động viên khuyến khích nhân viên làm việc tại tập đoàn công nghiệp than khoáng sản việt nam

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc? Hãy xác định trong
doanh nghiệp tổ chức hiện tại của bạn , có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến
các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính
thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm
I/ Giới thiệu
I.1.Giới thiệu tình huống
Một tổ chức hoạt động kinh doanh luôn cần tới những nguồn lực quan trọng:
nhân lực, tài chính, thiết bị, cơ sở hạ tầng, thông tin, thời gian, thương hiệu. Trong
số những nguồn lực quan trọng được kể trên thì nguồn nhân lực thường được đề cập
tới một cách thận trọng nhất. Trong nền kinh tế tri thức, trình độ công nghệ và môi
trường văn hoá xã hội ngày càng phát triển thì nguồn nhân lực được coi trọng hàng
đầu. Tuy nhiên sự thành công của một tổ chức/doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình
độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện
nhiệm vụ người lao động được quy định bởi ba yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc
và mức độ động viên. Trong nghiên cứu môn hành vi tổ chức và thực tế doanh
nghiệp Tôi đang làm việc cho thấy việc khuyến khích tích cực, chủ động sáng tạo
của các thành viên trong doanh nghiệp nhằm đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp là
vấn đề cần quan tâm trong giai đoạn hiện nay, hiện trạng nhiều nhân viên bị mất
động cơ làm việc, một số nhân viên có năng lực trình độ lại chuyển việc…
Do vậy, Tôi quyết định lựa chọn chủ đề “động viên khuyến khích nhân
viên làm việc tại Tập đoàn Công nghiệp than-khoáng sản Việt nam” làm chủ đề
phân tích xuyên suốt cho bài tập cá nhân môn Quản lý hành vi.
Tập đoàn Công nghiệp than-Khoáng sản Việt nam (tiền thân là Tổng Công ty
than Việt nam) được thành lập ngày 26/12/2005 theo quyết định 345/2005/QĐ-TTg
của Thủ tướng Chính Phủ và hoạt động theo điều lệ của Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt tại quyết định số 228/2006/QĐ-TTg ngày 11/10/2006.

1


GaMBA.M0210.Hadtt

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

Tên doanh nghiệp: TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN
VIỆT NAM

Tên giao dịch:

VIETNAM NATIONAL COAL, MINERAL INDUSTRIES
HOLDING COPORATION LIMITED

Tên viết tắt:

VINACOMIN

Địa chỉ trụ sở chính: Số 226 Lê Duẩn, Phường Trung Phụng, Quận Đống Đa,
Thành phố Hà Nội.

Điện thoại:

(84)04.5180141 - (84)04.8510780 - Fax: (84)04.8510724

Email:

Website:

www.vinacomin.vn , www.vinacomin.com.vn

Tập đoàn Công nghiệp than-khoáng sản Viêt nam với 100% vốn sở hữu của
nhà nước được giao nhiệm vụ chính trong quản lý, khai thác nguồn tài nguyên,
khoáng sản của Việt nam; là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên được chuyển đổi thành
Tập đoàn Kinh tế đặt dưới sự điều hành trực tiếp của Chính phủ và là một trong ba
Tập đoàn kinh tế Nhà nước có nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.
Từ mục tiêu chiến lược đã đề ra, Tập đoàn đã thay đổi cơ bản về cơ chế quản
lý, mô hình tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, về cơ chế quản lý tài chính, tích
cực đầu tư đổi mới công nghệ. Trên nền sản xuất than, Tập đoàn đã sử dụng nguồn
nhân lực sẵn có để đầu tư các ngành nghề khác như cơ khí chế tạo lắp ráp xe tải,
đóng tàu thuỷ, xây dựng các nhà máy nhiệt điện, sản xuất vật liệu nổ công nghiệp,
vật liệu xây dựng, bất động sản, tài chính- dịch vụ thương mại và các ngành nghề
khác.
• Tầm nhìn của doanh nghiệp:
-

Đến năm 2015: Trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt nam

-

2015-2020: trở thành Tập đoàn mạnh trong khu vực

-

2020-2030: trở thành Tập đoàn mạnh trên thế giới

• Sứ mệnh:

Khai thác có hiệu quả các nguồn tài nguyên khoáng sản phục vụ cho sự
nghiệp phát triển đất nước. Phát triển bền vững đối với tăng trưởng kinh doanh, môi
trường an toàn và thân thiện, đồng thời nâng cao đời sống người lao động.
• Quan điểm phát triển:

