Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng công thương việt nam

Đề bài: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng Công thương Việt Nam.
Kết cấu bài
LỜI MỞ ĐẦU
1. Một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Khái niệm
Đào tạo
Phát triển
1.2 Trình tự xây dựng 1 chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
XÁc định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Công
thương Việt Nam
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Công thương Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
2.1.4 Cơ cấu tổ chức
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực
2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Công thương Việt Nam
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


2.2.5 Dự tính chi phí đào tạo
2.2.6 Đánh giá chương trình đào tạo
2.3 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Ngân hàng Công thương Việt Nam
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Công thương Việt Nam
KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Trường Đại Học Griggs.
2. Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, NXB
ĐHKTQD - Hà Nội 2007.
3. Báo cáo hoạt động kinh doanh của năm 2006, 2007, 2008 của Ngân Hàng Công Thương Việt
Nam.
4. Báo cáo tổng hợp của Phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo - Ngân Hàng Công Thương Việt
Nam.
5. Báo cáo tổng hợp của Trường đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực - Ngân hàng Công thương
Việt Nam.
6. Một số bài viết về tài chính ngân hàng trên trang các trang web.
Phụ lục: Các biểu mẫu hiện tại của Ngân hàng Công thương Việt Nam liên quan đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Hình 1. Thị phần của VietinBank trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Hình 2. Sơ đồ tăng trưởng tài sản của VietinBank.
Hình 3. Hệ thống tổ chức VietinBank.
Hình 4. Cơ cấu bộ máy điều hành của Trụ sở chính VietinBank.
Hình 5. Cơ cấu tổ chức Trụ sở chính VietinBank.

Hình 6. Cơ cấu tổ chức của Sở Giao Dịch, chi nhánh cấp 1, chi nhánh cấp 2 VietinBank.
Hình 7. Cơ cấu tổ chức Phòng Giao dịch VietinBank.
Hình 8. Bảng cơ cấu nhân sự Vietinbank.

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


Nội dung

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với sự phát triển của bất kỳ doanh
nghiệp, đơn vị, hoặc bất kỳ một tổ chức nào. Việt Nam có 85 triệu dân, nhưng chỉ có 10% mở tài
khoản tại ngân hàng; trong đó có hơn 2/3 là dân số trẻ, 50% có độ tuổi dưới 25, và trên 90%
dân số biết đọc và biết viết. Do đó, nhu cầu đào tạo của các trường ngân hàng ở Việt Nam sẽ còn
rất lớn. Nắm bắt được thế mạnh này, nhiều ngân hàng trong và ngoài nước đã nắm lấy cơ hội
này để xây dựng chiến lược lâu dài, trong đó chiến lược phát triển nhân lực là một trong những
chiến lược kinh doanh của các ngân hàng.
Một trong những đặc thù của ngành ngân hàng là các sản phẩm có tính vô hình, nên công
nghệ và con người là những yếu tố có vai trò rất quan trọng. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh
tranh, các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng Công thương Việt Nam (VietinBank)
nói riêng cần phải tập trung vào yếu tố con người mà cụ thể là xây dựng và phát triển một đội
ngũ nhân sự đủ lớn mạnh về chất và lượng. Coi đầu tư phát triển nguồn nhân lực như một chiến
lược kinh doanh. Kết hợp hài hoà, hợp lý và chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược
phát triển nguồn nhân lực.
Vì vậy, để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực, trong giai đoạn hội nhập, tôi đã
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Công

thương Việt Nam” cho bài tập cá nhân môn Quản trị nguồn nhân lực của mình.
1. Một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
1.1. Khái niệm
1.1.1. Đào tạo
Đào tạo nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực:
•

Đào tạo mới: Trang bị kiến thức nghề nghiệp cho người mới vào nghề (nghề mới).

•

Đào tạo lại: Đào tạo lại cho người đã có nghề nhưng không còn phù hợp nữa.

•

Đào tạo nâng cao trình độ: Nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cần
thiết để phù hợp với công việc đang hoặc sẽ được đảm nhận.

