Đánh giá thực hiện công việc tại tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí việt nam thực trạng và kiến nghị

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Chủ đề:
“ Đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí
Việt Nam. Thực trạng và kiến nghị.”

Hà Nội, ngày 20 tháng 6 năm 2009

YÊU CẦU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Hãy phân tích thực trạng về một trong các hoạt động sau tại tổ chức mà
các anh chị đang làm việc:
1. Tuyển dụng
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3. Đánh giá thực hiện công việc
4. Thù lao lao động
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để
khắc phục

BÀI LÀM


A. GIỚI THIỆU CHUNG.
Tổng công ty Tài Chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) là một
trong những định chế tài chính phi ngân hàng hàng đầu Việt Nam, là một đơn vị
thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Với chặng đường hình
thành và phát triển 8 năm, Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam đã
từng bước khẳng định vị trí hàng đầu trên thị trường tài chính tiền tệ phi ngân
hàng của Việt Nam. PVFC hiện nay đang chuẩn bị các điều kiện cần thiết để
phát triển theo mô hình Tập đoàn với mục tiêu trở thành định chế tài chính uy
tín, chất lượng bậc nhất Việt Nam.
Từ những năm đầu đi vào hoạt động, công ty luôn chú trọng việc phát
triển toàn diện, bài bản. Bên cạnh việc không ngừng gia tăng các cả về số lượng

cũng như chất lượng các loại hình dịch vụ đáp ứng các nhu cầu đa dạng của
khách hàng, để hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh được thực hiện an toàn, bài
bản, công ty cũng không ngừng hoàn thiện hệ thống các quy trình quy chế hoạt
động.
Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc với cơ sở vật chất hiện đại, với
đầy đủ khung hành lang pháp lý an toàn, thông qua việc thường xuyên cập nhật,
đào đạo kiến thức nghiệp vụ, pháp luật cho cán bộ công tác nghiệp, xây dựng hệ
thống các quy trình, quy chế, quy định và hướng dẫn nghiệp vụ. Để thu hút nhân
tài, cán bộ có kinh nghiệm và trình độ cao, PVFC đã không ngừng hoàn thiện
quy chế xếp lương chức danh, quy chế đánh giá hệ số hoàn thành và quy chế trả
lương, trả thưởng, Quy chế Thi đua khen thưởng một cách phù hợp nhất với
từng giai đoạn phát triển, khuyến khích các tập thể, cá nhân trong Công ty hăng
hái thi đua lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Đến nay PVFC đã
thực hiện thống nhất quy chế trả lương, trả thưởng, Quy chế đánh giá hệ số hoàn
thành và Quy chế xếp lương chức danh thành Quy chế trả lương.
Công ty có trụ sở chính tại 72 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội đến
nay đã phát triển mạng lưới hoạt động rộng khắp trong cả nước với 9 chi nhánh
với nhiều mảng nghiệp vụ đa dạng, thì việc dựng Quy chế Thi đua Khen thưởng


là một công việc không đơn giản. Đây chính là việc xây dựng một hệ thống
nhằm xem xét, đánh giá kết quả công việc của từng cá nhân người lao động
cũng như của từng tập thể Ban, Phòng nghiệp vụ tại PVFC định kỳ theo tháng,
quý, năm công tác.
Xuất phát từ hình thành là một doanh nghiệp TNHH Nhà nước một thành
viên, với quy mô nhỏ, nên ban đầu công tác đánh giá hệ số hoàn thành vẫn mang
nặng tính hình thức, chưa thực sự có cơ sở căn cứ đánh giá khoa học, chủ động,
việc trả lương, trả thưởng vẫn còn tính chất cào bằng, phụ thuộc chung theo kết
quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Đây cũng chính là mặt trái của của công tác đánh giá tại Việt Nam nói

