Bài toán giữ người hiền tài tại ngân hàng thương công thương việt nam vietinbank

Đề bài: ‘’Bài toán giữ người hiền tài tại Ngân hàng thương Công Thương Việt
Nam (Vietinbank) ‘’
I. Sự cần thiết và quan điểm giữ chân người lao động
Chiều hướng giảm sút sự tận tuỵ trong công việc đang lan rộng khiến cho nhiều tổ
chức lớn nhỏ trên toàn cầu phải gánh thêm chi phí, thực hiện nhiệm vụ quan trọng kém hiệu
quả và làm cho ngày càng mhiều khách hàng không hài lòng. Để đối phó với tình trạng này,
các cấp quản lý cần thấy rằng nhân lực là nhân tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành bại của
Công ty. Họ cần thấy được trong tương lai, chính nhân tố con người- chứ không phải việc
giảm giá thành hay đổi mới sản phẩm sẽ tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức hoạt động
thành công và những tổ chức hoạt động cầm chừng.
Tuy nhiên đến nay nhiều nhà quản lý vẫn ngây thơ tin rằng lương bổng là động lực
quan trọng nhất. Họ không nhận thấy rằng chính việc tạo ra những thử thách mới, thể hiện sự
cam kết, trung thực, sẵn sàng đón nhận phản hồi, luôn hỗ trợ và trao quyền quyết định mới là
những động lực chính. Đã đến lúc họ cần phải thay đổi tư duy và hành động. Các nhà quản lý
cần khuyến khích sự tận tụy nơi làm việc, thúc đẩy việc học tập, khiến mọi người cảm thấy
hài lòng, đồng thời tạo ra môi trường làm việc có những con người thông minh không biết
cảm giác sợ hãi. Đây cũng là lúc các nhà quản lý cần đưa ra các giải pháp để cân bằng giữa
công việc và cuộc sống riêng của nhân viên, đồng thời liên kết được hoài bão cá nhân với hoài
bão chung của tổ chức.
Thực tế tại Việt nam cho thấy, trong thời gian qua tại nhiều Ngân hàng thương mại nhà
nước đang đối mặt với tình trạng nhiều cán bộ xin chấm dứt hợp đồng lao động. Có những chi
nhánh mới thành lập, nâng cấp tỷ lệ nghỉ việc chiếm 10% trên tổng số cán bộ. Điều đáng quan
tâm là chỉ những cán bộ có năng lực, đảm nhận vị trí quan trọng hoặc trực tiếp kinh doanh
mới xin nghỉ việc, trong khi những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu cầu dù có động viên,
khuyến khích cũng không giảm đựợc, càng làm trầm trọng thêm tình trạng “thiếu người làm”
trong khi “thừa nhân lực” gây không ít khó khăn trong quản lý điều hành bố trí, sử dụng lao
động. Vậy đâu là nguyên nhân? Giải pháp nào để giữ lao động chất lượng cao?
II. Những nguyên nhân dẫn đến lao động nghỉ việc
Page 1 of 6

* Theo đánh giá của hầu hết các Ngân hàng, nguyên nhân cán bộ nghỉ việc là do sự lôi kéo
của các NHTM cổ phần, với mức lương hấp dẫn và được đề bạt, thăng chức. Tóm lại, toàn
các nguyên nhân khách quan mà với những Ngân hàng đang kinh doanh thua lỗ phải hưởng
mức lương điều hoà đều khó hoặc không có khả năng đáp ứng, trong đó nguyên nhân về tiền
lương, thu nhập đứng hàng đầu. Chỉ một vài ý kiến thẳng thắn nói ra được lý do khác liên
quan đến vấn đề nội bộ: cung cách quản lý điều hành, chế độ đãi ngộ... nhưng còn dè dặt.
* Vậy thực chất đâu là nguyên nhân cơ bản: Hầu hết các cán bộ thời gian qua nghỉ việc đều
không nói thật hoặc được che đậy bởi lý do sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình. Bản thân các đơn vị
cũng như toàn hệ thống chưa có thống kê về vấn đề này để tìm ra đâu là nguyên nhân thực sự.
Nhìn bề ngoài và trong bối cảnh thu nhập của Việt Nam còn thấp nên hầu hết mọi ý kiến đều
cho rằng nguyên nhân chính là do tiền lương, thu nhập nhưng thực tế đi sâu phân tích thì
không phải như vậy.
* Theo thống kê và kinh nghiệm của ATTE Luxembourg (Financial Technology Transfer
Agency, Luxembourg) thì các nguyên nhân chủ yếu sau đây dẫn tới tình trạng lao động bỏ
việc (xếp theo thứ tự từ cao đến thấp):
1.Do lãnh đạo:
Nhân viên không cần người chỉ tay năm ngón, mà trông đợi nhà lãnh đạo thực sự hiểu biết và
quan tâm đến cả việc và người. Bất cứ nhà lãnh đạo tiến bộ nào cũng hiểu rằng họ có mặt để
lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo phải là người có khả năng xây
dựng lòng tin và sự tín nhiệm của nhân viên. Một khi lãnh đạo và nhân viên đều thống nhất tư
tưởng, mục tiêu phát triển thì doanh nghiệp càng có nhiều tiềm lực phát triển mạnh.
2. Do sức ép công việc:
Điều này bắt nguồn từ việc doanh nghiệp không xem trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và
công việc của nhân viên. Nhân viên cần thời gian nghỉ ngơi, thư giãn nhằm phục hồi năng
lượng sau thời gian dài làm việc liên tục.
3. Do nhu cầu tự thể hiện
Mỗi cá nhân đều có một năng lực riêng và họ cần môi trường phù hợp để phát triển khả năng
của mình. Nếu nhà quản trị nhân sự không xắp đặt đúng người đúng chỗ và tạo mọi điều kiện
Page 2 of 6