2
2


Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

GaMBA.M0210.Hadtt

“Từ tài nguyên khoáng sản và nguồn nhân lực đi lên giàu mạnh; thân thiện
với môi trường, thích ứng với biến đổi khí hậu; hài hoà với địa phương và cộng
đồng; hài hoà với đối tác và bạn hàng; hài hoà giữa các Công ty thành viên và người
lao động” với mục tiêu “Vì một Tập đoàn các Công ty than-khoáng sản Việt nam
giàu mạnh, thân thiện và hài hoà”.
Phát triển Tập đoàn các Công ty than-khoáng sản Việt nam theo hướng “Tập
đoàn Công nghiệp-Thương mại-Tài chính kinh doanh đa ngành ở trong nước và ở
nước ngoài”.
• Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu: (2008-2009-2010)
Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

1.

Than nguyên khai

Triệu tấn

42,9

44,3

47,5

2

Than tiêu thụ

Triệu tấn

35,4

43,9

43

3

Tổng doanh thu

Tỷ đồng

57 494

58 481

62 251

4

Thực hiện đầu tư xây Tỷ đồng

15 199

19 218

33 100

STT

dựng cơ bản
5

Vốn chủ sỡ hữu

Tỷ đồng

15 633

17 983

19 583

6

Lợi nhuận trước thuế

Tỷ đồng

6 371

4 700

3 200

7

Nộp ngân sách nhà Tỷ đồng

7 005

6 100

6 551

nước

• Mục tiêu chiến lược:
Xây dựng Tập đoàn Công nghiêp than-khoáng sản Việt nam từng bước trở
thành Tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh

năng lượng quốc gia và một số cân đối lớn của nền kinh tế, đến năm 2015-2020 trở
thành tập đoàn kinh tế tàm cỡ khu vực và đến năm 2025-2030 trở thành tập đoàn
xuyên quốc gia có danh tiếng trên thế giới.
I.2. Mục đích nghiên cứu và tầm quan trọng của nghiên cứu
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để doanh nghiệp có thể đạt
được các mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt nam và trở thành Tập
đoàn mạnh trong khu vực và trên thế giới, chỉ có quy tụ những con ngươi hiền tài,

3
3


GaMBA.M0210.Hadtt

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

nỗ lực làm việc hết sức mới có thể đạt được mục tiêu đề ra. Qua phân tích tình
huống, mục đích của bài tập:
-

Xác định động lực của hành vi cá nhân trong công việc

-

Quá trình thúc đẩy công việc và ảnh hưởng của khích lệ nhân viên trong
công việc

-

Những phương pháp tăng cường động lực cá nhân, khích lệ nhân viên

làm việc để đạt mục tiêu doanh nghiệp đặt ra

Qua đó, các nhà lãnh đạo thấy rõ yêu cầu cần đặt ra cần phải thay đổi để thúc
đẩy động lực của từng cá nhân trong doanh nghiệp, đưa ra được các giải pháp để
khích lệ nhân viên, kích thích nhân viên sử dụng hết khả năng tiềm tàng của họ và
cố gắng tối đa trong việc thực hiện công việc, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên tại nơi làm việc,
trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
I.3. Phương pháp nghiên cứu
Xuất phát từ thực tiễn của doanh nghiệp nêu ra các vần đề cần nghiên cứu và
giải quyết. Vận dụng các lý thuyết đã học về quản trị hành vi tổ chức, lựa chon các
biện pháp cần thiết ứng dụng vào việc đổi mới doanh nghiệp tao động lực khuyến
khích làm việc cho nhân viên.
II/ Phân tích
II.1 Lý thuyết
II.1.1 Động lực
Trong bất kỳ tổ chức doanh nghiêp nào, yếu tố quyết định thành công là sự làm
việc của nhân viên tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giứa năng lực và
sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động lực chính là yếu tố quan
trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên, sự khích lệ của tổ chức
và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân
viên và trong mối quan hệ xã hội chìa khoá của sự thành công luôn là cách kích
thích người khác.
Động lực là mong muốn phải làm gì đó xác định bởi khả năng làm việc để thoả
mãn nhu cầu nào đó. Đối với một doanh nghiệp thì nó tập trung vào vào các mục
tiêu của doanh nghiệp. Như vậy động lực được đề cập ở đây chính là mong muốn

4
4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

GaMBA.M0210.Hadtt

của cá nhân để đạt được mục tiêu chung của tổ chức, xác định bởi khả năng thỏa
mãn những nhu cầu cá nhân.
Chúng ta cùng xem quá trình thúc đẩy động lực qua sơ đồ sau:
Nhu cầu

