Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh tại VINATEP

Quản trị Hành vi Tổ chức

MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến
các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính
thực tiễn trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm:
I. Giới thiệu chung
Từ những năm đầu của thế kỷ 20, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra tác động
từ các mối quan hệ con người tới năng suất lao động. Các nghiên cứu Hawthorne
năm 1923 và 1924 đã xuất phát từ những mối quan hệ của con người để tiếp cận
với cách quản trị, và nhu cầu, động lực của nhân viên đã trở thành tâm điểm chính
của các nhà quản lý (Bedeian, 1993). Tạo động lực làm việc được coi là yếu tố
quan trọng để cải thiện năng suất làm việc trong tất cả các tổ chức.
Tháng 5/2011 Tôi bắt đầu về làm việc tại Công ty cổ phần Xây dựng Phát
triển Đô thị và Công nghệ VINATEP. Theo những tìm hiểu về Công ty, tôi được
biết Công ty VINATEP được thành lập ngày 05/11/2007 với tổng số cán bộ nhân
viên hiện nay là 58 người, có trụ sở chính đặt tại số 86 đường Nguyễn Xiển,
Phường Hạ Đình, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội.
Công ty VINATEP hoạt động trên các lĩnh vực như: Xây dựng các công trình
dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi; Sản xuất, mua bán vật liệu xây dựng,
trang thiết bị nội, ngoại thất; Cho thuê máy xây dựng; Phá dỡ và chuẩn bị mặt
1


Quản trị Hành vi Tổ chức

bằng; Hoàn thiện công trình xây dựng; Kinh doanh khai thác các dịch vụ của dự án;

Kinh doanh bất động sản…
Với định hướng “Chất lượng – Hiệu quả - Nâng cao thương hiệu”, Công ty đã
và đang thực hiện những dự án đầu tư xây dựng trong và ngoài nội thành, cung cấp
được các sản phẩm có kỹ mỹ thuật chất lượng cao phù hợp với nhu cầu của người
dân và của xã hội.
II. Phát triển tầm nhìn đổi mới:
Dự án “Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên thuộc bộ phận kinh
doanh tại VINATEP”
1. Một số vấn đề tồn tại của phòng kinh doanh:
Tôi về làm việc tại phòng kinh doanh của Công ty VINATEP và chịu trách
nhiệm về việc triển khai giám sát kinh doanh, quản lý chăm sóc khách hàng của
Công ty.
Sản phẩm của Công ty cung cấp tới khách hàng là những sản phẩm có giá trị
kinh tế lớn (căn hộ chung cư, nhà liên kế, biệt thự…). Tính chất công việc đòi hỏi
bộ phận kinh doanh chúng tôi phải tiếp xúc với đa dạng khách hàng; quá trình tư
vấn, chăm sóc khách hàng thường kéo dài trong nhiều năm tùy theo tiến độ của mỗi
dự án, từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến kết thúc đầu tư, bảo hành bảo trì công trình.
Để gây dựng được niềm tin với khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh, Công ty cần
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, gắn bó với Công ty, nhiệt tình và sáng tạo
trong công việc. Nhân lực luôn là một trong những yếu tố then chốt đối với các
doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản
nói riêng để tồn tại và phát triển.
Trong quá trình làm việc tại đây, Tôi nhận thấy một số vấn đề như sau:
a. Môi trường làm việc quá nghiêm túc:

2


Quản trị Hành vi Tổ chức

Công ty VINATEP là một công ty do tư nhân sáng lập và quản lý phát triển.
Từ trước tới nay Công ty hầu như chú trọng vào mục tiêu chính phát triển xây dựng
các dự án bất động sản. Ban lãnh đạo Công ty ít lưu tâm tới môi trường làm việc tại
chính trụ sở Công ty. Thời gian làm việc vừa qua, tôi có một số cảm nhận về không
khí làm việc tại Công ty, đó là sự quá nghiêm túc khiến cho bầu không khí trong
Công ty trở nên căng thẳng, tạo áp lực khi làm việc. Mọi người hiếm khi trò chuyện
với nhau ngoài trao đổi công việc, ít gắn kết với nhau.
b. Kiến thức sản phẩm của nhân viên tư vấn chưa cao và chưa chuyên sâu:
Đối với các sản phẩm của Công ty, nhân viên tư vấn cần có những hiểu biết về
lĩnh vực xây dựng để tư vấn giải thích cho khách hàng, tạo niềm tin cho khách hàng
vào chất lượng sản phẩm thông qua khả năng tư vấn chuyên nghiệp của mình. Do
một số nhân viên hạn chế về kiến thức chuyên môn, nên khả năng tư vấn, chào sản
phẩm tới khách hàng còn yếu.
c. Nhân viên kinh doanh có trình độ và kinh nghiệm không có nhiều động
lực phát triển kinh doanh:
Với mô hình khoán chỉ tiêu kinh doanh cho nhóm, đa số những nhân viên kinh
doanh có trình độ và kinh nghiệm phải gánh thêm việc cho những nhân viên thiếu
kinh nghiệm để không ảnh hưởng chỉ tiêu thi đua của nhóm. Khối lượng công việc
nhiều hơn song những nhân viên này chỉ được nhận mức thưởng chia bình quân
cho cả nhóm, còn những nhân viên thiếu kinh nghiệm có xu hướng ỷ lại, thiếu động
lực làm việc.
Nhân viên không có nhiều động lực làm việc đã làm kết quả kinh doanh bị
giảm. Những kinh nghiệm trong nghề từ quá trình làm việc trước đó đến nay giúp
tôi hiểu rằng muốn đạt được mục đích “thổi lửa” cho khách hàng tham gia đầu tư
dự án, nhà lãnh đạo phải làm nhiệm vụ “thổi lửa” cho chính những nhân viên của
họ trước hết.
3


Quản trị Hành vi Tổ chức

Theo những chuyên gia về bất động sản phân tích và dự báo, “thị trường bất
động sản trong thời gian sắp tới có những dấu hiệu khả quan vì xu thế giảm của lãi
suất và dòng tiền chuyển một phần vào kênh bất động sản. Đầu tư bất động sản
được xem là hiệu quả cao hơn và ít rủi ro hơn so với các thị trường khác như vàng,
chứng khoán…” Và thời gian tới với kế hoạch tung sản phẩm mới của Công ty ra
thị trường, việc chuẩn bị chu đáo những yếu tố quyết định tới hiệu quả kinh doanh
ngay từ thời điểm này, trong đó có yếu tố nhân lực, sẽ góp phần tích cực và hiệu
quả giúp Công ty đạt được mục tiêu đề ra và tăng khả năng cạnh tranh với các
doanh nghiệp bất động sản khác. Tạo động lực làm việc chính là chìa khóa thành
công của doanh nghiệp.
Từ những nguyên nhân khách quan và chủ quan nêu trên, bằng kiến thức đã
được học trong chương trình MBA của Đại học Griggs liên kết với Đại học Quốc
gia Hà Nội thời gian vừa qua, trong đó tôi đã được học môn quản trị hành vi tổ
chức (Organizational Behaviour Management) và dựa trên những kinh nghiệm
thực tế của bản thân, tôi tiến hành xây dựng Dự án Nâng cao hiệu quả làm việc cho
nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh tại Công ty VINATEP và mạnh dạn đề xuất
với Ban lãnh đạo Công ty. Dự án nhằm mục đích nâng cao chất lượng làm việc của
nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh tại Công ty để tăng năng suất làm việc, hoàn
thành chỉ tiêu kinh doanh đã đề ra, thông qua phương pháp tạo động lực làm việc
cho người lao động.
2. Cơ sở lý thuyết của việc thay đổi:
Vậy tạo động lực làm việc là gì?
Tạo động lực làm việc là việc sử dụng các phương pháp thúc đẩy, khuyến
khích người lao động khiến họ nỗ lực làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ
chức.