•

Các hình thức đào tạo khác: Đào tạo kỹ năng quản lý, giám sát…

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1.2. Phát triển
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho cán bộ theo kịp với cơ cấu tổ chức
khi nó thay đổi và phát triển.
1.2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét các vấn
đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển nhân lực gồm 7
bước:
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
↓
Xác định mục tiêu đào tạo
↓
Xác định đối tượng đào tạo
↓
Lựa chọn phương pháp đào tạo
↓
Lựa chọn giáo viên đào tạo
↓
Dự tính kinh phí đào tạo
↓
Đánh giá kết quả đào tạo
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB ĐHKTQD - HN2007)
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định rõ hoạt động đào tạo ở bộ phận nào, phòng
ban nào, thời gian nào.. cần phải đào tạo kỹ năng nào cho loại lao động nào, và số người cần
đào tạo là bao nhiêu.
Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:
•

Phân tích tình hình doanh nghiệp: Phân tích mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong
thời gian tới tập trung phát triển sản phẩm dịch vụ gì để có kế hoạch đào tạo. Xác định
mục tiêu thích hợp về số lượng và chất lượng cụ thể cho từng phòng ban chi nhánh.

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


•

Phân tích hoạt động nhân lực: Như công tác thuyên chuyển hay tuyển dụng cán bộ mới,
tình hình năng suất lao động, những thành tựu và hạn chế để dự tính chương trình và
kinh phí đào tạo cho phù hợp.

•

Phân tích công việc: Làm rõ bản chất của từng công việc để biết người lao động có trách
nhiệm thực hiện hoạt động nào, qua đó sẽ có chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp với
công đó.

•

Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá công việc của người lao động đạt được so với
tiêu chuẩn đề ra, từ đó phát hiện ra những điểm yếu kém và những thành tích của người
lao động, từ đó có hình thức và chương trình đạo tạo phù hợp.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác nhận kết quả cần

đạt được của chương trình đào tạo.
•

Trình độ kỹ năng có được sau khi được đào tạo.

•

Số lượng và cơ cấu học viên.

•

Thời gian đào tạo.
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn những cán bộ phù hợp với nhu cầu, mục tiêu đào

tạo để đạt được hiệu quả cao nhất sau khi được đào tạo.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở:
•

Phù hợp nhu cầu, kế hoạch của khóa đào tạo.

•

Nhiệm vụ và khả năng thực hiện công việc.

•

Tác dụng của đào tạo đối với người lao động.

•

Khả năng nghề nghiệp của từng cán bộ.
1.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú phù hợp với nhiều đối tượng, từ nhà

quản trị cấp cao đến cán bộ công nhân viên.
- Phương pháp đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc dưới sự
hướng dẫn của người có kinh nghiệm.
- Phương pháp đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học tách rời
việc đào tạo với công việc thực tế đang làm.
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


•

Tổ chức các lớp học có quy mô.

•

Cử đi đào tạo tại các trường.

•

Tổ chức các hội nghị, hội thảo.

•

Đào tạo theo phương thức từ xa.

•

Đào tạo tại phòng thí nghiệm theo mô hình ảo…
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí

cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
1.2.6. Đánh giá chương trình đào tạo
Việc đánh giá chương trình đào tạo nhằm mục tiêu xem xét chất lượng đào tạo đạt được
đến đâu so với chỉ tiêu ban đầu, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào được phản ánh qua:
•

Kết quả học tập thông qua xếp loại của văn bằng, chứng chỉ và năng lực tiếp thu của cá
nhân.

•

Sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo có phù hợp với công việc không,
khả năng truyền đạt đến học viên như thế nào.

•

Kết quả thực hiện công việc sau đào tạo: Học viên áp dụng vào công việc như thế nào,
thông qua hiệu quả công việc.

2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Công thương
Việt Nam
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Công thương Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Ngân Hàng Công thương Việt Nam được thành lập ngày 26/3/1988, sau khi tách ra từ Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam, với tên gọi Ngân Hàng Chuyên Doanh (theo NĐ số 53/HĐBT của
Hội đồng Bộ Trưởng).
- Ngày 14/11/1990, Ngân Hàng Chuyên Doanh Công Thương Việt Nam chuyển tên thành Ngân
Hàng Công Thương Việt Nam (theo QĐ số 402/CT của Hội Đồng Bộ Trưởng).
- Ngày 21/09/1996, thành lập lại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam (theo QĐ số 285/QĐNH5 của Thống Đốc NHNNVN).
Tên giao dịch của Ngân hàng Công Thương Việt Nam
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


Tên tiếng Việt
Tên tiếng Anh
Viết tắt tiếng Anh
Trụ sở chính
Điện thoại
Fax
Website
Logo

: Ngân hàng Công thương Việt Nam
: Vietnam Bank for industry and trade
: VIETINBANK

: 108, Trần Hưng Đạo, Hà Nội
: 84.4.39421030
: 84.4.39421186
www.vietinbank.com.vn