Tăng ức

không

chế

Cố gắng

được

Nhu cầu

Giảm ức

được

chế

thoả mãn

thoả mãn
Qua sơ đồ trên có thể thấy những người lao động được động viên là những
người trong tình trạng ức chế. Để giảm ức chế họ đưa ra các nỗ lực, cố gắng. Mức
độ ức chế càng cao thì sự cố gắng càng lớn. Nếu những cố gắng này đưa đến việc
thoả mãn các nhu cầu thì sự căng thẳng sẽ giảm. Các nỗ lực làm giảm căng thẳng
cũng phải dẫn tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thoả mãn. Những nhu cầu không được thoả mãn sẽ gây ra sự ức chế. Ức chế
có hai dạng chức năng và không chức năng.Ức chế chức năng là ức chế tích cực làm
cho nhân viên hướng vào thực hiện công việc, ức chế không chức năng là ức chế
tiêu cực ảnh hưởng đến yếu tố tâm lý làm mất động cơ làm việc của nhân viên.
Do đó, bố trí công việc cho nhân viên phải rõ ràng, khoa học và phù hợp với
năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, đào tạo và hướng dẫn để nhân viên đạt được
kết quả công việc.
Mỗi cá nhân đều có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục
tiêu Công ty. Khi mục tiêu Công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng
cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp. Phần thưởng sẽ là sự thoả
mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của các cá nhân khác nhau trong khi
Công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy
phải hài hòa hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động
lực Công ty phải đảm bào các nhu cầu cá nhân phải được thoả mãn. Để thoả mãn
nhu cầu cá nhân phải xác định nhu cầu cá nhân của họ là gì? Có hệ thống ghi nhận
đánh giá đúng kết quả làm việc, sự nỗ lực của nhân viên đi kèm là chế độ khen
thưởng, động viên, chính sách đãi ngộ hợp lý.

5
5


Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

GaMBA.M0210.Hadtt

II.1.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
1
2
3
4
5
Nguyên tắc hoạt động của thuyết cấp bậc Maslow: Những nhu cầu phía dưới còn
chưa thoản mãn thì rất khó mà lên đến các nhu cầu ở mức cao
5. Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại.
Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý
thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
4. Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương
lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm,
trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...
3. Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những
lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành
viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
2. Những nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy
mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và
đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn
trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
1. Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều
gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá
nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
II.3 Phân tích thực trạng của Tập đoàn Công nghiệp than-khoáng sản Việt
nam:
Nguồn nhân lực đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cùng đều là yếu tố quyết định

sự thành công của doanh nghiệp đó trên thương trường. Với hơn 10 vạn nhân công
đang làm việc tại Tập đoàn, thì việc quản lý và duy trì nguồn nhân lực hoạt động

6
6


GaMBA.M0210.Hadtt

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

hiệu quả và để đạt các mục tiêu đặt ra không phải là vấn đề dễ dàng. Đánh giá về
nguồn nhân lực trong ngành, trước hết là đánh giá đội ngũ quản lý điều hành: vấn đề
tồn tại tại một số lãnh đạo trên cơ quan Tập đoàn/một số Công ty thành viên là vẫn
sử dụng phong cách quản lý cũ chưa chuyển biến kịp để thích ứng với môi trường
mới, thích sử dụng kinh nghiệm hơn là áp dụng mô hình quản trị hiện đại. Ở một số
doanh nghiệp có những cán bộ quản lý trẻ có trình độ, nhiều tham vọng tuy nhiên
lại thiếu kinh nghiệm làm việc
Về đội ngũ nhân viên làm việc tại các văn phòng Công ty/Tập đoàn: là đội ngũ
nhân viên chăm lo tác nghiệp hàng ngày, phần lớn đã tốt nghiệp đại học nhưng chưa
được quan tâm đúng mức, chưa được khai thác và đang mất dần động cơ làm việc,
chưa thực sự đóng góp cống hiến hết sức vì mục tiêu doanh nghiệp, thực tế đã có
nhiều người tài rời bỏ doanh nghiệp vì chưa thoả mãn nhu cầu cá nhân.
Về đội ngũ lao động: nguồn nhân lực khá dồi dào, tuy nhiên lại thiếu nghiêm
trọng đội ngũ lao động tay nghề cao, chưa có chính sách động viên khuyến khích để
giữ chân những người thợ mỏ lành nghề, thực tế là tình trạng thợ mỏ bỏ việc đang là
vấn đề nan giải tại Tập đoàn hiện nay. Chất lượng nguồn nhân lưc chưa cao dẫn đến
việc mâu thuẫn giữa lượng và chất.
Về việc chăm lo đời sống vật chất của nhân viên chưa thực sự được quan tâm
đúng mức, điều kiện làm việc cũng chưa được chú trọng.

