XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại CÔNG TY CP bất ĐỘNG sản điện lực dầu KHÍ

Đề tài:
XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CP BẤT ĐỘNG SẢN ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM TRÊN QUAN ĐIỂM
KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC.

I. Giới thiệu về Công ty CP Bất động Điện lực dầu khí Việt Nam
Công ty CP Bất động sản Điện lực Dầu khí Việt Nam là đơn vị trực thuộc Tổng Công
ty CP Xây lắp dầu khí được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
0103019968 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 04 tháng 10 năm 2007.
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM
Tên giao dịch: PETROVIETNAM POWER LAND JOINT STOCK COMPANY.
Tên viết tắt: PVPOWER LAND.,JSC
Địa chỉ: Tầng 3 – tòa nhà CEO, KĐT Mễ Trì Hạ, đường Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội
Tel: 04.3785 6969

Fax: 04.3785 6888

Website:
Vốn điều lệ: 500.000.000.000 đồng (Năm trăm tỷ đồng)
Các cổ đông sáng lập:
- Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam – PVC
- Công ty CP Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (SUDICO)
- Tổng Công ty CP Phong Phú – PHONGPHU Corp.
- Tổng Công ty Tài chính CP Dầu khí Việt Nam PVFC.
Lĩnh vực kinh doanh:
- Dịch vụ tư vấn bất động sản
- Dịch vụ đấu giá bất động sản
- Dịch vụ quảng cáo bất động sản
- Dịch vụ quản lý bất động sản.

1

- Lập dự án xây dựng các dự án nhà, khách sạn, văn phòng, trung tâm thương mại, siêu
thị, khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu công nghệ cao, quản lý, khai thác và
kinh doanh các dịch vụ trong khu chung cư, khu đô thị, khu dân cư tập trung, bãi đỗ xe,
khách sạn du lịch.
- Kinh doanh , xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phục vụ cho các dự án đầu tư công trình
xây dựng…
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo giấy chứng nhận ĐKKD của Công ty.
* Các đơn vị trực thuộc:
Ngoài văn phòng Công ty, PVPower LAND còn có các đơn vị trực thuộc gồm:
- Ban quản lý các dự án phía Nam;
- Trung tâm dịch vụ thương mại và khách sạn Quỳnh Lưu Plaza;
- Sàn giao dịch Bất động sản;
- Ban quản lý điều hành dự án CV4;
- Ban chuẩn bị đầu tư dự án Hưng Yên
- Ban quản lý dự án Nhơn Trạch – Đồng Nai
* Sứ mệnh:
- Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và tiện
ích nhất trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh địa ốc.
- Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách
toàn diện tài năng của từng CBCNV.
- Thỏa mãn đầy đủ nhu cầu, những ước mơ riêng cho CBCNV, đem lại lợi nhuận hợp lý
cho Công ty và lợi tức thỏa đáng cho các cổ đông, đồng thời cống hiến nhiều nhất cho đất nước,
cho xã hội.
II. Sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm
việc tại Công ty CP Bất động sản Điện lực Dầu Khí Việt Nam trên quan điểm khoa học
OB về khuyến khích nhân viên làm việc.
Với phương châm “Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất”, chỉ
sau 3 năm thành lập, Công ty CP Bất động sản Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power Land)

đã đầu tư xây dựng rất nhiều các dự án từ Bắc vào Nam với kỳ vọng cung cấp cho khách

