Quy trình đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng TECHCOMBANK

Chủ đề lựa chọn: Quy trình đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên trên
toàn hệ thống Ngân hàng thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam, một số vấn đề vướng
mắc còn tồn tại và biện pháp khắc phục.
BÀI LÀM:
1. Một số vấn đề lý luận về quy trình đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị
nguồn nhân sự. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định công việc mà nhân viên
đã làm được mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng, thành tích của nhân viên trong khoảng thời
gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn,
phát triển nguồn nhân sự, cũng như đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản
trị nguồn nhân sự thành công hay không phần lớn là do các công ty đánh giá đúng mức thành tích
công tác của nhân viên hay không.
Muốn đánh giá đúng thành tích của nhân viên, trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là
đánh giá thực hiện công việc. Một cách chung nhất có thể hiểu, đánh giá thực hiện công việc là
hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh giá kết quả công việc của cá nhân hay của nhóm.
Đồng thời nhà quản trị phải nắm vững tiến trình đánh giá và phương pháp đánh giá, phải hiểu và
đề ra mục tiêu của hoạt động này. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ đánh giá được thành tích và
đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển, các mục tiêu tổng thể và cụ thể của tổ chức.
Quá trình đánh giá thực hiện công việc thông thường diễn ra qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nhằm nâng cao
và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn đơn vị. Cụ thể hơn
mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc nhằm: Hoạch định nguồn nhân sự, tuyển mộ và tuyển
chọn, phát triển nguồn nhân sự, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, thù lao lao động, quan hệ
nhân sự nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên.
Bước 2: Thời điểm tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh giá thực hiện công
việc thường tổ chức một cách chính thức theo định kỳ hay phi chính thức trong trường hợp cần
thiết. Định kỳ đánh giá chính thức được tổ chức vào cuối năm hoặc 6 tháng tùy tổ chức.
Bước 3: Tiêu chí đánh giá, có được thông qua công tác phân tích công việc. Thực tế gần
đây cho thấy rằng các nhà quản lý của cùng một công ty thường sử dụng những tiêu chí đánh giá

thực hiện công việc khác nhau, nhưng nhìn chung tập trung vào các nhóm tiêu chí: Đặc điểm;
hành vi và kết quả.
Bước 4: Trách nhiệm các bên liên quan đến quá trình đánh giá và người đánh giá.
Trong hầu hết các cơ quan, bộ phận quản trị nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các
chương trình đánh giá thực hiện công việc. Trách nhiệm tiến hành, ai tham gia trực tiếp và gián
tiếp vào quá trình đánh tùy thuộc vào từng công ty: Người giám sát trực tiếp; đánh giá của cấp
dưới; đánh giá của đồng nghiệp (ngang cấp) và các thành viên trong nhóm; bản thân tự đánh giá
hay đánh giá của môi trường bên ngoài (khách hàng, đối tác…).
Bước 5: Phương pháp đánh giá. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc tùy
thuộc vào mục tiêu đánh giá, các tổ chức có thể sử dụng một phương pháp hoặc kết hợp nhiều
phương pháp nhằm mang lại hiệu quả đánh giá cao nhất. Thông thường có các phương pháp: Đánh
giá 3600; thang điểm đánh giá, ghi chép các sự kiện quan trọng; tiêu chuẩn trong công việc; xếp
hạng; so sánh cặp hay phương pháp phân bổ theo tiêu chí...
Bước 6: Thảo luận đánh giá, các mục tiêu cơ bản cho phỏng vấn đánh giá, không phải là
bảo vệ kết quả đánh giá với nhân viên. Đó là cuộc gặp mặt trực tiếp và đánh giá trên giấy tờ phải
lấy mục tiêu là nâng cao hiệu quả công việc chứ không phải là để phê bình hay chỉ trích.
Như vậy triển khai hoạt động đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả là một việc
rất quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình quản trị nguồn nhân sự. Vì đó là cơ sở để khen
thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp cho nhà quản trị áp dụng việc trả thù lao lao động
một cách công bằng và ra các quyết định nhân sự quan trọng khác.
2. Thực trạng quy trình đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên trên toàn
hệ thống Ngân hàng thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt nam – Techcombank là ngân hàng thương
mại đô thị đa năng ở Việt nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính
cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị
gia tăng cho cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên và đóng góp vào sự phát triển của cộng
đồng. Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, trải qua hơn 15 năm xây dựng và trưởng
thành, Techcombank đã có nhiều đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế - xã hội. Trên con
đường phát triển Techcombank nỗ lực phấn đấu thuộc nhóm ngân hàng đô thị hàng đầu về độ tin