Slogan
Mục tiêu

Nâng giá trị cuộc sống
Trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng vững mạnh

2.1.2. Các sản phẩm dịch vụ
1. Dịch vụ thẻ ATM (Hiện có 2 triệu người sử dụng).
2. Dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế: Visa, Master.
3. Dịch vụ chuyển tiền hối.
4. Dịch vụ tài khoản.
5. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ.
6. Dịch vụ bảo lãnh.
7. Thanh toán xuất nhập khẩu.
8. Bảo Hiểm.
9. Cho thuê tài chính.
10. Huy động vốn.
11. Cho vay.
12. Tiết kiệm.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
VietinBank là một ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng trụ cột của ngành
ngân hàng Việt Nam, với khoảng 18,4% thị phần trong toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Hình 1. Thị phần của VietinBank
trong hệ thống ngân hàng Việt Nam
Agribank

Kh?i c? ph?n
16.3%

Nguyễn Bích Vietinbank
Hằng -

Ngân hàng nư?c
ngoài
15.6%

15%

BIDV
20.9% TRỊ NHÂN LỰC
Bài tập cá nhân – QUẢN

GaMba01.M02
18.4%

Vietcombank
20.5%


(Nguồn: Bài viết trên trang web: VNMedia “Cuộc chiến giành thị phần của các Ngân hàng
ngoại”).
- Thành lập năm 1988 với số vốn chỉ 718 tỷ đồng (chỉ tương đương với tài sản của một chi
nhánh nhỏ), thì nay đã lớn mạnh với tổng giá trị tài sản 187.534 tỷ đồng, tăng gấp 250 lần.
- Tổng tài sản của VietinBank đến 31/12/2006 đạt 138.264 tỷ đồng, tăng gần 19% so với năm
2005, nguồn vốn huy động tăng 17%, cho vay và đầu tư tăng 21%.
- Vốn điều lệ của VietinBank tại thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp (31/12/2007) là hơn

7.608 tỷ đồng, tổng tài sản lên tới 166.112 tỷ đồng, chiếm khoảng 10% tổng tài sản toàn ngành
ngân hàng.
- Tính đến cuối quý 3/2008, nguồn vốn điều lệ của VietinBank là 7.626 tỷ đồng, mức tăng
trưởng bình quân hàng năm đạt 30%, nguồn vốn huy động tăng trên 25%/năm, số dư hiện nay
đạt: 187.534 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu của VietinBank năm 2006 là 1,41% đã giảm xuống 1,02% vào
năm 2007 và ổn định trong năm 2008.
- Sự tăng trưởng thể hiện thông qua thông qua hình vẽ sau:
Hình 2. Sơ đồ tăng trưởng tài sản của VietinBank
200,000,000
150,000,000

0
00
4,
6
2
8,
13

6,
16

0
00
2,
1
1

0
00

4,
3
5
7,
18

100,000,000

T?ng tài s?n
50,000,000
0
2006

2007

2008

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp qua các năm của Vietinbank).
Qua đó, cho thấy tình hình tài chính của VietinBank lành mạnh, kinh doanh an toàn, hiệu
quả, hiện đại, phát triển bền vững, hội nhập tích cực với quốc tế. Đặc biệt năm 2008, Vietinbank
là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam được nhận “Giải thưởng chất lượng quốc tế” tại Thụy Sỹ,
giải thưởng giành cho các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả và có uy tín thương hiệu cao được
bình chọn trên toàn thế giới.

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2.1. 4. Cơ cấu tổ chức
Hình 3. Hệ thống tổ chức VietinBank

(Nguồn: Vietinbank).
Cơ cấu tổ chức của VietinBank bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Điều hành, Ban Kiểm
soát và một số phòng ban giúp việc khác thực hiện báo cáo cho HĐQT. Cơ cấu tóm tắt như sau:
Hình 4. Cơ cấu bộ máy điều hành của Trụ sở chính VietinBank

(Nguồn: Vietinbank ).
Hiện nay, VietinBank được tổ chức theo mô hình một ban điều hành cao cấp bao gồm
Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc. Cơ cấu tổ chức của VietinBank được phân chia thành
các khối chức năng như sau:
Hình 5. Cơ cấu tổ chức Trụ sở chính VietinBank

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


(Nguồn: Vietinbank ).

