Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần quản lý quỹ thép việt

Chủ đề lựa chọn: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty cổ phần quản lý quỹ Thép Việt và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác đánh giá thực hiện công việc.

BÀI LÀM:
I- Nhận thức chung về đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh
giá kết quả công việc của cá nhân hay của nhóm. Một hệ thống đánh giá hiệu quả
sẽ đánh giá được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển,
các mục tiêu tổng thể và cụ thể. Mục tiêu đánh giá không chỉ là năng lực, phẩm
chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà còn là khả
năng thực hiện công việc của người lao động.
Xác định mục tiêu đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu
chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh
giá. Việc đánh giá thực hiện công việc giúp cho những nhà quản lý xây dựng được
kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển, phát triển sự nghiệp, xây dựng các chương trình thù lao lao động,
đánh giá mối quan hệ nội bộ giữa các nhân viên và tiềm năng của từng nhân
viên…..
Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thường được thiết lập bởi 3 yếu tố
cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc; thông
tin phản hồi kết quả đánh giá.


Quy trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (tiêu chuẩn):
Thực tế gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý của cùng một công ty thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thực hiện công việc khác nhau, nhưng nhìn chung tập
trung vào các nhóm tiêu chí:
- Các tố chất
- Hành vi

- Năng lực
- Mức độ đạt mục tiêu
- Tiềm năng phát triển
Bước 2: Xác định trách nhiệm thực hiện đánh giá, thường bao gồm:
- Người giám sát trực tiếp
- Đánh giá của cấp dưới
- Đánh giá của đồng nghiệp (ngang cấp) và các thành viên trong nhóm
- Bản thân tự đánh giá
- Đánh giá của môi trường bên ngoài (khách hàng, đối tác…)
Bước 3: Xác định giai đoạn và chu kỳ đánh giá: Được chuẩn bị vào những
khoảng thời gian cụ thể, thông thường đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một, có
thể bắt đầu từ khi nhân viên được tuyển dụng, và tiến hành đánh giá tất cả các nhân
viên cùng một lúc.
Bước 4: Xác định các phương pháp đánh giá
Thông thường có các phương pháp đánh giá: Đánh giá 360 0; thang điểm đánh
giá, ghi chép các sự kiện quan trọng; bài luận, tiêu chuẩn trong công việc; xếp
hạng; so sánh cặp hay phương pháp phân bổ theo chỉ tiêu.


Bước 5: Đánh giá kết quả
Kết quả đánh giá có thể thiếu tính khách quan, tạo tâm lý không thỏa mái cho
người đánh giá; kết quả có thể dễ dãi/khắt khe, hay có xu hướng trung bình, thiên
vị cá nhân; thao túng quá trình đánh giá, tạo cho nhân viên sự lo lắng. Do vậy cần
có sự đánh giá kết quả thu được để phát huy những ưu điểm và nhược điểm của
phương pháp đánh giá đã thực hiện
Bước 6: Phỏng vấn đánh giá
Đó là cuộc gặp mặt trực tiếp và đánh giá trên giấy tờ phải lấy mục tiêu là nâng
cao hiệu quả công việc chứ không phải là để phê bình hay chỉ trích. Do vậy người
quản lý phải lên lịch cho cuộc phỏng vấn, cấu trúc cho buổi phỏng vấn, trong quá
trình phỏng vấn sử dụng lời khen hay phê bình, nhưng vai trò của người nhân viên

cũng đóng góp vào sự thành công hay không của buổi phỏng vấn. Sau đó kết thúc
buổi phỏng vấn
II- Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc các cán bộ nhân viên của
Công ty cổ phần Quản lý quỹ Thép Việt:
Công ty cổ phần Quản lý quỹ Thép Việt (TVC) là một doanh nghiệp cổ phần,
kinh doanh các dịch vụ tài chính như: quản lý quỹ đầu tư chứng khóan, công ty đầu
tư chứng khóan; quản lý danh mục đầu tư chứng khoán.
Cơ cấu tổ chức của TVC khá gọn nhẹ và năng động. Người trực tiếp điều
hành hoạt động kinh doanh là Tổng giám đốc, dưới có một số phòng nghiệp vụ
như: Phòng Đầu tư, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Hành chính tổ chức, với tổng
số cán bộ nhân viên là 20 người.
Công ty mới được thành lập hơn hai năm và được điều hành bởi một số tổ
chức và cá nhân trong nước có thâm niên làm việc ở nước ngòai và các tổ chức đa
quốc gia nhiều năm, vì vậy phong cách làm việc cũng như cách thức đánh giá thực
hiện công việc ở đây có nhiều đổi mới và sáng tạo, tuy nhiên cũng còn một số điểm
chưa phù hợp cần xem xét thêm.