thuận lợi nhất cho nhân viên cống hiến tài năng thì khó có thể giữ chân được những cán bộ tài
năng.
4. Do lương thưởng và đãi ngô
Lương bổng không thỏa đáng là một trong những lý do khiến nhân viên cảm thấy họ không
được xem trọng, từ đó dễ nảy sinh tâm lý làm việc qua loa, không nỗ lực hoàn thành công
việc. Đây là một trong những nguyên nhân tâm lý khó nhận thấy và dễ lây lan nhất. Nhà quản
trị cần lưu ý rằng mọi nhân viên đều có nhu cầu được lắng nghe, được công nhận những đóng
góp của họ cho sự phát triển chung.
* Như vậy, nguyên nhân đầu tiên mà người lao động nghỉ việc là do lãnh đạo, sau đó mới đến
các nguyên nhân khác và tiền lương, thu nhập chỉ đứng vị trị thứ 4. Trong nền kinh tế thị
trường, lao động là hàng hoá vì vậy nó cũng chịu tác động và chi phối của quy luật giá trị, giá
cả, quan hệ cung cầu. Ai và ở đâu trả giá cao hơn thì thu hút được lao động và ngược lại. Tuy
nhiên, do lao động không phải là hàng hoá bình thường mà là hàng hoá đặc biệt (trong quá
trình sử dụng không những không bị tiêu phí mà còn tạo ra lượng giá trị lớn hơn) vì vậy
không phải chỉ cần trả giá cao hơn là đã thu hút được mà còn phụ thuộc vào mức độ đáp ứng
các nhu cầu cho người lao động theo 5 cấp bậc từ thấp đến cao. Theo kết quả nghiên cứu của
Frederick Hergberg –tiến sĩ vật lý, giáo sư về khoa học quản lý của trường Đại Học Diutha
(Mỹ) và là một học giả nổi tiếng trong việc nghiên cứu vấn đề khích lệ nhân viên thì 5 nhân tố
khiến nhân viên hài lòng thường là:’’ thành tích, sự khen ngợi, bản thân công việc, trách
nhiệm và sự tiến bộ; trong đó khen ngợi là sự thừa nhận đối với thành tích công tác chứ không
phải là cử chỉ cải thiện quan hệ , bởi vì một cử chỉ như vậy không thể làm cho nhân viên hài
lòng.
Theo Ông, những nhân tố sản sinh ra cảm giác bất mãn đối với công việc là do yêu
cầu mãnh liệt về vật chất và xã hội của họ bị tước đoạt, để thỏa mãn trường hợp này chỉ cần
tăng lương, phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc là có thể giữ chân họ, đây là giải pháp dễ
và đơn giản nhất. Tuy nhiên, một số Ngân hàng đang trong tình trạng kinh doanh thua lỗ cho
rằng đây là giải pháp khó khăn nhưng thực tế vẫn có thể thực hiện được bằng cách thay đổi
kết cấu lại bảng lương kinh doanh theo hướng tăng lương cho lao động chất lượng cao, đảm
nhận vị trí quan trọng, phức tạp, hoàn thành khối lượng công việc nhiều, năng suất chất lượng