Các chi nhánh của VietinBank được cơ cấu theo hai mô hình tổ chức sau:
Hình 6. Cơ cấu tổ chức của Sở Giao Dịch, chi nhánh cấp 1, chi nhánh cấp 2 VietinBank

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


(Nguồn: Vietinbank).
Cơ cấu tổ chức của Phòng Giao dịch được thể hiện như sau:
Hình 7. Cơ cấu tổ chức Phòng Giao dịch VietinBank

(Nguồn: Vietinbank ).
VietinBank đã trải qua trên 20 năm xây dựng và phát triển, vượt qua nhiều thử thách để
xây dựng và trưởng thành một ngân hàng lớn mạnh và đa năng, với mạng lưới rộng lớn trải dài
từ Lạng Sơn - Quảng Ninh đến Cà Mau - Kiên Giang: Hội Sở Chính, 3 Sở Giao Dịch, 140 Chi
nhánh, 700 Phòng giao Dịch, điểm giao dịch, 4 công ty trực thuộc: Công ty Chứng Khoán,
Công ty Bảo Hiểm, Công ty Thuê mua tài chính, Công ty quản lý khai thác tài sản.
•

Có quan hệ đại lý trên 800 ngân hàng.

•

Là định chế tài chính trên 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

•

Là thành viên Hiệp hội ngân hàng Việt Nam.

•

Là thành viên Hiệp hội ngân hàng châu Á.

•

Là thành viên Hiệp hội tài chính viễn thông Ngân Hàng Toàn Cầu (Swift).

2.1.5 .Đặc điểm nguồn nhân lực
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


Hình 8. Bảng cơ cấu nhân sự Vietinbank
Vị trí công tác

2006

18 - 30 tuổi
31 - 45 tuổi

Nam
16

Đốc
46 - 60 tuổi
Trưởng phòng
Nhân viên

281
698

3132

Ban
Giám

2007
Nữ
-

Nam
51

7

2008
Nữ
24

Nam
57

Nữ
32

113
268
91
262
83
99

842
707
827
722
9411
3031
8960
3054
8963
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp Phòng tổ chức VietinBank).

- Hiện tại, đội ngũ cán bộ của VietinBank có 14.000 người, trong đó 4.250 là Đảng viên, 2 Phó
giáo sư- Tiến sĩ, 25 cán bộ có trình độ Tiến sỹ, 460 cán bộ có trình độ Thạc sỹ, trên 11.000 cán
bộ có trình độ đại học và cao đẳng (chiếm 88,3%). Hầu hết các cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng
thành thạo các phần mềm tin học trong công việc, số lượng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt
chiếm 40%.
- VietinBank có đội ngũ cán bộ nữ chiếm 70% (9.700 cán bộ) lực lượng lao động của hệ thống.
Lực lượng này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, điển hình:
•

2 nữ là ủy viên Hội đồng quản trị.

•

1 phó Tổng giám đốc.

•

113 là giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh.

•

5770 có trình độ đại học, cao đẳng.

•

5 cán bộ nữ có học vị tiến sĩ.

•

147 học vị thạc sĩ.

•

90 trình độ cao cấp chính trị.

•

1 Phó giáo sư - Tiến sĩ.
Với số lượng lao động nữ chiếm 70%, gây ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh,

đến công tác đào tạo và phát triển của ngân hàng, đến công nghệ sản phẩm mới, vì họ còn là
người phụ nữ của gia đình.
- Điểm yếu của VietinBank là độ tuổi cán bộ từ 46 - 60 chiếm 45% trên tổng số cán bộ của hệ
thống, nên khó khăn cho việc đào tạo, đổi mới, và luân chuyển cán bộ.
2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Công thương Việt Nam
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


Xác định nhu cầu đào tạo đúng hướng sẽ mang lại lợi ích hữu hình cho ngân hàng. Đó là
tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, thái độ phục vụ cầu thị làm tăng văn hoá doanh nghiệp. Lợi
ích vô hình: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi giao dịch tạo ra môi
trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng cá nhân, nâng cao hình
ảnh vị thế ngân hàng trên thương trường. Đặc biệt nếu đào tạo tốt còn rút ngắn khoảng cách thời
gian học hỏi, thời gian tích luỹ kinh nghiệm đối với các nhân viên mới tuyển dụng, mới thay đổi
vị trí công tác (đào tạo mới, đào tạo sau tuyển dụng, đào tạo tại chỗ)...
Hàng năm, cán bộ Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (TĐT & PTNNL) của
VietinBank gửi phiếu xác định nhu cầu đào tạo cho tất cả các chi nhánh. Sau đó, lãnh đạo các bộ
phận sẽ căn cứ vào:
•

Nhu cầu đào tạo đối với CBCNV của chi nhánh: Căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, mức độ hoàn thành công việc của bộ phận xem còn yếu ở nghiệp vụ nào mà cần
đào tạo.