Chế độ đãi ngộ (lương thưởng, thăng tiến,..) chưa được quan tâm thoả đáng do
phần nào bị ảnh hưởng bởi tư tưởng thâm niên công tác.
Công tác đào tạo bồi dưỡng về nguồn nhân lực và phát triển con người cũng
chưa được chú trọng hợp lý.
III/ Các giải pháp
Qua phân tích lý thuyết về động lực làm việc và các thuyết về động viên, dựa
trên tình trạng thực tế của doanh nghiệp tôi xin đề xuất một số giải pháp có thể
khuyến khích và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp
than-khoáng sản Việt nam:
- Tuyển dụng nhân sự và bố trí phù hợp với công việc, sử dụng các biện pháp khích
lệ phù hợp

7
7


Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

GaMBA.M0210.Hadtt

- Thiết lập các mục tiêu có thể đạt được, nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt
khó khăn cần có sự hướng dẫn.
- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các thành viên trong
công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu cá nhân
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên, khen thưởng
theo hiệu quả công việc
- Tiền là lý do chính để tạo động lực cho nhân viên, do đó không thể bỏ qua yếu tố
này trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Theo thuyết Maslow, con người cá nhân hay con người trong doanh nghiệp

chủ yếu hoạt động theo nhu cầu. Chính sự thoả mãn nhu cầu đã làm họ hài lòng và
khuyến khích họ hành động. Việc nhu cầu được thoả mãn và thoả mãn tối đa là mục
đích hành động của con nguời. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực
quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi hành vi con người. Nói
cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân
viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ
vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong
trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần
nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ
một

nơi

khác

khi

làm

việc

là

một

nhu

cầu

của

người

đó.

Trong doanh nghiệp nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả
lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo
đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các
chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn lãnh
đạo Tập đoàn có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được
duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu
quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ
hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý
kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu
phát triển quan hệ, doanh nghiệp cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp

8
8


GaMBA.M0210.Hadtt

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao
động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay
có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng
các giá trị của con người. Lãnh đạo doanh nghiệp cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách

động rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng
lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,
cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp tạo điều
kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động
viên nhân viên, lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên
mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một
cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc
làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân
nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công
tác có “thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá
nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó
phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức
vụ công tác mới ỏ vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người
này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn... Người đứng đầu doanh nghiệp trong
từng hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu
của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên
một cách thích hợp.
Để tạo động lực cho nhân viên, Tập đoàn không chỉ áp dụng các biện pháp
trên mà phải áp dụng các công cụ, các cách thức như: chế độ đại ngộ phúc lợi, xây
dựng môi trường văn hoá, tuyên truyền để hiểu rõ mục tiêu và sứ mệnh của doanh
nghiêp…Việc áp dụng đồng bộ các hệ thống, công cụ, cách thức nội dung đã nghiên
cứu trong môn học OB rất khó khăn nhưng nhất thiết phải thực hiện để phù hợp với
thực tiễn và hoàn thành mục tiêu chiến lược doanh nghiệp đã đề ra.
IV/Kết luận

9
9

GaMBA.M0210.Hadtt

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

Qua việc tìm hiểu , nghiên cứu phân tích các lý thuyết cùng với thực trạng
của doanh nghiệp, phần nào chúng ta cũng nhìn nhân được tầm quan trọng của việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên “bí quyết làm ít được nhiều”, khích lệ nhân
viên để họ có thể yên tâm làm việc, hài lòng với công việc và thấy được sự công
bằng bình đẳng trong cách đối xử và triển khai công việc của cấp trên. Kết quả
không chỉ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu chung mà cá nhân họ cũng thoả mãn
được nhu cầu của bản thân và gắn bó làm việc hết mình và lâu dài với doanh
nghiệp.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình Global Advanced
MBA - ĐH Griggs. (Tháng 01/2010)
2. Tài liệu Hành vi tổ chức của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh; Chương trình Thụy sỹ-AIT về Phát triển Quản lý tại Việt Nam-Nhà
xuất bản Hồng Đức
3. Website: http//: www.vinacomin.vn
4. Giáo trình tâm lý học lãnh đạo, quản lý của Học viện chính trị quốc gia Hồ
Chí Minh xuất bản năm 2001

10
10


GaMBA.M0210.Hadtt

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

11
11