4

Quản trị Hành vi Tổ chức

Những yếu tố nào thúc đẩy nhân viên làm việc và làm thế nào những nhân
viên đã được thúc đẩy cũng là trọng tâm nghiên cứu của nhiều nhà nghiên cứu. Có
nhiều phương pháp giúp chúng ta tiếp cận để hiểu động lực thúc đẩy làm việc.
- Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow chỉ ra rằng: hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu, từ những nhu cầu cơ bản nhất (ăn, mặc, ở, đi lại…) đến những
nhu cầu mong muốn được mở rộng quan hệ, được giao tiếp, được tôn trọng và tự
thể hiện bản thân. Con người chỉ có thể hăng say sáng tạo, đóng góp công sức khi
được thỏa mãn nhu cầu, tâm trí thoải mái, không chịu áp lực.
- Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom chỉ ra rằng: Người lao động mong
muốn những nỗ lực cá nhân của họ được tổ chức ghi nhận, khen thưởng. Chúng
phải kịp thời, phù hợp với kỳ vọng của cá nhân, từ đó lại có tác dụng ngược trở lại
thúc đẩy họ tiếp tục làm việc.
- Thuyết công bằng chỉ ra rằng: con người thường so sánh những đóng góp,
cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác. Nếu không có sự
công bằng, họ sẽ thay đổi hành vi hoặc chọn sự so sánh khác. Như đã nói ở trên,
việc thiếu công bằng hợp lý trong việc thưởng phạt diễn ra trong một thời gian dài
đã nhiều nhân viên ở VINATEP bị giảm nhiệt tình làm việc, một số đã xin nghỉ
việc hoặc xin điều chuyển công tác sang bộ phận khác.
* Từ những lý thuyết, khái niệm ở trên chỉ cho chúng ta thấy những nhu cầu
của con người rất đa dạng và phức tạp, chúng luôn tác động qua lại lẫn nhau trong
cùng một thời điểm. Người lãnh đạo giỏi là người hiểu và nắm bắt được mục tiêu,
nhu cầu của người lao động, có những phương pháp, chính sách khuyến khích thúc
đẩy họ làm việc. Đồng thời người lãnh đạo cũng phải giúp nhân viên hiểu và cảm
kích những gì họ đang được nhận từ Công ty. Nhân viên cần phải cảm nhận được
phần thưởng cho họ tương xứng với những gì họ đem lại cho công việc, từ đó tạo
ra động lực thúc đẩy họ làm việc.
5

Quản trị Hành vi Tổ chức

3. Một số giải pháp nhằm thay đổi
Để phục vụ dự án Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên thuộc bộ phận
kinh doanh tại Công ty VINATEP, tôi đã thực hiện các cuộc khảo sát thái độ của
nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh về cơ sở vật chất, lương thưởng và chế độ đãi
ngộ của Công ty để tìm hiểu nguyên nhân những vấn đề đang xảy ra tại Công ty:
Các tiêu chí

Điểm

Môi trường làm việc vui vẻ không?
Đồng nghiệp có hỗ trợ và hợp tác trong quá trình làm việc không?
Có sự chia sẻ, trao đổi thông tin giữa các nhân viên không?
Các cấp quản lý có lắng nghe ý kiến của nhân viên không?
Khối lượng công việc có phù hợp năng lực không?
Nhân viên có được khuyến khích phát triển năng lực không?
Chỉ tiêu kinh doanh có phù hợp với nhóm, với cá nhân không?
Nhân viên đi làm có đều không?
Khách hàng có thường phàn nàn không?
Tổng số điểm (tính thang điểm 10)
Chia các mức điểm để đánh giá vấn đề cụ thể, sâu sát hơn: 0-4đ, 5-7đ, 8-10đ.
Tổng số điểm thấp => động lực làm việc của nhân viên ↓ => Công ty phải có
những biện pháp thiết thức để thay đổi tình hình.
Trên cơ sở này, tôi tiến hành phân tích, đưa ra các nguyên nhân chính, đồng
thời áp dụng các học thuyết tạo động lực đã được học, xây dựng đề xuất với Tổng
giám đốc Công ty, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh một số giải pháp cụ
thể để giải quyết những vấn đề đang diễn ra như sau:
- Tăng cường giao tiếp: tổ chức giao lưu, liên hoan cuối tuần hoặc một tháng

một lần (có thể chỉ đơn giản là những bữa tiệc nhẹ hay hát karaoke, tổ chức sinh
nhật cho nhân viên trong quý…), khuyến khích các phong trào thơ ca sinh hoạt tập
6