•

Định hướng của chi nhánh năm sau và tình hình thực tế của chi nhánh.
Ngoài ra căn cứ vào nhu cầu tự đào tạo của cá nhân người cán bộ như đào tạo trên đại

học, đào tạo hoàn thiện kiến thức đại hoc, tại chức…, cá nhân làm đơn trình bày cụ thể sẽ được
xét duyệt, và trợ cấp học phí. Lãnh đạo sẽ căn cứ vào công việc người xin đi học đang làm để
sắp xếp người thay thế, có thể người xin đi học sẽ được bố trí nghỉ làm đi học trong giờ.
Lãnh đạo các phòng ban khi xác định được nhu cầu đào tạo sẽ gửi danh sách đào tạo cho

phòng tổ chức của chi nhánh, phòng tổ chức chi nhánh gửi danh sách cho TĐT&PTNNL.
Để xác định nhu cầu đào tạo, hàng năm, cán bộ trong toàn hệ thống được đánh giá năng
lực dựa vào các 2 hình thức:
•

Bản mô tả công việc.

•

Bản đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Tổng giám đốc đánh giá các phó tổng giám đốc và giám đốc các chi nhánh; giám đốc,

phó giám đốc đánh giá các trưởng phó phòng; trưởng, phó phòng đánh giá các cán bộ mình quản
lý.

2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
- Với khóa học đào tạo cán bộ mới: Mục đích để người lao động hòa nhập với môi trường công
việc, đáp ứng được chuyên môn nghiệp vụ trước mắt.
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


- Đào tạo quy trình, sản phẩm dịch vụ mới: Mục tiêu đặt ra là cán bộ được đi đào tạo khi áp
dụng dịch vụ mới sẽ làm được, xử lý được…
- Đào tạo thi nâng ngạch cho cán bộ: Nhằm khuyến khích động viên tạo điều kiện cho cán bộ có
nghiệp vụ tốt, có trên 15 năm công tác tại đơn vị. Đảm bảo quyền lợi và chế độ nâng lương,
nâng bậc theo đúng quy định của Nhà nước, và của VietinBank.

- Đào tạo nâng cao trình độ: Mục đích là nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực thông qua những
cán bộ có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học,…. nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, nâng cao
chất lượng dịch vụ ngân hàng.
- Đào tạo đột xuất, thuyên chuyển công tác: Nhằm nâng cao trình độ kĩ năng, đáp ứng công việc
mới một cách tạm thời.
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Căn cứ vào nội dung đào tạo, lãnh đạo VietinBank và lãnh đạo các chi nhánh của
VietinBank sẽ định hướng đối tượng đào tạo.
- Đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ quản lý: Đối với những cán bộ chưa đáp ứng được nhu cầu công
việc như quản trị kinh doanh, kiểm soát sau giao dịch, ngoại ngữ, vi tính, nhân lực, hay đào tạo
cho những cán bộ quản lý mới, hoặc những cán bộ nguồn của đơn vị.
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: Đối với những cán bộ có khả năng, nguyện vọng, hoặc
nằm trong quy hoạch.
- Đào tạo nghiệp vụ mới…
2.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tiếp thu của cán bộ. Hiện
nay, tại các phòng ban Trụ sở chính hay tại các chi nhánh, đào tạo theo phương pháp kèm cặp,
chỉ dẫn, hay tổ chức lớp học đào tạo tại TĐT&PTNNL và cử đi học tại Trường Đại học phổ
biến.

2.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
TĐT&PTNNL trực thuộc VietinBank nên kinh phí đào tạo và trang thiết bị cơ sở vật chất
đều được hạch toán tại Hội sở chính. TĐT&PTNNL căn cứ vào chi phí đào tạo, lên dự tính chi
phí gửi Hội sở chính. Ví dụ:
•

Chi lương cho giáo viên.

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


•

Chi biên soạn cho nội dung giảng dạy.

•

Chi phí liên quan tài liệu, thiết bị, đồ điểm tâm…

•

Chi trợ cấp ngày cho cán bộ đi học….
2.2.6. Đánh giá chương trình đào tạo
Sau mỗi khóa đào tạo, TĐT&PTNNL sẽ tổ chức đánh giá hiệu quả của khóa học qua các

tiêu chí sau:
•

Học viên viết một bài thu hoạch ở nhà.