chung và tại PVFC nói riêng. Hệ thống không phát huy được hiệu quả hoặc việc
đánh giá này được thực hiện một cách hời hợt, chủ quan sẽ không thực sự
khuyến khích người lao động. Một khi các tiêu chí không rõ ràng, sẽ dẫn đến
việc nhìn nhận, đánh giá không công bằng, nguời có thành tích cũng như người
không có thành tích đều được thưởng một mức như nhau, hoặc thậm chí người
chịu khó, có công không được khen thưởng trong khi cán bộ, nhân viên không
nhiệt tình với công việc hoặc không hoàn thành tốt lại vẫn được thưởng…
Tuy nhiên, cùng với những đòi hỏi của sự phát triển liên tục, mạnh mẽ và
toàn diện của Tổng Công ty, các quy chế này cũng không ngừng được sửa đổi,
bổ sung dựa trên các căn cứ khoa học, đảm bảo phù hợp với quy mô và tình hình
thực tế, tốc độ phát triển của PVFC.
Sau đây là các nội dung cơ bản của Quy chế Thi đua khen thưởng hiện
đang áp dụng tại PVFC:
I. Mục tiêu thực hiện:
- Cụ thể hoá các nguyên tắc, trách nhiệm, hình thức, đối tượng, tiêu chuẩn
và trình tự xét thi đua khen thưởng áp dụng thống nhất tại PVFC.
- Nhằm tạo động lực động viên, khuyến khích các cá nhân, tập thể nâng
cao năng suất lao động, sáng tạo, vươn lên trong công tác, phấn đấu hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao.


- Nhận thức công tác đánh giá, bình xét thi đua là một trong những giải
pháp quản trị điều hành của các cấp, vì vậy đánh giá thi đua phải cụ thể, rõ ràng,
phù hợp thực tế, định lượng bằng thang điểm, bảng điểm.
- Tổ chức bình xét thi đua phải công khai, dân chủ, đúng người, đúng
thành tích. Chú trọng khen thưởng những tập thể, cá nhân có nhiều sáng kiến, đề
xuất ý tưởng có hiệu quả trong kinh doanh, trong cải thiện lề lối làm việc, tâm
huyết đóng góp xây dựng Tổng Công ty vững mạnh, đánh giá đóng góp cũng
như xác định trách nhiệm của các tập thể, cá nhân vào thành tích/ kết quả chung
của PVFC.

- Là cơ sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm
năng của người lao động, giúp cho Ban lãnh đạo PVFC có các quyết định diều
chỉnh nhân sự kịp thời, phù hợp với năng lực sở trường, hoặc với vị trí công
việc.
II. Tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn
Đánh giá nhiệm vụ theo 3 chỉ tiêu: chất lượng, tiến độ, sáng tạo


Hoàn thành
Đặc biệt xuất sắc
Rất xuất sắc
Xuất sắc
Rất tốt
Tốt
Hoàn thành
Không hoàn thành

Chất lượng
Rất tốt
Rất tốt
Rất tốt
Rất tốt
Tốt
Đạt
Không đạt
Đạt
Không đạt
Quá kém

Tiến độ

Vượt
Vượt
Vượt
Đạt
Đạt
Đạt
Đạt

Sáng tạo
Có nhiều
Có

Không đạt
Không đạt
Không đạt

Không làm

Điểm hoàn thành nhiệm vụ
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0

III. Phương pháp đánh giá
Hiện nay tại PVFC đang sử dụng đồng thời, kết hợp hai phương pháp
đánh giá sau:
1. Đánh giá mức độ thực hiện từng công việc trong phiếu giao việc:
Với phương pháp này, PVFC mong muốn người lao động thực sự chủ
động, tích cực tham gia vào mọi mặt hoạt động, đặc biệt là đóng góp trực tiếp
vào kết quả kinh doanh của Tổng Công ty theo các mục tiêu đã định. Cụ thể, căn
cứ vào các chỉ tiêu kế hoạch năm được giao cho:
- Căn cứ vào nhân sự, tính chất hoạt động, các thuận lợi, khó khăn của điạ
bàn…, Ban Kế hoạch thị trưòng sẽ đề xuất phân khai chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh đến từng Ban, Phòng, chi nhánh, bộ phận nghiệp vụ, đảm bảo mục tiêu
chung của Tông Công ty đạt được phải hoàn thành tối thiểu 100% kế hoạch kinh
doanh được giao. Việc phân khai này được cụ thể hoá theo từng Quý.
- Tại các Ban, Phòng, chi nhánh, bộ phận nghiệp vụ, căn cứ vào chỉ tiêu
được giao, Trưởng các đơn vị tiếp tục phân khai đến từng cán bộ từng chỉ tiêu
như Huy động vốn, dịch vụ, phát triển khách hàng mới mở tài khoản, giao dịch,
phát hành thẻ….Việc phân khai tại đơn vị được cụ thể hoá đến hàng tháng.
Các mức đánh giá mức độ hoàn thành một công việc được giao đối với
CBCNV theo bảng dưới đây:


Ni
TT

dung
cụng

T
trng
im

vic
1
2
3

A
B
C

c

H s ỏnh giỏ mc hon thnh (H)
Rt Xut Rt Tt Hon
Khụng

bit

xut

xut

sc

sc
1.5

1.4

sc

1.3

tt

1.2

thnh

1.1

1.0

Khụng

hon

thc

thnh

hin

im

0.9;0.8;0.7 0

a
b
c

Cng 100

a*Ha
b*Hb
c*Hc
Tng s

Tng s im t c ca CBCNV bng tng s im thc hin ca ton
b cụng vic c giao trong thỏng.
Đối với những nhiệm vụ giao bổ sung cho CBCNV trong
tháng Thủ trởng đơn vị có trách nhiệm giao việc bổ sung cho
nhân viên bằng phiếu giao việc của đơn vị trong đó phải xác
định tỷ trọng công việc đợc giao cho phù hợp với các nhiệm vụ
đợc giao đầu kỳ và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nh
bình thờng. Tuy nhiên việc xác định tổng điểm có 2 trờng
hợp:
+ Nếu nhiệm vụ giao bổ sung nằm trong chức năng
nhiệm vụ của chức danh đó và nhân viên có đủ thời gian
hoàn thành nhiệm vụ đợc giao thì phải điều chỉnh lại tổng
điểm đánh giá thực hiện kế hoạch theo công thức:
= (Tổng điểm đạt đợc theo đánh giá/Tổng điểm nhiệm
vụ giao có nhiệm vụ bổ sung) * 100
+ Nếu nhiệm vụ giao bổ sung nằm ngoài chức năng
nhiệm vụ của chức danh đó và nhân viên phải đặc biệt nỗ
lực mới hoàn thành đợc nhiệm vụ đợc giao thì tổng điểm đợc
xét hệ số hoàn thành theo tổng điểm thực tế đạt đợc.


Đối với các nhiệm vụ không thực hiện vì lý do chính đáng

thì đơn vị giao một nhiệm vụ khác thay thế và đánh giá thực
hiện nhiệm vụ một cách bình thờng.
- Trng cỏc n v cn c ch tiờu c giao s xõy dng cho mỡnh mt
k hoch cụng tỏc v cỏc bin phỏp, gii phỏp thc hin k hoch ú. ng thi
chu trỏch nhim giỏm sỏt, ụn c, h tr cỏn b thc hin cú kt qu k hoch
ú cho phự hp vi mc tiờu chung ca n v. Trng n v l ngi ỏnh giỏ
kt qu nh k ca cỏn b v cng l ngi chu trỏch nhim cui cựng i vi
kt qu hot ng ca n v.
2. Phng phỏp thang im ỏnh giỏ
Sau khi ỏnh giỏ mc thc hin cụng vic trong phiu giao vic tớnh
tng im thc t t c ca cỏn b bng cỏch nhõn mc d thc hin tng
cụng vic vi tng t trng im ca tng cụng vic. H HT tng ng vi tng
im t c theo thang im ỏnh giỏ sau:
Tng

0

11

81

91

98

104

110

120

130

140

im

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

t

10

80

90

97

103

109

119

129

139

149

0.7

0.8

0.9

1.0

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

c
HTHT 0

Tip theo t 150 im tr lờn nu s im tng thờm 10 im thỡ h s
hon thnh tng lờn 0.1 v do Tng Giỏm c hoc Giỏm c chi nhỏnh quyt
nh.
III. T chc thc hin
1. Vic ỏnh giỏ cỏn b c thc hin nh k hng thỏng, quý, nm.
2. Hi ng Thi ua khen thng l cp thm quyn cao nht quyt
nh mc khen thng, nh k cng nh t xut. Hi ng thi ua khen
thng bao gm cỏc thnh phn:
- Ban Tng Giỏm c.
- Ban K hoch th trng: n v giao v theo dừi ỏnh giỏ k hoch.