cậy, chất lượng và hiệu quả.
Hiền tài là nguyên khí quốc gia nói chung và của ngân hàng nói riêng. Vì vậy,
Techcombank đặc biệt chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, không ngừng hoàn
thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự phù hợp từng thời kỳ. Mục tiêu xây dựng thương


thương hiệu về nguồn nhân lực, thương hiệu về một nơi làm việc được cán bộ nhân viên yêu
thích và gắn bó, nơi họ thấy được quan tâm, hỗ trợ để học hỏi, để phát triển năng lực và đóng góp
cho sự thành công chung của Techcombank.
Môi trường nhân lực ngành tài chính ngân hàng có tính cạnh tranh rất cao, Techcombank
vẫn là điểm thu hút đối với nhân lực trong lĩnh vực này. Đến nay Techcombank có thể tự hào là
đã tạo dựng được một thương hiệu khác bên cạnh thương hiệu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng,
đó chính là thương hiệu về nguồn nhân lực. Tính đến hết năm 2008, tổng số cán bộ nhân viên của
Techcombank đã lên đến 4.224 người, trong đó tỷ lệ cán bộ trình độ đại học và trên đại học 82%.
Trong cơ cấu quản trị của Techcombank, Khối quản trị nguồn nhân sự chịu sự quản lý và
điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc, và bao gồm Phòng tuyển dụng, phòng tiền lương & phúc
lợi, phòng Quản trị thông tin & chính sách nhân sự, trung tâm đào tạo.
Trong những năm gần đây, cùng với sự đổi mới cải tiến về công tác quản trị nhân sự của
Techcombank, công tác đánh giá thực hiện công việc đối với mỗi cán bộ nhân viên luôn được coi
trọng, đi vào nề nếp và luôn được cải tiến hoàn thiện qua các năm.
Công tác đánh giá thực hiện công việc trong tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương việt Nam
những năm qua đã thể hiện rõ vai trò quan trọng trên các mặt:
- Giúp Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc có thông tin đầy đủ minh bạch về nguồn nhân
sự phục vụ cho quyết định về thăng chức, khen thưởng, đãi ngộ .. đối với mỗi cán bộ nhân viên
một cách công bằng và chính xác hơn. Đồng thời giúp nhà quản trị nhân sự đề xuất kế hoạch
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thuyên chuyển công tác hay bố trí kiêm nghiệm công việc...
- Giúp cho các cán bộ nhân viên có cơ hội để xem xét lại hiệu quả công việc, năng lực
chuyên môn nghiệp vụ thực sự và khả năng tiềm tàng của bản thân, cũng như các phẩm chất cần
có, nhận thức và xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những hạn chế trong công việc của mình. Hầu
hết mọi cán bộ nhân viên đều mong muốn qua đó biết được các nhận xét, đánh giá của người lãnh

đạo về việc thực hiện công việc của mình.
- Là cơ sở cho Khối quản trị nguồn nhân lực xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn
nhân sự cho toàn hệ thống Techcombank.
Qua thực tế thấy, đánh giá thực hiện công việc là một việc làm rất quan trọng đối với mỗi
một tổ chức, đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ đã góp phần tích cực nâng cao hiệu quả
công việc trong hiện tại và tương lai. Qua đó đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng của mỗi
cán bộ nhân viên, tạo động lực cho mỗi người thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của
họ, giúp họ gắn bó với ngân hàng, nâng cao hiệu quả làm việc.


Quyết định ngày 27/06/2004 của Tổng giám đốc Techcombank ban hành Quy trình đánh giá
nhân sự tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam và sửa đổi bổ sung ngày 01/06/2004, đến nay
đang có hiệu lực thi hành. Trong phạm vi đề tài nghiên cứu, tôi xin tập trung phân tích quy trình
đánh giá thực hiện công việc đối với Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, cụ thể
quy trình như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá: Phòng Quản lý nhân dựa trên cơ sở các thông tin đã
tổng hợp từ việc đánh giá thực hiện công việc trên toàn hệ thống phục vụ cho việc xây dựng kế
hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất
lượng nhân sự tại Techcombank. Đồng thời phòng QLNS xem xét, so sánh về chất lượng đánh
giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự thống nhất về cách thức
cho điểm. Và kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh
bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật
Bước 2: Thời điểm tiến hành đánh giá thực hiện công việc: Việc đánh giá nhân sự tại
Ngân hàng TMCP Kỹ thương được tổ chức 02 lần/năm vào cuối quý 2 và quý 4 hàng năm.
Bước 3: Tiêu chí đánh giá đối với Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ,
được quy định cụ thể trong mẫu MB-ĐGNS01 (file đính kèm). Tổng thang điểm tối đa đánh giá
thực hiện công việc là 27,5 điểm; trong đó điểm cho các tiêu chí chung là cao nhất (từ 3,1 điểm
đến 15,5 điểm), một số tiêu chí như sau:
- Các tiêu chí chung (từ 3,1 đến 15,5 điểm) bao gồm các tiêu chí:
+ Chấp hành Quy chế chung của Ngân hàng

+ Kết quả thực hiện tiêu chí công tác trong kỳ
+ Đánh giá của khách hàng bên ngoài
+ Đánh giá của khách hàng bên trong
- Thái độ công tác (từ 0,6 điểm đến 3 điểm) bao gồm các tiêu chí:
+ Tận tụy
+ Tinh thần hiệp tác
+ Tinh thần trách nhiệm
- Hành vi công tác (từ 0,6 điểm đến 3 điểm)
+ Ngăn nắp
+ Thấu đáo
+ Bài bản
- Trình độ nghiệp vụ (từ 0,6 điểm đến 3 điểm)


+ Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục
+ ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
+ Khả năng giải quyết vấn đề chuyên môn nghiệp vụ
- Phong cách làm việc (từ 0,6 điểm đến 3 điểm):
+ Chuẩn mực,
+ Nnăng động,
+ Tự chủ.
Trong các tiêu chí trên thì tiêu chí “ Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ” chiếm
điểm số cao nhất (từ 2,5 điểm đến 12,5 điểm) chiếm 45,45%/tổng số điểm. Còn các tiêu chí khác
có điểm số tương đương nhau. Phương pháp tính điểm cũng được quy định cụ thể trong quy định
(PL-ĐGNS02 trong file đính kèm), hướng dẫn một cách chi tiết vừa định lượng, vừa định tính
giúp cho cán bộ nhân viên tự đánh giá và chấm điểm cho mình một cách chính xác, đồng thời
làm căn cứ cho cấp trên dựa vào đó đánh giá nhận xét nhân viên một cách công bằng và khách
quan.
Bước 4: Trách nhiệm các bên liên quan đến quá trình đánh giá và người đánh giá được
quy định: Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ tự đánh giá và cấp quản lý trực tiếp

đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện kế hoạch đã đề ra (PL-ĐGNS01 trong file đính
kèm).
Bước 5: Phương pháp đánh giá. Căn cứ vào mục tiêu đánh giá mà Ban tổng giám đốc
Techcombank đã đưa ra, Phòng quản lý nhân sự - Khối quản trị nguồn nhân lực đã xây dựng
phương pháp đánh giá thống nhất chung cho toàn hệ thống là sử dụng thang điểm đánh giá. Theo
trình tự, cán bộ nhân viên sẽ phải tự nhận xét đánh giá và chấm điểm theo thang điểm tối đa 27,5
điểm cho các tiêu thức đã nêu. Sau đó cấp quản lý trực tiếp sẽ nhận xét và chấm điểm lại và có ý
kiến đánh giá cho từng cá nhân theo một số tiêu thức đã định.
Bước 6: Thảo luận đánh giá. Để đảm bảo tính khách quan, công bằng và chính xác, các
cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá trực tiếp trao đổi về kết quả đánh giá cuối cùng
vào ngày 01-05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm, đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất
giữa cấp quản lý và CBNV được đánh giá. Sau đó cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá
của CBNV do mình phụ trách, lưu tại đơn vị 1 bản và 1 bản chuyển về Phòng Quản lý nhân sự
vào ngày 05 – 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Phòng quản lý nhân sự phối hợp với các cấp
quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng (có từ 03 dấn (*) trở nên
trong các tiêu chí đánh giá).