•

Có 1 bài kiểm tra sau buổi học cuối cùng.
Đối với phương pháp đào tạo kèm cặp tại nơi làm việc, thì người hướng dẫn phải có bản

báo cáo nhận xét với lãnh đạo.

2.3. Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Công thương Việt Nam
* Về xác định nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo của VietinBank nói chung và các
chi nhánh nói riêng chỉ tập trung nhiều vào đào tạo chuyên môn, quy trình nghiệp vụ mới, sản
phẩm dịch vụ mới…, chưa chú ý đào tạo các kỹ năng khác như: kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ,
tin học… Đây là những kỹ năng quan trọng trong thời kỳ hội nhập.
Nguyên nhân của trình tự xác định nhu cầu đào tạo:
- Đội ngũ cán bộ chuyên trách hay thậm chí cán bộ phụ trách chưa được đào tạo một cách
chuyên nghiệp mà thường làm việc dựa trên kinh nghiệm và tự học hỏi là chính.
- Hoạt động phân tích công việc chung chung, không cụ thể, chỉ có bản mô tả công việc, chức
năng nhiệm vụ của công việc, nhưng không có yêu cầu trình độ nghiệp vụ, khả năng ngoại ngữ,
tin học phục vụ cho công việc được giao; nên việc xác định nhu cầu đào tạo chưa hoàn thiện.
- Việc đánh giá năng lực cá nhân cán bộ đôi khi mang tính chủ quan: chưa có phân cấp rõ ràng
cho một số cán bộ có trình độ chuyên môn trên đại học, đại học, có khả năng sử dụng thành thạo
ngoại ngữ, tin học, có tư duy giải quyết công việc phức tạp hoặc làm việc với các quy trình đều
bằng ngoại ngữ…..
- Việc đánh giá chưa chuyên nghiệp, chưa khoa học, gây nên sự chán nản, mất đi sự nhiệt tình
của những cán bộ có năng lực. Và các cán bộ khác chỉ chọn một công việc ít phức tạp để làm,
gây lãng phí cho tổ chức.
* Về xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo thường chung chung, không cụ thể cho từng
đối tượng, hay thời điểm nhất định. Mỗi giai đoạn, mỗi khóa học đào tạo cần có mục tiêu cụ thể,
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


phù hợp. Việc xác định mục tiêu không rõ, ảnh hưởng đến nội dung giảng dạy và hiệu quả học
tập.

* Về lựa chọn đối tượng đào tạo: Việc lựa chon đối tượng đào tạo chưa chuyên nghiệp, có
những trường hợp TĐT&PTNNL mở lớp nghiệp vụ mới, các chi nhánh đưa cử cả những cán bộ
phòng, ban không đúng nghiệp vụ, không có thẩm quyền giao dịch nghiệp vụ mới này. Điều này
rất hay xảy ra ở các chi nhánh, khi có quan điểm chung là có lớp thì đi học.
* Về lựa chọn phương pháp đào tạo:
- Phương pháp kèm cặp: Là phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Những cán bộ mới thường
được những cán bộ lâu năm, có kinh nghiệm chỉ bảo thao tác trực tiếp. Phương pháp này làm
cho cán bộ mới không hiểu được bản chất của giao dịch họ đang làm.
- Phương pháp đào tạo tại TĐT&PTNNL: Có quy mô, hiểu rõ được bản chất của nghiệp vụ hay
một giao dịch, nhưng phương pháp này lại không có thực hành, nên xử lý thao tác không thành
thạo.
- Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài rất ít, thời gian ngắn.
* Về đánh giá chương trình đào tạo: Việc đánh giá đang thực hiện hiện nay của TĐT&PTNNL
(Mục 2.2.6) không đầy đủ, không cung cấp kết quả thực chất. Kết quả nên đánh giá bằng việc
thực hiện chương trình như thế nào vào công việc hàng ngày.
Ngoài những hạn chế và nguyên nhân trên, còn có những nhân tố sau làm ảnh hưởng đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VietinBank:
- Mạng lưới chi nhánh rộng, trải dài từ Lạng Sơn đến Cà Mau nên việc sắp xếp đi lại khó khăn.
- Đội ngũ cán bộ lên đến 14.000 người nên công tác tổ chức đào tạo phức tạp.
- Người quản lý không bố trí được cán bộ thay thế cán bộ được cử đi học.
- Chiến lược hoạt động kinh doanh thay đổi trong từng thời kỳ, giai đoạn.
- Nguồn nhân lực của ngành chiếm 70% là nữ, nên các chế độ thai sản, con nhỏ, sức khỏe mẹ và
trẻ… đều là những nhân tố ảnh hưởng.
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Công thương Việt Nam
3.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
- Căn cứ vào phương hướng phát triển, mục tiêu hoạt động kinh doanh, ngân hàng xác định nhu
cầu đào tạo cho toàn thể cán bộ ngân hàng. Từ đó, các chi nhánh xây dựng kế hoạch đào tạo
trong thời gian trước mắt và lâu dài.
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