cao đồng thời giảm tiền lương của các bộ phận khác, phải kiên quyết giảm lương đối với lao
động không đáp ứng được yêu cầu. Đối với lao động đòi hỏi nhu cầu cao hơn, trong chừng
Page 3 of 6


mực nhất định và điều kiện cụ thể nếu doanh nghiệp không thể đáp ứng được thì không thể
giữ chân họ, trong trường hợp này việc họ ra đi một phần cũng là do lỗi của doanh nghiệp.
III. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Vietinbank
Trong xu thế hội nhập, cũng như một số Ngân hàng thương mại Nhà nước khác, Ngân
hàng Công thương Việt Nam (NHCTVN) hiện nay đang phải đối mặt với sự cạnh tranh, lôi
kéo nhân lực từ các ngân hàng khác. Không chỉ ở Trụ sở chính, một vài chi nhánh cũng đã có
một số nhân viên có kinh nghiệm ở những vị trí không dễ tìm người thay thế ra đi và trong số
đó cũng người đã trở lại.
Phải khẳng định rằng chỉ trong vài năm gần đây, NHCTVN đã kịp thời có những động
thái và chiến lược thích hợp trong việc cải cách và đổi mới cơ chế: đánh giá cán bộ; đổi mới
cơ chế tiền lương, thưởng; chính sách đào tạo, hỗ trợ đào tạo; tuyển dụng chuyên gia, tuyển
dụng cán bộ giỏi bổ sung cho Trụ sở chính, chi nhánh; củng cố bổ sung nguồn nhân lực, xây
dựng đội ngũ nhân viên giỏi kế thừa...; đặc biệt với môi trường làm việc của NHCTVN ngày
một chuyên nghiệp và hiện đại, giảm dần lực hấp dẫn của các ngân hàng khác đối với nhân
viên giỏi NHCTVN.
Trước thực trạng khan hiếm người giỏi trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng trên thị
trường lao động Việt Nam; với những cán bộ thật sự tài năng, nắm giữ những vị trí quan trọng
của Ngân hàng Công thương Việt Nam đã và đang trở thành mục tiêu săn đuổi của một số
ngân hàng nước ngoài, liên doanh và cả một số ngân hàng nội. Họ sẵn sàng bỏ ra chi phí lớn
để thu hút về phía mình nguồn nhân lực cao đã được đào tạo bài bản và biết vượt qua thử
thách. Cũng có một số cán bộ trẻ được đào tạo chính quy có năng lực ở NHCTVN xuất hiện
tư tưởng học, làm tích luỹ kinh nghiệm, tận hưởng cơ hội đào tạo, chính sách đào tạo và chính
sách ưu đãi của Ngân hàng Công thương Việt Nam để trở thành một nhân vật có giá đối với
các Ngân hàng đối thủ khi Việt Nam gia nhập WTO.
NHCTVN cũng phải sẵn sàng đối mặt với những người giỏi có lương cao, đãi ngộ

xứng đáng, môi trường làm việc thuận lợi, nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển song họ vẫn
rời bỏ ngân hàng ra đi. Vậy họ thực sự mong muốn điều gì? Người tài hẳn phải có kỳ vọng
cao hơn bình thường, khi khoảng cách đáp ứng vật chất và tinh thần giữa ngân hàng trong
nước và ngân hàng nước ngoài như nhau thì nguyên nhân lại thuộc về yếu tố tinh thần, họ
Page 4 of 6