Dưới đây là một số điểm đáng chú ý về hiện trạng công tác đánh giá thực
hiện công việc tại TVC:
Là một công ty mới thành lập, lại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khá
nhạy cảm và mới mẻ tại Việt Nam – đó là các nghiệp vụ liên quan đến quản lý tài
sản và đầu tư tài chính cho khách hàng – nên TVC cũng như nhiều công ty quản lý
quỹ khác phải đối mặt với một thực trạng là nguồn nhân lực chất lượng cao tại Việt
Nam chưa nhiều, trong khi công ty phải tạo dựng cho mình một bộ máy làm việc
chuyên nghiệp và có uy tín, tạo dựng lòng tin cho nhà đầu tư trong và ngoài nước
để huy động quỹ và quản lý các quỹ đầu tư.
Vì vậy, công tác qui hoạch nguồn nhân lực của TVC là nhiệm vụ rất quan
trọng và đầy thách thức. Trong các năm đầu hoạt động vừa qua, căn cứ vào kế
hoạch kinh doanh và chiến lược phát triển Công ty trong ngắn hạn và dài hạn, đích

thân các lãnh đạo cấp cao của Công ty phải chủ động tham gia vào tìm kiếm nhân
sự, kể cả liên hệ tìm nhân sự ở ngòai nước để về làm việc cho Công ty.
Nếu tuyển cán bộ cấp quản lý thì Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trực
tiếp phỏng vấn, quyết định. Các cán bộ dự tuyển này thường là những người đã có
thành tựu nổi bật hoặc đã được người có uy tín tiến cử.
Nếu tuyển nhân viên thì Tổng giám đốc trực tiếp tuyển chọn bằng nhiều phương
pháp đánh giá khác nhau, tùy theo mức độ đầy đủ thông tin của Tổng giám đốc về
cá nhân dự tuyển.
- Việc đào tạo và phát triển thường được tiến hành qua mạng, do các chuyên
gia có kinh nghiệm từ nước ngòai truyền đạt online. Đối với các nhân viên chưa có
nhiều kinh nghiệm, họ sẽ được một nhân viên chuyên môn vững hơn hướng dẫn và
đánh giá cho đến khi vững vàng về nghiệp vụ và các kỹ năng chuyên môn khác
(thường mất khoảng một tháng cho việc hướng dẫn này).


Ngòai ra, công tác tự đào tạo cũng được công ty khuyến khích áp dụng và
người lao động phải chủ động tìm ra những yếu điểm và “lỗ hổng kiến thức” của
mình để học thêm, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao của Công ty.
- Do tính chất công việc của các phòng nghiệp vụ có sự chuyên sâu cao, tiêu chuẩn
nhân sự của các phòng nghiệp vụ cũng có sự khác biệt lớn, vì vậy mức thu nhập
của từng vị trí có sự khác biệt đáng kể, có khi chênh lệch nhau tới hàng chục lần.
- Công ty vẫn duy trì hình thức trả theo thỏa thuận và giữ bí mật trong nội bộ,
không ai được biết về thu nhập của thành viên khác trong công ty, và các thành
viên trong Công ty cũng giữ văn hóa không hỏi về thu nhập của nhau. Mọi người tự
cảm thấy hài lòng về thu nhập của mình và mỗi người phải luôn nỗ lực để đáp ứng
yêu cầu công việc được phân công nếu họ không muốn bị sa thải.
- Đối với một số nhân viên nghiệp vụ đầu tư, TVC cho phép áp dụng cơ chế làm
việc từ xa, làm việc qua mạng, quản lý công việc chứ không phải là quản lý con
người. Đối với các nhân viên này, Công ty quản lý và đánh giá thực hiện công việc
dựa trên chất lượng và tiến độ hòan thành công việc được giao; ngòai ra nhân viên

này phải báo cáo chi tiết tình hình thực hiện từng công việc hàng ngày cho cấp
quản lý cao hơn, để người quản lý nắm được tiến độ giải quyết công việc và có
những biện pháp hỗ trợ kịp thời khi cần thiết, dưới đây là một mẫu báo cáo ngày
điển hình của TVC:
ThepViet Capital
Month: Sep 2009
Objective
1.
2.
Day
1/9/2009