Để xây dựng kế hoạch nhân lực trong mỗi chi nhánh, cần xác định cung hiện có và cầu
lao động mà phòng ban cần, sau đó lập bảng cân đối. Sau đó so sánh thực tế công việc hiện có,
xác định số lượng cần đào tạo là bao nhiêu, chức năng, nghiệp vụ gì…, từ đó có hướng đào tạo
hoặc tuyển dụng thêm.
- Phân tích công việc để xác định nhu cầu.
Để phân tích công việc có hiệu quả cần tiến hành xây dựng đầy đủ 3 bảng:
•

Bản mô tả công việc.

•

Bản yêu cầu công việc.

•

Bản đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Thực tế, VietinBank đã xây dựng Bản mô tả công việc và Bản đánh giá mức độ hoàn

thành công việc.
Để xây dựng tốt các bản này đòi hỏi người quản lý trực tiếp rõ ràng trong việc phân công
công việc cho từng đối tượng, từng công việc cụ thể... và yêu cầu của công việc đòi hỏi trình độ
chuyên môn gì…, từ đó đánh giá tốt mức độ hoàn thành công việc. Công việc này cần được yêu
cầu bắt buộc thực hiện định kỳ (6 tháng hoặc 1 năm).

3.2. Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng, cụ thể
- Tránh sự đào tạo phân tán và phải tiến hành thường xuyên. Vì chất lượng cán bộ có ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, chất lượng đào tạo là phải đảm bảo cán
bộ được củng cố, bổ sung kiến thức, nâng cao trình độ phù hợp với nhiệm vụ và tình hình kinh
doanh thực tế từng giai đoạn.
- Công tác đào tạo cán bộ ngân hàng phải đảm bảo tính phù hợp với từng thời kỳ, từng loại cán
bộ nghiệp vụ, cấp quản lý. Việc xác định tính phù hợp trong nội dung, chương trình đào tạo
tương ứng với từng đối tượng không chỉ để phù hợp về nhận thức mà còn đảm bảo tính thiết
thực của công tác này nhằm phát huy khả năng tự học tập, nghiên cứu của từng cán bộ, đáp ứng
nhu cầu phát triển của ngân hàng.
3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác
Để xác định được đối tượng đào tạo, người quản lý cần căn cứ vào những đặc điểm sau:
•

Đối tượng được đào tạo phải phù hợp với tuổi, trình độ, kĩ năng, tính cách, phẩm chất
đạo đức… có năng lực.

•

Phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh.

•

Những cán bộ chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, cần phải đi đào tạo lại.

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

•

Những cán bộ mới.

•

Những cán bộ chuyển đổi nghiệp vụ.

•

Những cán bộ có trong danh sách: Cán bộ nguồn của đơn vị.

•

Những cán bộ có nguyện vọng cá nhân.

•

…
Công tác đào tạo căn cứ vào các tiêu chuẩn, yêu cầu về ngạch cán bộ, để cụ thể hóa

những yêu cầu, tiêu chuẩn đó phù hợp với đặc điểm của từng nghiệp vụ, vị trí.
3.4. Đa dạng hóa phương pháp đào tạo
Cùng với sự phát triển nhân lực thì công nghệ cũng là một nhân tố quyết định sự thành
công của ngân hàng trong giai đoạn hội nhập và nhanh chóng như hiện nay. Do vậy, phương
pháp đào tạo cần được tiếp cận với những công nghệ mới, chú trọng đổi mới phương pháp giảng
dạy.
•

Triển khai phương pháp đào tạo hiện đại từ xa (E- Learning).

•

Khai thác tối đa phòng Lab và ngân hàng thực hành.

•

Phương pháp vừa học vừa thực hành trên máy.

•

Xây dựng triển khai kế hoạch nghiên cứu khoa học phục vụ trực tiếp công tác đào tạo và
quản lý điều hành của VietinBank, áp dụng kết quả nghiên cứu khoa học vào thực tiễn.

•

Mở rộng công tác hoạt động liên kết đào tạo, phát triển các mối quan hệ hợp tác quốc tế
để đạo tạo.