- Ban Tổ chức Nhân sự Tiền lương.
- Ban Kế toàn tài chính
- Công đoàn và Đoàn thanh niên.
3. Nguyên tắc phân cấp đánh giá:
* Đối với tập thể:
Do Hội đồng Thi đua Khen thưởng đánh giá, xếp loại trên cơ sở đối chiếu
với các điều kiện, tiêu chuẩn qui định tại Quy chế.
* Đối với cá nhân:

- Đối với Giám đốc Chi nhánh, Trưởng các đơn vị: xếp theo kết quả hoàn
thành nhiệm vụ của đơn vị được PVFC Hội sở chính công nhận.
- Đối với các Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc Chi nhánh: xếp theo kết
quả hoàn thành nhiệm vụ của các đơn vị được giao phụ trách (tính bình quân số
điểm của các đơn vị phụ trách).
- Đối với Trưởng đơn vị: xếp theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của đơn
vị được công nhận.
- Đối với Phó trưởng các đơn vị, kiểm soát và nhân viên: căn cứ kết quả,
mức độ hoàn thành công việc được giao và các cá nhân tự xếp loại thi đua, đơn
vị tổ chức đánh giá, thông qua và trình lên Hội đồngthi đua khen thưởng.
4. Tính phù hợp xếp loại thi đua của đơn vị và cá nhân:
S

Xếp loại đơn vị

Tỷ lệ tối đa cá nhân xếp loại A*

1
2
3
4

A*
A
B
C

Không hạn chế
80%
40%

0%

TT


B. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA QUY CHẾ THI ĐUA KHEN THƯỞNG
TẠI PVFC:
Nhìn chung, kế hoạch kinh doanh là sợi chỉ nan xuyên suốt trong quá
trình đánh giá tức là việc đánh giá thực hiện quanh việc hoàn thành kế hoạch
kinh doanh. Bên cạnh đó, việc phân giao kế hoạch kinh doanh của Tập đoàn,
Hội sở chính cho Tổng công ty, các chi nhánh lại luôn có sự điều chỉnh (tăng) và
xu hướng giao kế hoạch năm ngày càng tăng ( tăng 20% so với năm trước).
I. Hạn chế chủ quan:
+ Theo mô hình tổ chức như hiện nay, tại PVFC đang chia thành các bộ
phận, bộ phận kinh doanh và bộ phận quản lý…..Như vậy, nếu dùng chung một
hệ thống thang điểm như hiện nay sẽ không đảm bảo công bằng đối với các tập
thể cũng như cá nhân.
+ Các bộ phận quản lý không tính theo kết qủa kinh doanh của bộ phận
kinh doanh dẫn đến bộ phận quản lý tương đối thoả mái và không chịu áp lực về
chỉ tiêu kinh doanh.
+ Do hệ thống thang điểm chưa thực sự phù hợp, do đó, mỗi kỳ đánh giá
cán bộ thường có tâm lý nặng nề, đối phó. Người chịu trách nhiệm đánh giá cán
bộ phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể để vừa cố gắng đánh giá
đuúg thực trạng cán bộ, vừa không ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi của tập thể
(do sự khống chế cá nhân xuất sắc, phụ thuộc vào kết quả của tập thể….)
+ Hiện nay, mới có sự đánh giá từ trên xuống (cấp trên đánh giá cấp
dưới), chưa có sự đánh giá từ cấp dưới đối với hoạt động quản trị điều hành của
cấp trên….
C. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP ĐIỀU CHỈNH, SỬA ĐỔI QUY
CHẾ THI ĐUA KHEN THƯỞNG GÓP PHẦN LÀM TĂNG HIỆU QUẢ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PVFC.
1. Duy trì việc phân khai chi tiết các chỉ tiêu kế hoạch thực hiện công việc
đến từng cán bộ, nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tận dụng mọi mối quan hệ
trong công tác phát triển khách hàng.