Time
8h - 12h

…

…

…

…

Tasks

Incharge
…
…

Status

Finished
…

Comments
…
…

Đối với nhân viên các phòng nghiệp vụ khác thì ngòai việc đánh giá thực hiện công
việc dựa trên chất lượng và tiến độ hòan thành công việc, người nhân viên còn chịu


sự quản lý và đánh giá về nhiều mặt khác, ví dụ như: giờ giấc làm việc, khả năng
giao tiếp với các cá nhân và tổ chức có liên quan, khả năng làm việc nhóm,…
- Việc đánh giá và phát hiện các thế mạnh và nhược điểm của cán bộ nhân viên
được tiến hành định kỳ nhằm xác định tiềm năng của họ.
Mỗi quý một lần, tòan bộ nhân sự của Công ty (trừ Tổng giám đốc, Ban kiểm soát
của HĐQT, TV HĐQT) đều phải tham gia vào công tác đánh giá nhân sự định kỳ.
Mỗi người đều phải tự đánh giá bản thân và có thêm hai cấp lãnh đạo trực tiếp đánh
giá và cho điểm, với hệ số tăng dần theo mức độ quan trọng của chỉ tiêu đánh giá.
Mặc dù chỉ tiêu đánh giá về công việc (như chất lượng công việc, khối lượng công
việc, kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, tiến độ thực hiện công việc hay khả
năng giao tiếp) là giống nhau cho các đối tượng được đánh giá, nhưng Công ty có
qui định thêm các chỉ tiêu đánh giá riêng cho cấp lãnh đạo và nhân viên. Cụ thể là:


+ Đối với cấp nhân viên:

+ Đối với cấp quản lý:

Đánh giá về mức độ tuân thủ các quy định, quy

chế và quy trình nội bộ

Đánh giá về năng lực quản lý

1. Hiểu rõ các quy định, quy chế và quy trình
nghiệp vụ của đơn vị nhằm phục vụ cho công việc

1. Hiểu rõ các kế hoạch và mục
tiêu chiến lược kinh doanh

2. Ý thức tuân thủ các quy định, quy chế và quy
trình nghiệp vụ của đơn vị nhằm phục vụ cho công
việc

2. Khả năng truyền đạt thông tin, mệnh lệnh

3. Hiểu rõ nội quy lao động, qui định về đạo đức
nghề nghiệp
4. Ý thức chấp hành và thực hiện nội quy lao động,
qui định về đạo đức nghề nghiệp
5. Ý thức tiết kiệm chi phí và đóng góp sáng kiến
để tiết kiệm chi phí của đơn vị

3. Khả năng kiểm soát công việc và giải quyết vấn
đề
4. Năng lực quản lý và phát triển nhân viên
5. Định hướng và phân công công việc cho cấp
dưới

Đánh giá về tinh thần hợp tác

Đánh giá về tinh thần hợp tác

1. Tinh thần chủ động, sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp
trong công việc

1. Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp và cấp dưới
trong công việc

2. Tinh thần đoàn kết, hợp tác với các cá nhân, bộ
phận trong và ngoài đơn vị làm việc

2. Tinh thần hợp tác với các đơn vị trong và ngoài
đơn vị

3. Thẳng thắn nhận lỗi và chịu trách nhiệm về
công việc được giao

Đánh giá về sự gương mẫu trong việc tuân thủ
các quy định, quy chế, nội quy lao động và nghiệp
vụ nội bộ

4. Ý thức tham gia và đóng góp vào các hoạt động
ngoại khóa của đơn vị

Đánh giá về sự thẳng thắn nhận lỗi và chịu trách
nhiệm về công việc được giao

5. Hiểu biết về các sản phẩm, mục tiêu, chiến lược
phát triển của đơn vị và khả năng gắn bó, phát

triển đơn vị

Đánh giá về sự gắn bó và phát triển đơn vị

- Về nguyên tắc, việc thăng chức, giáng chức, sa thải, thuyên chuyển công tác,
chấm dứt hợp đồng là phải dựa trên kết quả đánh giá nhân sự ở trên, nhưng trên
thực tế, cổ đông lớn và Tổng giám đốc vẫn là người có tiếng nói quyết định về vấn
đề này.
III- Những tồn tại và đề xuất khắc phục tồn tại trong công tác đánh giá thực
hiện công việc của cán bộ, nhân viên Công ty CP Quản lý quỹ Thép Việt:
So với một số công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực kinh doanh và qui mô tương
tự, TVC có hệ thống đánh giá công việc khá khoa học và có nhiều ưu điểm. Tuy
chưa đầy đủ, chưa hoàn thiện nhưng nó đã đảm bảo bao hàm được những nội dung