muốn làm việc trong một ngân hàng đa quốc gia, được di chuyển ở nhiều vùng, lãnh thổ khác
nhau, được khẳng định đẳng cấp của mình.
Một nguyên nhân khác xuất phát từ đặc thù văn hoá doanh nghiệp, ở ngân hàng nước
ngoài, đa phần nhân viên là người Việt nhưng quan hệ làm việc tích cực hơn, bởi quan hệ làm
việc của họ dựa trên tính hiệu quả công việc chứ không phải yếu tố con người. Còn trong môi
trường làm việc của ta, người giỏi muốn có vị trí và xây dựng được vị trí phải biết “thu phục
lòng người” trước, mà người có tài không phải ai cũng làm được điều đó. Có tài ắt có tật, sử
dụng người tài phải chấp nhận tật riêng và uốn nắn tật theo hướng hữu ích. Đó mới là bài toán
khó.
IV.Đề xuất các giải pháp giữ chân và thu hút nhân tài tại Vietinbank
1. Phải tạo môi trường cạnh tranh trong công việc, làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo bồi
dưỡng cán bộ thay thế và ngân hàng luôn trong tình trạng sẵn sàng có cán bộ thay thế người
muốn ra đi và có thể đó lại là một sự đổi mới, thay thế tốt hơn.
2. NHCTVN có lợi thế để tuyển dụng và đãi ngộ những người tài và sử dụng hiệu quả chiến
lược thu hút người giỏi từ bên ngoài, và giữ người giỏi bên trong; tuy nhiên việc giữ chuyên
gia hay nhân viên giỏi đều xuất phát ngay từ thời điểm mới về và thường xuyên được chú
trọng, chứ không phải chỉ giữ khi họ có ý định và quyết tâm ra đi.
3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng rõ ràng, phù hợp gắn kết với
định hướng phát triển chiến lược chung. Mọi vị trí cán bộ, nhân viên được đánh giá là giỏi
phải đảo bảo tính chủ động khi cần bổ sung nhân lực đối với mọi vị trí đó.
4. Xây dựng cụ thể tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên để xác định rõ nhân viên
giỏi để có chính sách phù hợp, tạo môi trường làm việc tốt để họ có cơ hội phát triển và gắn
bó lâu dài.

5. Hệ thống lương bổng và các chế độ đãi ngộ khác đảm bảo tính công bằng, phù hợp với tiêu
chí đánh giá nhân viên chính là công cụ hữu hiệu để giữ nhân viên và để họ sẵn sàng làm việc
với tinh thần gắn kết, trung thành cao.
Page 5 of 6


6. Bộ phận nhân sự và các bộ phận nghiệp vụ cần có sự phối kết hợp chặt chẽ để xác định
sớm những nhân viên có ý định nhảy việc (thay đổi cư xử, phong độ làm việc sa sút, có những
lời than phiền đột ngột; tham khảo mức lương, vị trí ở ngân hàng khác với thái độ mong
muốn, thái độ rút lui trong công việc, bản thân họ đã đi...) để có phương án ứng phó hiệu quả.
Đặc biệt đối với cán bộ phụ trách trực tiếp nên chủ động thực hiện một cuộc phỏng vấn lưu lại
để biết vì sao họ ra đi và điều gì khiến họ có thể ở lại, và luôn khẳng định họ được đánh giá
cao. Còn khi họ quyết ra đi cần chủ động bố trí cán bộ thay thế hợp lý, kịp thời.
7. Đào tạo cán bộ tinh thông về nghiệp vụ, giỏi ngoại ngữ, sẵn sàng thích ứng nhanh và đủ
sức cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài mạnh về vốn, ưu thế về dịch vụ.
8. Xây dựng văn hoá NHCTVN với những tiêu chí cụ thể không chung chung, hình thức. Mọi
nhân viên NHCTVN phải xây dựng và giữ gìn hình ảnh NHCTVN như bảo toàn chính danh
dự bản thân mình.
9. Ngân hàng Công thương Việt Nam chủ động tìm người tài, giữ người hiền và thực hiện
hiệu quả chiến lược “hữu xạ tự nhiên hương”, người tài tìm đến và ở lại với mình, để nhân
viên giỏi NHCTVN xác định rõ “tôi ở lại NHCTVN không phải vì nơi đây có chiến lược giữ
nhân viên tốt mà nơi đây thực hiện rất tốt chiến lược đó”.
Tóm lại, lao động là một trong những yếu tố quan trọng của sản xuất, trong nền kinh tế trí
thức, lao động chất lượng cao càng quan trọng, góp phần vào thắng lợi của doanh nghiệp. Việt
Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) sẽ
tạo động lực trong việc cạnh tranh lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao. Theo lộ trình
hội nhập, đến năm 2009 mọi rào cản về ngân hàng sẽ được dỡ bỏ, khi đó mới là thách thức
thực sự đối với các NHTM Nhà nước trong cạnh tranh, giữ người, thu hút lao động chất lượng
cao đối với các “đại gia Ngân hàng nước ngoài” có tiềm lực thực sự. Tình trạng chảy máu lao
động chất lượng cao, ngoài các nguyên nhân bất khả kháng đều trực tiếp liên quan đến trách

nhiệm của người đứng đầu. Doanh nghiệp nào nắm bắt được thời cơ, có chiến lược thích hợp,
biến các thách thức thành cơ hội, người lãnh đạo có tâm và xứng tầm chắc chắn sẽ thu phục
được lòng người và giành thắng lợi./.

Page 6 of 6