Quản trị Hành vi Tổ chức

thể. Nhân viên có bài thơ, ca khúc được đa số đồng nghiệp bình chọn sẽ được thông
báo công khai trên bản tin VINATEP hàng tuần và người xuất sắc nhất quý sẽ được
tặng phần thưởng như bút viết, sổ cá nhân… có kèm đề tặng của Ban lãnh đạo
Công ty. Bên cạnh đó, tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo, trưởng các bộ phận với
nhân viên để người lãnh đạo nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên,
còn nhân viên có thể hiểu rõ được chiến lược kinh doanh của Công ty thông qua
các buổi họp, buổi giao lưu. Những việc làm và phần thưởng đơn giản nhỏ bé
nhưng chắc chắn làm tăng thêm tình đoàn kết gắn bó của nhân viên với Công ty.
- Đào tạo nghiệp vụ: mở các khóa đào tạo nghiệp vụ, đào tạo phát triển tài
năng cho cán bộ nhân viên VINATEP về sản phẩm dịch vụ, kỹ năng bán hàng, về
chuyên môn công việc… giúp họ hiểu được những kỹ năng cần thiết khi trao đổi
với Khách hàng, từ đó chuẩn hoá quy tắc giao dịch, chăm sóc khách hàng.
- Giao chỉ tiêu kinh doanh với cơ chế chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ áp
dụng với từng nhân viên, với từng nhóm: Giữ mô hình giao chỉ tiêu kinh doanh
theo nhóm kinh doanh, nhưng trong mỗi nhóm sẽ tự phân công công việc phù hợp
năng lực và có mục đích rõ ràng cho nhân viên thuộc nhóm đó. Đồng thời áp dụng
phương pháp tính điểm hoàn thành nhiệm vụ cho mỗi cá nhân. Các nhân viên sẽ
chấm điểm, bình bầu cá nhân của nhóm và trưởng nhóm chịu trách nhiệm tổng hợp
báo cáo lên cấp trên. Kết quả của các cá nhân sẽ được đăng công khai, minh bạch
trên bản tin kinh doanh VINATEP.
- Thưởng phạt hợp lý, công bằng: Trên cơ sở kết quả chấm điểm bình bầu của
các nhóm, xây dựng chế độ lương, thưởng rõ ràng cụ thể tới các nhân viên Công ty.
Những nhân viên hoàn thành chỉ tiêu hoặc vượt mức sẽ được thưởng xứng đáng

(thưởng theo đầu sản phẩm giao dịch thành công, thưởng theo những đánh giá tốt
của khách hàng cho nhân viên…). Những hình thức khen thưởng như: trích phần
trăm với mỗi giao dịch thành công, tăng lương, thêm ngày nghỉ phép, tặng bằng
7