phương pháp cơ bản của khoa học quản lý nguồn nhân lực trong việc đánh giá việc
thực hiện công việc của môt cá nhân trong tổ chức.
Tuy nhiên về lý luận và thực tiễn, tôi nhận thấy TVC còn bộc lộ một số tồn
tại cần xem xét để cải tiến, cụ thể như sau:
1- Về việc tuyển mộ và tuyển chọn của TVC:
Do TVC đang ở những năm đầu tiên của quá trình hình thành và phát triển, vì
vậy nhân sự của TVC hòan tòan do tuyển mộ từ bên ngòai về, việc tuyển chọn
chưa có cơ hội để thực hiện nhằm đáp ứng ngay các yêu cầu công việc hàng
ngày và kế hoạch kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, hiện nay việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực của TVC vẫn chỉ dừng
lại ở việc tuyển mộ cho đủ nhu cầu ngắn hạn, mà chưa quan tâm đến việc phát
triển các tầng lớp nhân sự kế cận, tạo cơ hội cho các nhân viên cấp rèn luyện và
phát hiện tiềm năng.
Qui trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự chưa được xây dựng, nên còn mang tính
tự phát và dựa trên đánh giá chủ quan của người tuyển dụng.

2- Việc đào tạo và phát triển mới chỉ dừng ở việc đào tạo chuyên môn nghiệp
vụ, Công ty chưa quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận.
3- Hệ thống thang bảng lương của Công ty chưa được chính thức xây dựng cho
từng cấp bậc, vị trí công việc.
Việc tăng giảm lương còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo,
chưa theo nguyên tắc chính thống bằng văn bản nào. Mặc dù có thực hiện việc
đánh giá nhân sự định kỳ nhưng vẫn nặng tính hình thức, mọi người thường cho
điểm rất cao và tạo ra tình trạng cào bằng, không phản ánh chính xác chất lượng
nhân sự.


4- Kết quả đánh giá nhân sự định kỳ chỉ là kết quả do bản thân người được đánh
giá và lãnh đạo cấp trên thực hiện, chưa xét đến kết quả đánh giá giữa các nhân
viên với nhau trong nội bộ phòng/ban của họ.
Ngòai ra, khi xét thăng chức, bổ nhiệm một nhân sự vào vị trí lãnh đạo, Công ty
chưa có cơ chế để cấp nhân viên thực hiện việc “Bỏ phiếu tín nhiệm”, nên có
thể xảy ra tình trạng người được bổ nhiệm không được sự tin tưởng và cảm
phục của cấp dưới, tiếng nói của người lãnh đạo sẽ không có trọng lượng nhiều
hoặc cấp dưới bị giảm động lực làm việc.
5- Công ty chưa lập các tổ chức đòan thể như công đoàn, đoàn thanh niên,… để có
các hệ thống đánh giá khách quan hơn.
Để khắc phục những tồn tại trên, cần cải tiến hoàn thiện một số điểm:
1- Về việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Nhân sự có chuyên môn cao của ngành tài chính ngân hàng luôn là đề tài nóng
bỏng trên các phương tiện truyền thông, tỷ lệ nhảy việc của các đối tượng này khá
lớn bởi nhu cầu đối với các nhân sự này luôn lớn hơn cung, và các công ty luôn tìm
các cách để thu hút họ về làm việc cho mình.
Với thực tế này, TVC ngòai việc tạo cho họ các điều kiện cần thiết về vật chất và
tinh thần để họ yên tâm công tác, còn cần phải liên tục quan tâm phát triển các tầng
lớp kế cận và phải chuẩn bị sẵn nguồn dữ liệu cần thiết và các kế hoạch nhân sự

linh hoạt để có nguồn nhân sự thay thế kịp thời hoặc chủ động trong việc đề bạt cất
nhắc nhân sự lên vị trí cao hơn.
Có thể trước mắt Công ty chưa áp dụng ngay các bước qui định về tuyển mộ, tuyển
chọn, nhưng việc xây dựng qui trình chi tiết là việc vẫn phải làm ngay để từng bước
đưa việc này vào qui định và theo trình tự, thể hiện được tính chuyên nghiệp và
minh bạch của TVC.