3. Một số vấn đề vướng mắc còn tồn tại trong quá trình thực hiện quy trình đánh giá
thực hiệc công việc tại Techcombank.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc với những tiêu chí đánh giá rất rõ ràng cụ thể,
phương pháp chấm điểm vừa định lượng vừa định tính rất dễ hiểu và dễ áp dụng, được áp dụng
thống nhất trên toàn hệ thống, và đã giúp cho những nhà quản trị nhân sự tại Techcombank đạt
được mục tiêu đã đề ra. Việc gắn kết quả đánh giá thực hiện công việc với việc phân bổ thu nhập
kinh doanh bổ sung, xét tăng lương thưởng, bổ nhiệm cán bộ khen thưởng, kỷ luật ở
Techcombank kiện hay cũng rất rõ ràng và minh bạch, tạo động lực phấn đấu cho mỗi cán bộ
nhân viên. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện còn có một số vấn đề vướng mắc đối với cả người
đánh giá (chuyên viên và nhân viên nghiệp vụ) và người được đánh giá (cấp trên quản lý trực
tiếp), cụ thể:
- Hệ thống tiêu chí đánh giá rất trọng tâm và thiết thực, tuy nhiên việc phân bổ điểm số cho

một số tiêu chí chưa thực sự công bằng, chưa có sự phân biệt rõ rệt tiêu thức quan trọng thiết thực
và tiêu thức thứ yếu. Ví dụ tiêu chí “Trình độ chuyên môn nghiệp vụ” theo đánh giá của đại đa số
cán bộ nhân viên phải được đánh giá và chấm điểm cao hơn tiêu chí “hành vi công tác”. Hoặc
trong cùng một tiêu chí cấp 1 thì cũng chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các tiêu chí cấp 2, ví dụ
trong tiêu chí “trình độ chuyên môn nghiệp vụ” thì tiêu chí “ nắm vững và vận dụng quy trình thủ
tục”là quan trọng nhất cần được đánh giá cao hơn tiêu chí khác trong cùng một nội dung đánh
giá….
- Phương pháp đánh giá chưa thực sự đa dạng, hiện tại mới chỉ có nhân viên tự đánh giá và
cấp trên đánh giá cấp dưới thông qua thang điểm quy định cho các tiêu chí đánh giá. Việc đánh
giá thiên trên thiên về một chiều cấp trên đánh giá dưới nhiều hơn, chưa mở rộng việc các nhân
viên cùng nhóm, cùng phòng làm việc tự đánh giá nhau, hay cấp dưới đánh giá câp trên do vậy
kết quả đánh giá chưa phản ánh hết được thực chất tình hình thực hiện công việc của cán bộ nhân
viên.
Để khắc phục những tồn tại trên, cần cải tiến hoàn thiện một số điểm:
- Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo hướng tập trung vào nội dung đánh giá công
việc hơn là đánh giá về con người. Phân bổ lại điểm số cho các tiêu chí, coi trọng hơn nữa những
tiêu chí liên quan trực tiếp đến thực hiện công việc, chất lượng công việc bằng việc phân bổ số
điểm cao hơn cho các tiêu chí “ kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ”, “ nắm vững quy
trình và vận dụng quy trình thủ tục”. Cần có sự phân biệt rõ ràng về điểm số cho các tiêu chí “
thái độ công tác”, “ hành vi công tác”, “trình độ chuyên môn nghiệp vụ” và “ phong cách làm
việc”, để đảm công bằng cho toàn bộ cán bộ nhân viên.


- Cần đa dạng phương pháp đánh giá, các nhân viên trong cùng nhóm đánh giá, cấp dưới
đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá (đối với nhân viên tín dụng và kế toán giao dịch)… đảm
bảo tính công bằng, chuẩn xác trong việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên
Techcombank.
- Cần coi trọng hơn nữa vệc xử lý thông tin đánh giá thực hiện công việc. Phòng quản lý
nhân sự phối hợp với cấp quản lý của các đơn vị để xem xét các trường hợp đánh giá chưa thỏa
đáng, vì trong thực tế một số trường hợp việc cấp trên đánh giá cấp dưới nhiều khi còn mang tính

hình thức và thiên về cảm tính, do vậy ảnh hưởng đến niềm tin và động lực phấn đấu của cán bộ
nhân viên.
Nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển
nhanh và bền vững. Với Techcombank, mỗi cán bộ nhân viên vừa là tài sản vừa là nguồn vốn quý
giá nhất vì chính họ mới là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối
quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến những thành công tiếp nối trong những năm gần đây
và trong tương lai. Với nhận thức đó, trong suốt 15 năm hoạt động, Techcombank luôn chú trọng
xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ
chế khuyến khích nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại hiệu quả đột phá trong nhiều lĩnh vực và
hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng, cùng nhau xây dựng thương hiệu Techcombank trở thành
ngân hàng đô thị hàng đầu về độ tin cậy, chất lượng và hiệu quả.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của Đại học
Griggs – Hoa Kỳ, do giảng viên PGS-TS Vũ Hoàng Ngân biên soạn.
2. Giáo trình “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân - NXB Lao động – Xã hội,
năm 2008.
3. Website: http:// www.techcombank.com.vn