2


hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt, nhanh chóng và tiện ích nhất trong lĩnh vực đầu tư, kinh
doanh địa ốc.
Đối với tất cả các dự án này, ngoài việc đảm bảo chất lượng công trình và tiến độ thi
công, Công ty còn rất quan tâm đến việc đảm bảo quyền lợi cho khách hàng. Đây thực sự là
một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong PVPower Land phải nỗ lực hết mình để hoàn
thành mục tiêu. Việc khuyến khích các nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan
trọng và cấp thiết đối với PVPower Land hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo
động lực làm việc được chính PVPower Land khẳng định trong sứ mệnh của mình đó là
“Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn
diện tài năng của từng CBCNV”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay mà PV Power Land cần
phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động
viên khuyến khích nhân viên nâng cao động lực làm việc.
Kinh doanh trong ngành Bất động sản, sản phẩm của PVPower LAND so với các đơn
vị khác cùng ngành là tương tự và giá cả của các sản phẩm này cũng gần như là tương đương
nên cạnh tranh về giá, về sản phẩm là rất khó. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường,
đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ chăm sóc khách hàng
(đem đến cho khách hàng không gian sống thoải mái nhất, những dịch vụ hoàn hảo trong
tương lai, các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau đầu tư, tư vấn cho khách hàng một cách hiệu
quả để họ có được sự lựa chọn đúng đắn nhất …). Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng không chỉ đòi hỏi quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn
đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có thái độ làm việc tốt, làm
việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Để khẳng định chất lượng
dịch vụ phải cần thời gian và được duy trì liên tục và ổn định theo từng dự án chứ không
phải ngay lập tức được khách hàng và thị trường ghi nhận. Trong việc duy trì chất lượng dịch
vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất, lựa chọn đơn

vị quản lý sau khi đưa các dự án đi vào sử dụng và những người tham gia vận hành quản lý.
Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao nhưng con người thì
không như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực
làm việc.
Với những lý do trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực
làm việc của nhân viên là việc hết sức cấp thiết.

3


Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc
của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích
những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác
chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã
hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của Công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành
công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu,
những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy
nhiên, cá nhân luôn phải trong một tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá
nhân khi tổ chức (Công ty) đạt được mục tiêu. Do đó động lực của cá nhân luôn gắn liền với
mục tiêu của Công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã
thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực. Quá trình
thúc đẩy động lực được thể hiện như sau:

Nhu cầu
không
được thỏa

mãn
Sự tước đoạt

Tăng ức
chế

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Quá trình thúc đẩy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của Công ty
và nhu cầu của cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn là trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn nhưng không đạt được nên nó gây
ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không có chức năng. Ức chế chức
năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế

4


không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự
cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả
năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố
gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành
ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên
phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ
đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc
hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu Công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc
đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ
dẫn đến mục tiêu của Công ty đạt được. Do đó, Công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế
hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó, nhân viên
biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ Công ty mong đợi gì ở họ và họ phải làm thế nào để
đạt được mục tiêu của Công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của Công ty.
Khi mục tiêu của Công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của

mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân
viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi Công ty lại
chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được
hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, Công ty phải đảm
bảo các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh
giá nhu cầu chính xác của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng
đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng
theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ ý
nghĩa công việc, sự tự quyết và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm
việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác
định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự chủ càng cao thì càng có động
lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực
hơn trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể

5


áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo
về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực
làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo
động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người
quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt
nếu họ được đào tạo tốt.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do

xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó
khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần
động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty
để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân
công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng
tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là
tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công
việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố
này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng
biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ
được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp.
Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại PV Power Land, tôi

6


cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên PV Power Land đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job
Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators KPI).
Hệ thống JD tại PV Power Land hiện nay mới chỉ ở dạng đơn giản với các quy định
đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống.
PVPower Land cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ
năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI.

Việc này dẫn đến hệ quả:
* Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao
động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo.
* Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được
năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù
hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn
đến stress, mất động lực làm việc và PV Power Land không đạt được hiểu quả cao trong kinh
doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản.
* Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa
và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công việc
của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực
hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của PVPower Land
cũng không đạt được.
* Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại
PVPower Land sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng
mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân
viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập
trung cao hơn.
* Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không
được mô tả chi tiết, cả nhân viên và PVPower Land đều không biết công việc được giao cụ
thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.

7


* Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen
thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách
quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo

công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách này,
PVPower Land đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng tháng, hàng quý
và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen
thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức
năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với
đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều
chỉnh lương tại PVPower Land, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn
sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng. Việc này
hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống KPI.
* Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên
PVPower Land định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công
việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của
mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh
công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong
việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi
giao kế hoạch cho nhân viên. Bên cạnh việc khen thưởng, việc đánh giá kết quả công việc
của nhân viên cũng đưa ra hình thức như cảnh cáo, kỷ luật hay sa thải đối với những nhân
viên vi phạm để họ có định hướng và lên kế hoạch làm việc cho mình.
Việc xây dựng được JD và KPI đối với PV Power Land càng đặc biệt quan trọng vì
công cụ chính của PV Power Land để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập
trung vào 3 vấn đề: Tiền lương; Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm; Bổ
nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự.
Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống
KPI.
Trong những yếu tố chiến lược kinh doanh của PVPower Land thì yếu tố rất quan trọng
đó là yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp. PVPower Land xác định hướng tới con
người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các điều
kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp

8

của PVPower Land đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong PVPower Land
đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh
doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó
mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn
giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường
được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI cũng phải
phù hợp với thực tế môi trường làm việc của PVPower Land và nền kinh tế Việt Nam có tính
đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Kế hoạch triển khai dự án:
Nội dung công việc
Nghiên cứu xây dựng ban
hành thử
Truyền thông, hướng dẫn

Thời gian

Người tham gia

10-12/2010 Nhóm xây dựng dự án

10-12/2010 Nhóm xây dựng dự án

Nhóm xây dựng dự án
Triển khai thử dự án

01-03/2011 và 03 đơn vị trực
thuộc.

Tiếp nhận phản hồi, điều
chỉnh

03-04/2011 Nhóm xây dựng dự án

Ban hành chính thức, đào

Cách thức tham gia
Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm
Truyền thông cho nhân
viên
Phối hợp với các đơn vị
trực thuộc triển khai thử
dự án trong vòng 03
tháng.
Tham khảo ý kiến các
đơn vị trực thuộc.
Các đơn vị tiếp nhận

tạo hướng dẫn chi tiết việc 04-06/2011 Nhóm xây dựng dự án thông tin, tham gia đào
thực hiện dự án

tạo
Áp dụng JD và KPI chính

Triển khai chính thức

07/2011

Toàn bộ nhân viên

thức trong quản trị nhân

PV Power Land

sự tại PV Power Land từ
Quý III năm 2011

Tiếp nhận phản hồi và tiếp
tục chỉnh sửa

-

Nhóm xây dựng dự án

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

9


Sau khi dự án được triển khai, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực
tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại PV Power Land cụ thể đó là:
Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên có thể được tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm
hay cảnh cáo, kỷ luật thậm trí là sa thải. Đây là những nội dung quan trọng nhất trong việc
tạo và duy trì động lực đối với nhân viên PV Power Land hiện nay. Kết quả đánh giá quá
trình làm việc của các cá nhân phải hết sức công bằng và chính xác mới có thể thúc đẩy nhân
viên làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc

sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc theo
quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
III. Kết luận:
Để PV Power Land hoạt động có hiệu quả thì việc nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên PV Power Land đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả
làm việc tạo ra những chuẩn mực để CBCNV toàn Công ty thực hiện. Khi công việc được
mô tả rõ ràng, nhân viên được làm việc đúng trình độ chuyên môn sẽ tạo động lực thúc đẩy
nhân viên làm việc tốt hơn và có trách nhiệm với công việc mình làm hơn. Và khi đó, kết
quả làm việc của nhân viên được ghi nhận trên cơ sở đánh giá kết quả làm việc. Dựa trên kết
quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm cũng có thể là
cảnh cáo, kỷ luật, sa thải tùy trường hợp cụ thể.
Tuy nhiên, để tạo động lực cho nhân viên PV Power Land không chỉ có các nội dung
này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ, xây dựng môi
trường văn hóa PV Power Land dựa trên văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của PVPower Land…
Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB
rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn.
Đồng thời PV Power Land cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều
kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy
trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và thu hút được nhân tài, thỏa
mãn được nhu cầu của người lao động thì PV Power Land mới có thể thực hiện thành công
mục tiêu của mình.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh Quốc tế.

10


2. Giáo trình Hành vi tổ chức – Tác giả Nguyễn Hữu Lam Trường Đại học Kinh tế TP

Hồ Chí Minh.
3. Website: của Công ty CP Bất động sản điện lực dầu khí
Việt Nam.
4. Thông tin doanh nghiệp, 2011 “PV Power Land và những dự án tâm huyết từ Bắc
vào

Nam”,

07

tháng

03,

xem

ngày

09

tháng

4

năm

2011,

( />
11