Quản trị Hành vi Tổ chức

khen, tổ chức những bữa tiệc nhỏ để khen thưởng nhân viên công khai trước tập
thể, … sẵn sàng chủ động khen ngợi khi nhân viên làm tốt công việc được giao.
Đối với những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ sẽ áp dụng một số hình thức
như: cắt thưởng, đóng tiền phạt vào quỹ nhóm theo mức giá mỗi nhóm tự quy định.
- Tạo cơ hội thăng tiến thúc đẩy động lực làm việc: Ngoài những cơ chế
lương, thưởng, phạt, Công ty cần đem lại cho nhân viên những cơ hội thăng tiến
tốt, tạo điều kiện để nhân viên tự khẳng định bản thân. Việc này không những giúp
Công ty thúc đẩy được nhân sự nội bộ phấn đấu trong công việc mà còn thu hút
được nhân tài ở nhiều nơi.
Khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu mục tiêu cá nhân, họ sẽ có
niềm tin vào người lãnh đạo, nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung đề ra và mong
muốn làm việc lâu dài cho Công ty. Điều này sẽ tạo nên được một lực lượng lao
động ổn định, có trình độ và đam mê với công việc cho Công ty VINATEP.
Dự án dự kiến sẽ triển khai ngay tại thời điểm sau khi dự án được Ban lãnh
đạo Công ty chấp thuận. Tôi tin tưởng rằng dự án Nâng cao hiệu quả làm việc cho
nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh tại Công ty VINATEP khi được đưa vào triển
khai, chỉ trong thời gian ngắn khoảng 3-4 tháng, Công ty sẽ nhận thấy những biến
chuyển tích cực rõ rệt, và thời gian tiếp theo chắc chắn sẽ đạt được thành công với
những mục tiêu dự án đã đề ra, giải quyết tốt vấn đề về hiệu quả chất lượng làm
việc của nhân viên kinh doanh trong Công ty, góp phần đảm bảo sự ổn định và phát
triển lâu dài của VINATEP.
III. Kết luận:

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, quyết định sự thành bại của một công ty,
đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, với những tổ
chức săn đầu người sẵn sàng chi trả và đem lại những cơ hội lý tưởng để thu hút
nguồn nhân lực có trình độ, năng lực. Làm thế nào để giữ chân người lao động, tạo
8


Quản trị Hành vi Tổ chức

động lực cho họ nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của Công ty? điều này phụ
thuộc vào cái tâm và tầm nhìn của người lãnh đạo.
Trong phần bài tập hết môn, tôi đưa ra những vấn đề cụ thể mà doanh nghiệp
nơi Tôi đang công tác, Công ty CP Xây dựng Phát triển đô thị và Công nghệ
VINATEP gặp phải. Bằng kinh nghiệm và hiểu biết của mình, tôi đã xây dựng nên
phương án nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh
của VINATEP. Việc thay đổi một tổ chức có quy mô lớn như VINATEP chắc chắn
sẽ gặp phải nhiều khó khăn, nhưng tôi tin rằng hiểu rõ lợi ích quan trọng của việc
tạo động lực làm việc, mỗi cá nhân chúng tôi sẽ cùng chung tay góp phần vì mục
tiêu chung.
Đối mặt với những vấn đề xảy ra ngay tại nơi làm việc, tôi càng nhận thức rõ
tầm quan trọng và thiết thực của môn học Quản trị hành vi tổ chức đối với công
việc cũng như trong cuộc sống. Tôi rất mong có thể vận dụng tốt các lý thuyết đã
được học của môn học này để góp phần xây dựng Công ty ngày càng phát triển
vững mạnh, cũng là để phát triển ổn định, bền vững con đường mà tôi đã lựa chọn.
__________________________*____________________________

9


Quản trị Hành vi Tổ chức

10


Quản trị Hành vi Tổ chức

Tài liệu tham khảo
(1). Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.
(2). Bài giảng của Giáo sư Douglas Jardine.
(3). Nguyễn L, 2009, “Hành Vi Tổ Chức”, NXB Hồng Đức, Cty in Việt Hưng.
(4). Bedeian, A. G. (1993), Management (tái bản lần thứ 3). New York:
Dryden Press.
(5.) Thông tin tổng hợp từ báo cáo và các nguồn thông tin nội bộ của Công ty
CP Xây dựng Phát triển đô thị và Công nghệ VINATEP.
(6). VEF, 2011 “Hà Nội: Thị trường bất động sản bắt đầu phục hồi nhẹ”,
10/09/2011

( />
article&id=4419:ha-ni-th-trng-bt-ng-sn-bt-u-phc-hi-nh&catid=2:th-trng-24h&
Itemid=3).

11