Công tác Lập, điều chỉnh kịp thời và kiểm soát kế hoạch được chú trọng ở
từng cấp, từng cá nhân; phát huy mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các
đơn vị cũng như giữa các cá nhân tại từng đơn vị.
Gắn các chỉ tiêu kinh doanh của các đơn vị kinh doanh cho các đơn vị
quản lý.
2. Xây dựng, điều chỉnh hệ thống thang điểm cho phù hợp với từng khối
chức năng, cụ thể hoá thang điểm tới từng nghiệp vụ.
Tăng mức chênh lệch trong việc đánh giá thi đua giữa người có mức độ
hoàn thành, đóng góp cao so với người có mức độ hoàn thành công việc thấp
hơn.
Có sự đánh giá phù hợp giữa hai khối kinh doanh và khối quản lý, đảm
bảo phản ánh, đánh giá được mức độ phối hợp, hỗ trợ công việc giữa hai hai
khối tác nghiệp
3. Phân quyền đánh giá nhân viên nhiều hơn cho Giám đốc Ban, trưởng
phòng, bộ phận và phân biệt rõ hơn mức độ hoàn thành công việc công việc của
CBCNV
Trưởng đơn vị lập Sổ điều hành, cán bộ có Sổ công tác, nội dung các sổ
này cần có những điểm thống nhất cơ bản, đánh giá kết quả của từng nội dung
công việc, từng ngày, … là cơ sở để có thể ghi nhận chính xác mức độ cố gắng,
đóng góp của cán bộ trong các mặt công tác và kết quả hỗ trợ, giám sát của
Trưởng đơn vị.
4. Việc đánh giá cán bộ cần được thực hiện theo nhiều chiều (cấp trên đến
cấp dưới, cấp dưới đến cấp trên, ngang cấp…) nhằm khuyến khích, động viên
mọi cán bộ đều có cơ hội nói lên tiếng nói của mình, cái nhìn của mình đối với

sự phát triển chung của Chi nhánh, tránh những áp đặt chủ quan của một số cá
nhân.
5. Có cơ chế đánh giá thi đua linh hoạt để kịp thời động viên tinh thần làm
việc sáng tạo của CBCNV, các trường hợp đặc biệt, các thành tích đột xuất, có


những chế độ đãi ngộ, công nhận, khen thưởng xứng đáng, kịp thời đối với
những CBCNV có thành tích xuất sắc trong công việc.
6. Trong điều kiện là một đơn vị mới thành lập, cán bộ đa số còn trẻ, chưa
có nhiều kinh nghiệm, sẽ là nguồn động viên tích cực nếu ở từng cấp lãnh đạo
thể hiện được sự sát sao, có trách nhiệm với công việc, sát cánh, hỗ trợ cán bộ
trong một vài bước tác nghiệp, hoặc trong giao tiếp, đàm phán với khách hàng,
một mặt sẽ mang lại hiệu quả cao hơn trong công việc, một mặt sẽ là tấm gương,
là chỗ dựa tinh thần để cán bộ có thể vững tin, chủ động hơn trong các giao dịch
phát sinh tiếp sau….
7. Thường xuyên thực hành “ Tiêu chuẩn đạo đức cán bộ PVFC” và “Quy
tắc ứng xử giao tiếp của CBCNV PVFC” thành một nét văn hoá doanh nghiệp,
cách ứng xử đối với khách hàng. Đồng thời đây cũng là một trong các tiêu chí
đánh giá cán bộ - tiêu chí xây dựng tập thể, ngoài nhiệm vụ chuyên môn.
8. Hiệu quả của các bản đánh giá mang lại ngoài việc là cơ sở cho công
tác Thi đua Khen thưởng, còn giúp Người sử dụng lao động đánh giá được tiềm
năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai của người lao động để có thể bồi
dưỡng phát triển nhân viên, sử dụng cho các mục tiêu, kế hoạch phát triển dài
hạn của đơn vị.
9. Hàng tháng, hàng quý hội đồng thi đua khen thưởng của Tổng công ty
tôn vinh và tặng bằng khen cộng hệ số hoàn thành công việc cho các gương mặt
điển hình trong tháng, quý và nhân rộng mô trong toàn hệ thống.
Sau khi được nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực, tôi xin đưa ra
một số đề xuất, giải pháp nhằm cải thiện những mặt còn hạn chế cũng như phát
huy những mặt tích cực của công tác này tại PVFC, với mong muốn mang lại

những thay đổi tích cực và hiệu quả hơn đối với công tác này tại đơn vị mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – GeMBA

2.

www.pvfc.com.vn


3.

Bản Công bố thông tin bán đấu giá cổ phần lần đầu ra công

chúng Công ty Tài chính Dầu khí
4.

Internet