Nhu cầu

Sự thể hiện

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng


tiến
Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác
động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn
với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Đối với nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt,
đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác.
Đối với nhu cầu an toàn thể hiện là việc tạo điều kiện cho người lao động có địa
điểm làm việc an toàn
Đối với nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt
tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt
động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội.
Đối với nhu cầu được công nhận thể hiện bằng việc khen thưởng thành tích, tạo
điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng
cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh
nghiệp hoặc tổ chức.

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp
độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải
pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần
việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm
hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc
đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được
trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh
nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng
nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty.
Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua
đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.


Trong một tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả
lương tốt và công bằng, cung cấp các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo
danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để
đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,
bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để
bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc
theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích
mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, của tổ chức cần có các hoạt động vui
chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu
được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên
cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ
mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh
đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi. Đồng thời, người lao động
cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí
công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn

thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh
cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự
phát triển nghề nghiệp.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp
lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có
thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này
là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm
niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh
nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt
được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác
mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc
hăng say và có hiệu quả hơn.


Qua việc phân tích học thuyết trên và với mục tiêu là động viên khuyến khích nhân
viên làm việc hiệu quả sẽ có tác dụng tích cực,do đó việc cần thiết phải thực hiện
là:
1. Phân công công việc: bố trí đúng người đúng việc khi con người được sắp
xếp ở vị trí phù hợp sẽ khích lệ khả năng sáng tạo, cống hiến cho công việc cao hơn
cách thực hiện là phải xây dựng chi tiết bản mô tả công việc cho từng vị trí theo
từng mảng công việc và để cán bộ nghiên cứu biết được các công việc mà anh ta
phải làm là gì nếu anh ta xin ứng cử vào vị trí đó.
2. Đa dạng hóa công việc: để đảm bảo cho người lao động có thể thay đổi
làm việc ở các mảng nghiệp vụ khác nhau (việc này sẽ thực hiện định kỳ có thể 6
tháng hoặc 1 năm 1 lần) nhằm tránh trường công việc đơn điệu, tẻ nhạt nhàm chán
tạo điều kiện cho cán bộ được thay đổi tránh làm mãi một việc có thể gây sức ỳ
giảm tính sáng tạo.

3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác, rõ ràng. Xây
dựng chi tiết cách thức đánh giá giá trị công việc mức độ đơn giản; phức tạp và mức
độ rủi ro trong từng mảng nghiệp thông qua các chỉ tiêu về hệ số công việc.
4. Xét khen thưởng đối với cán bộ phải được công khai minh bạch thông báo
rõ tiêu chí đánh giá.
5. Tổ chức các buổi đào tạo nghiệp vụ, mỗi cán bộ sẽ chịu trách nhiệm xây
dựng và trình bày 1 chuyên đề nghiệp vụ, việc nay nhằm tạo điều kiện cho mỗi cán
bộ có cơ hội tự hoàn thiện và phát triển khả năng của bản thân
Để có thể thực hiện được mục tiêu trên chúng ta cần phải xây dựng phương pháp
đánh giá giá trị công việc; giúp đưa ra quyết định nhất quán trong việc xếp loại công
việc; đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác rõ ràng. Những việc
cần triển khai khi thực hiện đánh giá giá trị công việc:
- Xây dựng bản mô tả công việc: bản mô tả công việc được xây dựng cho từng
vị trí theo từng mảng nghiệp vụ (cụ thể như vị trí cán bộ là thanh toán viên hay
kiểm soát viên hay phó; trưởng phòng…, mảng nghiệp vụ như mở thư tín dụng;
kiểm tra chứng từ;…) chứ không phải như hiện nay. Tại mỗi vị trí nêu rõ yêu
cầu về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, tính nhanh nhạy ….


-

Xếp hạng toàn bộ công việc: Xây dựng chi tiết các tiêu chí để đánh giá giá trị
công việc mức độ đơn giản; phức tạp và mức độ rủi ro trong từng mảng nghiệp
thông qua các chỉ tiêu về hệ số công việc.

-

Phân loại công việc theo từng mảng nghiệp vụ: xây dựng hệ thống thang
điểm, thực hiện đánh giá xác định điểm đối với từng vị trí công tác. Bố trí sắp
xếp các nhóm công việc có đặc điểm giống nhau vào cùng một bậc, thứ hạng.

Xây dựng thang bậc lương với hệ số lương tùy thuộc vào mức độ rủi ro, phức
tạp của từng mảng nghiệp vụ.
- Xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng vị trí:
Việc xây dựng tiêu chí đánh giá dựa trên một số tiêu chí cơ bản sau:
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Hệ số qui đổi độ phức tạp của công việc
+ Số lượng giao dịch đã thực hiện và mức độ chính xác trong xử lý giao dịch
+ Tiên độ hoàn thành công việc đảm bảo thời gian và chất lượng giao dịch
+ Mức độ tham gia đề xuất cải tiến, xây dựng quy trình,quy định nghiệp vụ
Các tiêu chí trên được xây dựng thành hệ thống thang bảng điểm.
- Nguyên tắc đánh giá hoàn thành công việc:
Xây dựng các mức độ hoàn thành công việc: có thể chia làm các mức A, B, C,
D.
Xác định B là mức độ hoàn thành chuẩn, Khoảng giãn cách giữa các mức độ là
20%; hệ số này trong việc xem xét thưởng cho nhân viên.
-

Xây dựng các biện pháp khen thưởng:
+ Xây dựng các giải thưởng trong chuyên môn có thể triển khai định kỳ hàng
tháng hoặc hàng quý. Ví dụ giải thưởng cho cán bộ thực hiện nhiều giao dịch
nhiều nhất trong tháng và không có phát sinh sai sót….
+ Ghi nhận thành tích, sáng kiến của nhân viên bằng hình thức đề xuất bổ
nhiệm giữ vị trí cao hơn.

III.

Thời gian triển khai xây dựng đề tài dự kiến:


Các bước thực hiện

Phân tích công việc

Thời gian

Người tham gia

Cách thức

thực hiện

thực hiện

thực hiện

2 ngày

cán bộ của từng Phương

pháp

mảng nghiệp vụ

công

liệt

kê

việc

Thiết kế mô tả công việc

5 ngày

tổ xây dựng đề Tổng hợp
tài

Xây dựng các tiêu thức đánh giá 3 ngày

tổ xây dựng đề Xây dựng tiêu

giá trị công việc

tài

Phân loại và sắp xếp các vị trí 3 ngày

Tổ xây dựng đề Căn

công việc theo từng mảng

tài

nghiệp vụ

thức
cứ

tiêu

thức phân loại
công việc

Xây dựng tiêu chí hoàn thành 2 ngày

Nhóm xây dựng Đưa ra tiêu chí

công việc

đề tài

Kiểm tra các tiêu chí đánh giá 2 ngày

Nhóm xây dựng Căn cứ tiêu chí

giá trị công việc và hoàn thành

đề tài

công việc

Toàn thể cán bộ

Hiệu chỉnh tiêu thức

1 ngày

Nhóm xây dựng Nếu có phát
đề tài

Tổng hợp thành qui định

2 ngày

5 ngày

Tất cả cán bộ
của Trung tâm

Triển khai thực hiện

sinh

Nhóm xây dựng Tổng hợp
đề tài

Bố trí lại nhân sự

đã xây dựng.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh
doanh quốc tế
2. Sách Human Behavior in organizations của tác giả Rodney C. Vandeveer –
Michael L. Meneffee
2. Giáo trình Hành vi tổ chức-Nguyễn Hữu Lam- NXB Hồng Đức
3. Tham khảo thông tin trên mạng Internet.