2- Công tác đào tạo và phát triển không nên chỉ dừng ở việc đào tạo nghiệp vụ như
hiện nay, Công ty cần tạo cho nhân viên các cơ hội rèn luyện về khả năng quản lý
công việc và con người bằng cách: tổ chức các trò chơi quản lý, tạo ra các tình
huống để đặt họ vào vị trí như là người quản lý để họ thể hiện khả năng của bản
thân, rèn luyện thực tế.
Hiện nay, tôi đang tự thí điểm giải pháp này, bằng cách tự chia nhân sự của bộ phận
tôi quản lý thành các nhóm nhỏ hơn, theo từng mảng nghiệp vụ chuyên trách. Mỗi
nhóm tôi cử ra một trưởng nhóm và tôi dự kiến sẽ cho các thành viên của từng
nhóm luân phiên nhau làm trưởng nhóm, nhiệm kỳ là ba tháng cho mỗi thành viên.
Tất nhiên tôi vẫn là người phải chịu trách nhiệm cuối cùng về chất lượng và hiệu
quả công việc của tất cả các thành viên trong bộ phận của tôi quản lý, và tôi phải
rất sát xao trong mọi việc và phải xử lý ngay các tình huống không mong đợi xảy
ra, để bảo đảm rằng mọi việc đều tiến triển tốt đẹp.
Tôi nhận thấy rằng, kết quả là rất khả quan, khi nhân viên của tôi được cử làm
trưởng nhóm, tuy họ không có thêm thu nhập từ vị trí này, rất nhiều người trong số
họ đã bộc lộ và phát huy được năng lực và làm việc có trách nhiệm, gương mẫu
hơn rất nhiêu, tự tin hơn, chủ động sáng tạo hơn trong công việc, năng suất chất
lượng công việc tăng lên rõ rệt.
3- Hệ thống thang bảng lương cần được xây dựng chi tiết, có cân nhắc đến các yếu
tố như trình độ, thâm niên, theo cấp bậc quản lý riêng, nhân viên riêng, theo tính
chất công việc (có thể xây dựng riêng thang bảng lương cho từng loại công việc. Ví
dụ: công việc yêu cầu nhân sự chuyên môn cao, rủi ro nghề nghiệp lớn thì hệ số

lương phải cao hơn nhân sự khác,…). Có như vậy, kết quả phấn đấu của cán bộ và
nhân viên TVC sẽ được phản ánh trung thực hơn và người lao động sẽ nhìn thấy
được các đích trước mắt để phấn đấu.
4- Kết quả đánh giá nhân sự định kỳ phải được Tổng giám đốc nghiêm khắc nhắc
nhở hơn, để tránh tình trạng cả nể và cào bằng như hiện nay. Các kết quả đánh giá


qua các kỳ cần được lưu vào hồ sơ nhân sự của từng người, làm căn cứ để xét tăng
giảm lương, khen thưởng, đề bạt.
Đối với các trường hợp bổ nhiệm nhân sự nội bộ: TVC cần áp dụng cơ chế để cấp
nhân viên thực hiện việc “Bỏ phiếu tín nhiệm”, qua đó ban lãnh đạo Công ty sẽ
nhận được thông tin đa chiều trước khi đưa ra quyết định của mình, và người lãnh
đạo sắp được bổ nhiệm phải nỗ lực hơn bình thường để chứng minh và thuyết phục
các thành viên có liên quan về năng lực và phẩm chất đạo đức của mình, tạo cho
người lãnh đạo tâm lý luôn phải vượt lên chính mình để giữ được uy tín và hình
ảnh của mình trước đồng nghiệp và đối tác.
Kết luận
Chắc hẳn mỗi chúng ta đã từng biết, từng nghe về những hậu quả khó quên
của việc không coi trọng công tác đánh giá thực hiện công việc, nhất là trong giai
đoạn trước “Đổi mới”, dẫn đến sự sụt giảm động lực làm việc và động cơ phấn đấu
của người lao động, làm trì trệ cả một nền kinh tế.
Tuy công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện
công việc nói riêng luôn được biết đến như là những nhiệm vụ khó khăn, không
phải ai cũng có thể làm hay, làm tốt được, song chúng ta nhận thấy sự quan trọng
của công tác này, và chỉ có thực hiện và thực hiện hết sức mình thì chúng ta mới có
thể tạo dựng cho mình, cho tổ chức của mình một sự phát triển “Bền vững”.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình “Quản trị nhân sự” – Tác giả Nguyễn Hữu nhân, NXB

Lao động.
2.

Website: http:// www.customs.gov.vn

3.

Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sỹ

quản trị kinh doanh – ĐH Griggs Hoa Kỳ.