•

Liên hệ với các ngân hàng nước ngoài đưa cán bộ sang học tập.

3.5. Một số giải pháp khác
- Hoàn thiện kế hoạch đào tạo:
•

TĐT&PTNNNL trước đây là Trung tâm đào tạo thường xây dựng kế hoạch đào tạo trong

ngắn hạn, chưa có kế hoạch dài hạn trong tương lai. Hiện nay, khi đã trở thành
TĐT&PTNNL, việc xây dựng kế hoạch đào tạo trong ngắn hạn, hay dài hạn cần được
xây dựng cụ thể, rõ ràng, khoa học, đặc biệt cần chú trọng đến kế hoạch đào tạo dài hạn.

•

Phải xây dựng chương trình đào tạo cụ thể, chi tiết đối với từng đối tượng, đào tạo kỹ
năng gì, thời gian đào tạo bao lâu, kinh phí đào tạo như thế nào, địa điểm đào tạo, giáo
viên đào tạo…

•

Kế hoạch đào tạo phải cụ thể đối với từng nghiệp vụ cụ thể sẽ được đào tạo tại địa điểm
như thế nào mới đạt hiệu quả cao.

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


- Xây dựng hệ thống thông tin về nhân lực và đào tạo: Triển khai quản lý hệ thống các thông
tin, quản trị nhân lực trên hệ thống mạng nội bộ một cách khoa học, chính xác tất cả các thông
tin cơ bản như: sơ yếu lý lịch, bảng mô tả công việc, bảng nhận xét đánh giá công việc, các
thành tích đạt được, đã vi phạm kỷ luật gì, đã qua những lớp đào tạo nào…
- Đầu tư cơ sở vật chất cho hoạt động đào tạo: Cơ sở vật chất hiện đại tạo điều kiện cho học viên
hoc tập tốt hơn, nâng cao chất lượng thực hành, xây dựng mô hình giao dịch ảo với tất cả các
giao dịch.
- Cần có chính sách tuyển dụng theo chức vụ, như vậy sẽ tuyển dụng được những cán bộ thực sự

giỏi.
- Theo một lối mòn cũ thì những cán bộ trẻ là những đối tượng không được trong diện đề bạt các
chức vụ, điều này rất thiệt thòi cho những cán bộ trẻ có năng lực. Vì vậy, cần phải thay đổi quan
niệm này nếu cán bộ trẻ có năng lực, có khả năng lãnh đạo.
- Cần có quy trình khuyến khích thăng chức và khen thưởng đối với các nhân viên thực hiện tốt
công việc, nhằm bố trí nhân viên vào các vị trí thích hợp.
- Lựa chọn ưu tiên những cán bộ có năng lực, tuổi đời còn trẻ để đào tạo: tinh thông về nghiệp
vụ, giỏi về ngoại ngữ, sẵn sàng thích ứng nhanh và đủ sức cạnh tranh với những ngân hàng nước
ngoài mạnh về vốn, ưu thế về dịch vụ.
- Xây dựng văn hóa VietinBank với những tiêu chí cụ thể: “từ cách lắng nghe, cách nói, tác
phong làm việc, cách cư xử….”, nhằm xây dựng và giữ gìn hình ảnh VietinBank.

KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực là một bài toán luôn được các doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế như hiện nay, quản trị nguồn nhân lực luôn là hoạt động
xương sống của tất cả các doanh nghiệp. Bởi con người chính là một yếu tố đầu vào trong bất kỳ
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực cũng cần thiết như tất
cả các công tác quản lý khác.
Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


Trước thềm hội nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối mặt với
những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường.., còn một nỗi lo khác trong
cuộc cạnh tranh là làm sao gây dựng được đội quân “tinh nhuệ”. Đó là đội ngũ nhân viên có
năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ và cùng
làm với chủ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để có

được và giữ được những người như vậy luôn là một thách thức lớn với tất cả các doanh nghiệp.
Với VietinBank, cũng như tất cả các doanh nghiệp, đứng trước những cơ hội và thách
thức của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng, muốn quản trị nguồn nhân
lực được tốt, giữ chân được nhân tài. VietinBank cần phải có những biện pháp nhằm đào tạo
phát triển nguồn nhân lực với có chiến lược phát triển bền vững nhằm duy trì được nguồn nhân
lực. Điều đó thể hiện cụ thể qua việc xây dựng các hệ thống đào tạo, tuyển dụng chuyên nghiệp
của ngân hàng.

Nguyễn Bích Hằng -

GaMba01.M02

Bài tập cá nhân – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC