chương 6 chức năng lãnh đạo tổng quan lãnh đạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
BỘ MƠN QUẢN TRỊ HỌC


Chương 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

TỔNG QUAN LÃNH ĐẠO

GVHD:Trần Ngọc Thiện Thy

Năm học: 2016-2017
1


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………

……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

……………………………………………………………
……………………………………………………………
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................2
I) KHÁI NIỆM..........................................................................3
II) VAI TRỊ VÀ Ý NGHĨA CỦA CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO 10
1. Vai trị của cơng tác lãnh đạo............................................10
2. Ý nghĩa của công tác lãnh đạo...........................................10
III) CÁC CÁCH THỨC TIẾP CẬN VỀ SỰ LÃNH ĐẠO.....15
1. Lý thuyết tố chất................................................................15

2. Lý thuyết về cách thức lãnh đạo........................................17
3. Lý thuyết tình huống/hồn cảnh........................................23
NGUỒN DẪN...........................................................................27


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

LỜI MỞ ĐẦU
Đối với một nhà quản trị , sau khi đã đề xuất 1 bản kế hoạch tốt ,
đã xây dựng một tổ chức làm việc hợp lí , cơng việc phân cơng
cụ thể rõ ràng thì bước tiếp theo của nhà quản trị đó chính là
cơng tác chỉ dẫn – lãnh đạo . Làm sao cho tổ chức đi vào hoạt
đông hiệu quả , sử dụng tốt nguồn lực hiện có thì điều đó phụ
thuộc vào cơng tác lãnh đạo của nhà quản trị.


Quản trị học

I)

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

KHÁI NIỆM

Các học giả và những người thực hành thường đánh đồng các nhà
quản trị và các nhà lãnh đạo với nhau, mặc dù không nhất thiết phải là
như vậy. Các nhà quản trị được bổ nhiệm vào vị trí của mình. Khả năng
ảnh hưởng của họ phụ thuộc vào những quyền hạn đi kèm chức vụ mà họ

có được liên quan đến vị trí đó. Ngược lại, nhà lãnh đạo có thể là do được
bổ nhiệm mà cũng có thể do họ nổi lên trong nhóm. Và họ có thể tác
động đến mọi người làm việc ngoài những hành động được yêu cầu bởi
quyền hạn chính thức (lãnh đạo là về con người, quản trị là về công
việc).
Liệu tất cả các nhà quản trị có nên là những người lãnh đạo? Và
ngược lại, tất cả các nhà lãnh đạo phải là các nhà quản trị? Cho đến nay
vẫn chưa có ai chứng minh được kể cả bằng nghiên cứu lẫn suy luận logic
rằng khả năng lãnh đạo là điều khó khăn đối với các nhà quản trị, hay nói
cách khác, những nhà quản trị hoàn toàn lý tưởng để trở thành người lãnh
đạo. Tuy nhiên, lãnh đạo là một phần trong vai trị quản trị nhưng khơng
phải là tất cả. Khơng phải mọi nhà lãnh đạo đều có được những năng lực
và kỹ năng cần thiết cho các chức năng quản trị khác, vì thế khơng phải
tất cả các nhà lãnh đạo đều có khả năng trở thành các nhà quản trị. Và sự
thật là nếu một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến những người khác
khơng nói lên được rằng họ cũng có khả năng hoạch định, tổ chức và
kiểm sốt. Và vì thế, định nghĩa về một nhà lãnh đạo ở đây chính là
người có khả năng tác động đến người khác và có quyền hạn quản trị.
Vậy thì lãnh đạo là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo:
 George Tery cho rằng: “ Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người để họ phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức” .

 “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến
con người nhằm theo đuổi việc đạt được
một mục đích chung”.
(Koontz & O’Donnell)


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

 Paul Hersey và Ken
Blanchard và phần lớn các
nhà nghiên cứu về quản trị
đều cho rằng: “Lãnh đạo là
một quá trình gây ảnh
hưởng đến các hoạt động
của một cá nhân hay một
nhóm nhằm đạt được mục
tiêu trong tình huống nhất
định”.
Ảnh hưởng như thế nào: Có thể bao gồm những hoạt động như
khuyến khích, động viên và hướng dẫn, hỗ trợ họ làm việc theo mục tiêu
của mình.
 Tương tự, 1 khái niệm khác của Nguyễn
Thị Liên Diệp (2012)
Khái niệm của chức năng điều khiển (một trong
những chức năng chung của quản trị) “Chức
năng liên quan đến các hoạt động hướng dẫn,
đào tạo đôn đốc, động viên và thúc đẩy nhân
viên trong tổ chức nhằm hoàn thành với hiệu
quả cao các mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra của
tổ chức.”
Năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và
thông đạt với nhân viên dưới quyền.
Tiến trình ảnh hưởng đến người khác nói trên là nhằm khiến họ
góp phần vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức 1 cách tuân phục, tự
nguyện => cần phải định hướng được cho người khác khi làm việc
trong tổ chức, phải thu phục được nhân tâm để có được sự tự nguyện

của họ nhằm thực hiện được mục tiêu của tổ chức. (chủ thể tác động
đến đối tượng nhằm thay đổi hành vi và thái độ của họ).

LÃNH ĐẠO = TẦM NHÌN x CẢM HỨNG x ĐỘNG VIÊN
(Một nhà lãnh đạo phải hội tủ cả 3 yếu tố trên. Nếu bất kỳ 1 yếu tố bằng 0
thì phương trình bằng 0. Nếu cả 3 yếu tố trên có nghĩa =>> nhân bội kết
quả/ khả năng tác động của nhà lãnh đạo với nhân viên cấp dưới).
 Mặc dù khái niệm tầm nhìn thường được gắn với lãnh đạo cuốn
hút, nhưng lãnh đạo tầm nhìn lại vượt qua cả sự cuốn hút vì đó là khả


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

năng tạo ra và biểu đạt một tầm nhìn cho tương lai mang tính thực tế,
vững chắc và hấp dẫn có thể cải thiện tình hình hiện tại.
Tầm nhìn đến từ tư duy (gồm kinh nghiệm, kiến thức, tư chất, đạo
đức/thái độ).
Một tầm nhìn phải đưa ra một bức tranh rõ ràng và thuyết phục và
phải lan tỏa vào cảm xúc của mọi người, và tăng cường sự nhiệt tình và
nỗ lực để theo đuổi các mục tiêu của cơng ty. Nó phải tạo ra được cảm
hứng và cảm giác độc nhất và đưa ra một cách làm việc mới để tạo nên sự
khác biệt của tổ chức. Một tầm nhìn sẽ thất bại nếu khơng đưa ra được
một hình dung rõ ràng về tương lai cho cả tổ chức và cho mọi thành viên
của nó.
Những tầm nhìn đáng khát khao phải phù hợp với thời gian và hồn
cảnh và phản ánh tính độc nhất của tổ chức. Mọi người trong tổ chức
cũng phải ln tin rằng một tầm nhìn như vậy là có thể đạt được. Nó phải
được nhìn nhận là thách thức nhưng có thể đạt được.

Những tầm nhìn được biểu đạt rõ ràng và có sức tưởng tượng mạnh
mẽ ln được hiểu và chấp nhận dễ dàng. Ví dụ:
 Tầm nhìn đơn giản của Bill Gate đối với Microsoft “trên mỗi
chiếc máy tính trên tất cả các bàn làm việc và của từng nhà” là rõ
ràng và dễ dàng hình dung.
 Tầm nhìn cho Amazon.com của Jeff Bezos là trở thành một
nhà bán lẻ lớn nhất trên Internet.
 Tầm nhìn của Rupert Murdoch là xây dựng một công ty
truyền thông toàn cầu News Corp, vượt ra khỏi nơi khởi đầu khiêm
tốn ở Adelaide, trong lĩnh vực tin tức, thông tin và giải trí.
 Tầm nhìn của Ingvar Kamprad (người sáng lập IKEA) là
giúp cho tất cả mọi người trên thế giới có được đồ nội thất trong nhà
của họ với mức giá chấp nhận được.
Tầm nhìn của các nhà lãnh đạo trong tất cả các ví dụ trên đã đóng
một vai trị quan trọng trong sự phát triển của cơng ty.
Một khi đã có định hướng nhà lãnh đạo tầm nhìn phải xuất hiện với
ba phẩm chất liên quan đến tính hiệu quả trong các vai trị tầm nhìn.
 Đầu tiên đó là khả năng giải thích tầm nhìn đó với mọi
người. Lãnh đạo tầm nhìn phải làm cho tầm nhìn rõ ràng dưới dạng
các mục tiêu yêu cầu và các hành động thơng qua giao tiếp bằng nói
hay viết một cách rõ ràng.


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

 Kỹ năng thứ hai cần là khả năng thể hiện tầm nhìn khơng chỉ
bằng lời nói mà cịn bằng hành động. Kỹ năng này yêu cầu hành xử
theo cách liên tục truyền đạt và tăng cường tầm nhìn. Ví dụ như Herb

Kelleher (cựu Tổng giám đốc của Southwest Airline) sống và thở
bằng cam kết của ông đối với dịch vụ khách hàng. Ơng đã trở thành
huyền thoại trong cơng ty vì sức lực khơng có giới hạn và sẵn sàng
vào cuộc khi cần để giúp khách hàng làm thủ tục lên máy bay,
chuyển hành lý, thế chỗ cho các tiếp viên hoặc làm mọi việc gì đó để
làm cho khách hàng có những giây phút dễ chịu và đáng nhớ.
 Kỹ năng thứ ba mà nhà lãnh đạo tầm nhìn là khả năng mở
rộng hoặc áp dụng tầm nhìn vào các bối cảnh lãnh đạo khác nhau. Ví
dụ, tầm nhìn đó phải có cùng ý nghĩa đối với nhân viên ở bộ phận kế
toán cũng như bộ phận sản xuất, đối với nhân viên ở Hồng Kông
cũng như như ở Luân Đôn, nếu là cơng ty tồn cầu như News Corp.
Một ví dụ nữa là về Lý Quang Diệu (ông là người đưa đất nước
Singapore vượt qua khó khăn và bước vào thời kỳ thịnh vượng. Ơng đã
có những đề xướng rất hữu ích về sau như xây mơ hình chung cư, xây mơ
hình sống xanh, đầu tư cho giáo dục, đào tạo tiếng Anh từ bé, tuyển dụng
người tài vào các vị trí quan trọng của chính phủ, cơ quan nhà nước, kiên
quyết không dung tha tham ô tham nhũng).
 Một yếu tố nữa là sự cuốn hút/khả năng truyền cảm hứng cho
thuộc cấp. Những người lãnh đạo có khí chất và đạo đức, đặt chữ nhân
lên hàng đầu sẽ có khả năng truyền cảm hứng.
Ngày càng có nhiều bằng chứng đưa ra mối quan hệ tương quan giữa
lãnh đạo cuốn hút với hiệu quả cao và sự thoả mãn đối với nhân viên.
Những người làm việc cho người lãnh đạo cuốn hút được thúc đẩy để nỗ
lực hơn và bởi vì họ thích lãnh đạo của họ, thể hiện sự thoả mãn cao hơn.
Nếu người lãnh đạo cuốn hút được u thích, thì mọi người có thể học
theo để trở thành lãnh đạo cuốn hút được không? Phải chăng những lãnh
đạo cuốn hút được sinh ra với những phẩm chất đó? Mặc dù một số các
chuyên gia vẫn nghĩ rằng tính chất thu hút khơng thể học mà có được.
Phần lớn nghĩ rằng có thể học để có được các hành vi thu hút.
Ví dụ, các nhà nghiên cứu đã tổ chức thành công trong việc huấn

luyện cho các sinh viên để trở nên thu hút bằng một cách nào đó. Họ
được dạy để có thể biểu đạt một mục tiêu lớn, truyền đạt những kỳ vọng
về thành tích cao, và thể hiện một sự tự tin trong khả năng hỗ trợ để đạt
được các yêu cầu đó và nhấn mạnh nhu cầu của sự hỗ trợ của họ. Họ học


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

để tạo nên một thực tế mạnh mẽ, mới mẻ và năng động; và họ thực hành
việc sử dụng giọng nói quyến rũ và khuyến khích. Để nắm bắt được nhiều
hơn nữa sự năng động của sự cuốn hút. Các nhà nghiên cứu đã huấn
luyện các nhà lãnh đạo sinh viên sử dụng các hành vi khơng lời nói cuốn
hút, bao gồm cả việc dựa vào người nhân viên trong khi giao tiếp nhìn
thẳng vào mắt và có một phong cách thoải mái và các biểu hiện tình cảm
của khn mặt. Những sinh viên đã học được cách để có được tính cách
thu hút. Hơn nữa các thành viên của nhóm lãnh đạo cuốn hút có hiệu quả
cơng việc cao hơn, sự điều chỉnh cơng việc tốt hơn và lãnh đạo có những
điều chỉnh tốt hơn so với nhóm của người lãnh đạo không thu hút.
Các nhà lãnh đạo cuốn hút nổi lên trong các bối cảnh chính trị, tơn
giáo, thời chiến hoặc khi một doanh nghiệp mới thành lập hay ở vào giai
đoạn khủng hoảng sống cịn. Ví dụ
 Ngài Robert Menzies (thủ tướng Australia của đảng Tự do
sau chiến tranh) đã đưa ra tầm nhìn về “pháo đài Australia” sau
những đau thương và kinh hoàng của đất nước trong chiến tranh
 Martin Luther King (nhà hoạt động người da đen ở Mỹ) đã
kiên định đấu tranh mang lại một sự công bằng xã hội thông qua
các biện pháp phi bạo lực
 Steve Jobs đã đạt được sự trung thành kiên định và cam kết

của đội ngũ nhân viên kỹ thuật của Cơng ty Máy tính Apple những
năm đầu thập niên 80 bằng cách truyền đạt một tầm nhìn về máy
tính cá nhân theo hướng làm thay đổi cách mà mọi người sống.
Người lãnh đạo cuốn hút thật ra có thể trở thành gánh nặng của công ty
một khi cuộc khủng hoảng hoặc nhu cầu cho những sự thay đổi to lớn đã
qua đi. Tại sao? Bởi vì sự tự tin quá mức của người lãnh đạo cuốn hút sẽ
trở thành một vấn đề. Người lãnh đạo đó khơng thể lắng nghe mọi người,
và cảm thấy khó chịu khi có đồng nghiệp cơng kích, và bắt đầu giữ những
niềm tin vơ lý vào “lẽ phải” của bản thân đối với các vấn đề.
 Để một nhà quản trị thực hiện tốt chức năng lãnh đạo, cần phải có
khả năng động viên cấp dưới
 Đặc điểm của đối tượng: trình độ, tính chất công việc, người
mới hay người cũ, bị động hay chủ động
 Động cơ: vật chất (tiền bạc)/tinh thần (lời khen, chức vụ)
 Ngồi ra, phải có đầy đủ quyền lực (sự sai khiến và kiểm soát mà
một nhà quản trị có được và hành xử trên người khác) -> có khả năng
gây ảnh hưởng để dẫn dắt hành động người khác.


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

Quyền lực gồm có: quyền chính thức khen thưởng, quyền chế tài (xử
phạt), quyền chức vụ, quyền chuyên gia (giỏi và được nhân viên hâm
mộ).
Càng có quyền lực -> càng có khả năng gây ảnh hưởng.
 Quyền lực chính thức và quyền hạn là một: Quyền lực chính
thức là quyền lực một người có được từ vị trí của họ trong tổ chức.
Những người ở vị trí quyền lực chính thức thì cũng có quyền khen

thưởng và quyền cưỡng chế, nhưng quyền lực chính thức thì rộng
hơn quyền khen thưởng và quyền cưỡng chế. Nhờ có quyền này
mà khi hiệu trưởng, các nhà quản trị trong ngân hàng, hay đại úy ra
lệnh làm gì thì giáo viên, thu ngân hay trung úy phải nghe và tuân
lệnh.
 Quyền lực cưỡng chế là quyền lực dựa trên khả năng trừng
phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo. Nhân viên đáp ứng với
quyền này vì họ sợ những kết quả xấu có thể xảy ra với họ nếu họ
không thực hiện. Là một nhà quản trị, bạn có thể có một số quyền
cưỡng chế như bạn có quyền đình chỉ cơng tác, giáng cấp hay giao
cho họ những cơng việc mà họ khơng thích hoặc khơng mong
muốn.
 Quyền lực khen thưởng là quyền thưởng hay trao cho các lợi
ích hoặc phần thưởng có lợi. Những phần thưởng này có thể là bất
cứ cái gì mà người khác thấy có giá trị. Phần thưởng có thể là tiền,
kết quả đánh giá thuận lợi, thăng tiến, những vị trí hấp dẫn, đồng
nghiệp thân thiện hoặc khu vực bán hàng hay ca làm việc phù hợp..
 Quyền lực chuyên môn là khả năng ảnh hưởng nhờ những
khả năng, kinh nghiệm, kĩ năng hay kiến thức đặc biệt nào đó.
Trong những năm gần đây, cùng với sự bùng nổ về kiến thức kĩ
thuật, quyền lực chuyên môn trở thành một quyền lực tiềm năng
trong các tổ chức. Khi công việc ngày càng được chun mơn hóa
cao, các nhà quản trị phải phụ thuộc nhiều hơn vào chuyên môn
của “các chuyên gia” dưới quyền để đạt được các mục tiêu.
 Quyền lực tham chiếu là quyền lực có được vì những nguồn
lực người khác cần hoặc đặc điểm cá nhân của người đó. Nếu tơi
ngưỡng mộ bạn và coi bạn làm mẫu, bạn có thể ra lệnh tơi vì tơi
muốn làm hài lịng bạn. Quyền lực tham chiếu phát triển ngồi sự
ngưỡng mộ của một người khác và mong muốn được giống như
người đó. Nếu bạn ngưỡng mộ người nào đó đến mức bạn điều

Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

chỉnh hành vi và thái độ của bạn để được giống như người đó,
người đó có quyền lực tham chiếu đối với bạn. Trong các tổ chức,
cá nhân có sức lơi cuốn – như các nhà quản trị hoặc vị trí nào đó –
có thể ảnh hưởng đến cấp trên, người cùng địa vị hay là cấp dưới.


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

II) VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CƠNG TÁC
LÃNH ĐẠO:
Vai trị của cơng tác lãnh đạo

1.

a)



b)





2.

Đối với cơng việc:
Xác định tầm nhìn
Xây dựng chiến lược thực hiện tầm nhìn
Tìm kiếm sự thay đổi
Đối với con người
Gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng
Phát triển các tài năng
Trao quyền
Xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức

Ý nghĩa của công tác lãnh đạo
a) Đối với công việc
 Tạo ra đường lối, mục đích chính xác, tính thống nhất trong giải
quyết vấn đề.
 Hiệu suất công việc của 1 đơn vị, tổ chức là kết quả của quá trình
lãnh đạo, quản trị nhân lực: lợi nhuận, giải quyết vấn đề,…

Ví dụ 1.1: Ơng Lý Quang Diệu, vị Thủ tướng đầu tiên của Singapore, là
một nhà lãnh đạo xuất chúng. Ông được coi là kiến trúc sư của “đảo quốc
sư tử”, một chính khách quốc tế có danh tiếng và là một nhà lãnh đạo có
hiệu quả, uy tín.
Ví dụ 1.2:Chúng tôi phải tổ chức một nghiên cứu cho một đơn vị của một
tổ chức trong Fortune 500 ngành cho vay thế chấp. Lúc nghiên cứu chúng
tôi nhận ra là có chứng cứ thuyết phục cho thấy hiệu quả lãnh đạo tác
động trực tiếp đến thu nhập ròng. Tổ chức này có hơn một trăm văn
phịng ở các thành phố rải rác khắp Bắc Mỹ. Họ cho vay có thế chấp cho
người mua nhà. Lãi suất là thống nhất giữa các văn phịng. Chính sách và

thủ tục nói chung là giống nhau. Các thước đo lợi nhuận có sẵn khơng
phải bổ sung các chi phí nào khác phải gánh.
Mỗi chi nhánh có khoảng từ 25 đến 35 nhân viên dưới quyền người quản
lý chi nhánh. Để đánh giá hiệu quả lãnh đạo của mỗi người quản lý chi
nhánh, chúng tôi dùng cách đánh giá 360-độ để đo lường năng lực lãnh


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

đạo của họ. Quy trình này bao gồm một bản tự đánh giá cá nhân của mỗi
người quản lý chi nhánh, một đánh giá của cấp trên của họ, các đánh giá
do đồng nghiệp trong tổ chức (như cấp quản lý từ các chi nhánh khác và
nhân viên tổng công ty hoặc vùng), cùng với một số cấp dưới của họ.
Chúng tôi phân chia ngẫu nhiên các người quản lý chi nhánh thành ba
nhóm dựa vào điểm phản hồi từ đánh giá 360-độ. Chúng tơi định nghĩa
nhóm top 10% là lãnh đạo tốt nhất, nhóm 10% điểm thấp nhất là lãnh đạo
yếu kém, và và khoảng giữa 80% là số lãnh đạo còn lại. Phân chia này tạo
ra sự tương phản ngoạn mục cho thấy tác động khác nhau giữa lãnh đạo
yếu kém và lãnh đạo kiệt xuất.
Rồi chúng tôi tham khảo chéo dữ liệu này với lợi nhuận kinh doanh của
mỗi văn phòng của các người lãnh đạo chi nhánh này. Bạn có thể đốn
được, kết quả cho thấy nhóm 10% thấp nhất cho kết quả yếu kém và top
10% cho kết quả cực kỳ xuất sắc. Nhưng sẽ rất ấn tượng khi xem các
khác biệt này thể hiện ra sao.
Đồ thị nêu sau đây cho thấy:
Lỗ thuần $1.2 triệu đô la ở nhóm các người quản lý chi nhánh thuộc
nhóm 10% thấp nhất.
Lợi nhuận theo chi nhánh là $2.4 triệu đô la n cho nhóm 80% lãnh đạo

nhóm giữa
Lợi nhuận theo chi nhánh là $4.5 triệu đơ la cho nhóm chi nhánh được
quản lý bởi nhóm 10% quản lý chi nhánh.
Nhóm giữa thực tế đã tăng gấp ba lần lợi nhuận so với nhóm 10% thấp
nhất. Nhóm top 10% tạo ra lợi nhuận hơn gấp đơi lợi nhuận trung bình
theo chi nhánh của 90% quản lý còn lại kia.


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

Trong những năm vừa qua, một trong các tác giả, Dr. Folkman, lãnh đạo
một nhóm phân tích một cơ sở dữ liệu hơn 750.000 phản hồi từ các công
cụ đánh giá đa chiều (phần lớn là các báo cáo đánh giá 360 độ) cho
khoảng 56.000 người quản lý. Ông là người sớm tiên phong trong phát
triển và và sử dụng công cụ đánh giá 360 độ và viết một luận văn tiến sĩ
về đề tài này. Ông tin là nếu bạn muốn khám phá hiệu quả của một người
lãnh đạo, thì hãy hỏi những ai được họ lãnh đạo và ai là những người
đồng cấp với người lãnh đạo đó. Các bảng câu hỏi được tập hợp từ hàng
trăm cơng ty trên tồn cầu. Ngoài ra, một số số đo hiệu quả cụ thể với
cùng những người quản lý này cho phép chúng ta so sánh kết quả kinh
doanh của họ với hiệu quả lãnh đạo của họ.
Hướng tiếp cận dựa vào dữ liệu này cho chúng ta hiểu sâu hơn về năng
lực lãnh đạo, mở ra cách nhận diện người lãnh đạo kiệt xuất và cách phát
triển người lãnh đạo như thế nào.Kết quả là mơ hình năng lực lãnh đạo
của chúng tơi giúp khách hàng có phương pháp thực tiễn và chiến thuật
cả trong xác lập những điểm cần tập trung cho năng lực lãnh đạo, lẫn
cách phát triển các điểm mạnh.
Nổi bật nhất là cơng trình của chúng tơi trong phát triển năng lực lãnh

đạo được tập trung vào các kết quả kinh doanh tích cực do năng lực lãnh
đạo xuất sắc tạo ra. Nói khác đi, quy trình của chúng tơi hứa hẹn việc
chuyển hóa sự phát triển năng lực lãnh đạo thành kết quả trong kinh


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

doanh. Nó cho thấy “cách mà người lãnh đạo kiệt xuất làm tăng gấp đơi
lợi nhuận,” và lý do vì sao điều này có được.
b) Đối với con người
 Giúp phát huy khả năng,thế mạnh của từng người sao cho đạt được
kết quả tốt nhất.
 Tạo tiếng nói chung cho tất cả thành viên của 1 tổ chức,đơn vị.
Ví dụ 2.1:Cam kết của nhân viên
Gần đây rất nhiều bài viết về sự quan trọng của cam kết của nhân viên.
Khi nhìn về tác động của hiệu quả của năng lực lãnh đạo đối với sự hài
lòng và cam kết của nhân viên, chú ý là những nhân viên cấp dưới của
người quản lý trong nhóm 10% lãnh đạo kém nhất, có mức điểm cam kết
của nhân viên ở mức 23 phần trăm. So sánh với nhân viên cấp dưới của
những người lãnh đạo thuộc top 10%. Những nhân viên này có điểm về
sự hài lòng và cam kết ở mức tỷ lệ 80 phần trăm.(Nghiên cứu này dựa
vào 30.661 nhà lãnh đạo trên tồn cầu.)

Ví dụ 2.2:Gắn bó và nghỉ việc
Đây là một ví dụ khác liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và
những người đang có ý định như vậy. Hơn 80% nhân viên “có ý định
nghỉ việc” nếu cấp trên của họ thuộc nhóm lãnh đạo 10% kém nhất, so
với 4% những người “có ý định nghỉ việc” nếu lãnh đạo của họ thuộc

nhóm top 10%. Cần chú ý là trong những giai đoạn kinh tế bình thường,
có khoảng phân nửa nhân viên trong tổ chức nói là họ có ý định nghỉ


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

việc, thực ra đã nghỉ việc ngay trong năm đó! (Các kết quả này có được
từ 2.500 nhà lãnh đạo trong cơng ty về các dịch vụ tài chính.)


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

III) CÁC CÁCH THỨC TIẾP CẬN VỀ SỰ LÃNH
ĐẠO
Để lãnh đạo thành công, phải có 3 nhân tố: tố chất làm lãnh đạo và
phong cách làm lãnh đạo (điều kiện cần), phong cách phù hợp với tình
huống/uyển chuyển giữa con người và cơng việc tùy tình huống (điều
kiện đủ).
o Tố chất làm lãnh đạo (có nghị lực, tham vọng, mong muốn ảnh
hưởng người khác, tự tin, trung thực, thông minh, hiểu biết về
chuyên mơn). Tuy nhiên, có tố chất chưa đảm bảo thành cơng khi
lãnh đạo vì cịn tùy thuộc vào các yếu tố bên dưới.
o Phải có phong cách (cách thức) của 1 người lãnh đạo để ứng xử để
đặc thù. Có các loại: Phong cách lấy công việc là trọng tâm, dựa
hồn tồn vào lý trí (phù hợp với lãnh đạo trẻ), phong cách lấy con
người làm trọng tâm phù hợp với những lãnh đạo có tuổi, có tính

đằm và uy tín với người khác. Tuy nhiên ở mọi tình huống mà
người lãnh đạo chỉ chọn 1 phong cách thì khơng đảm bảo được sự
thành cơng khi lãnh đạo, nó cịn tùy thuộc vào tình huống để chọn
lựa phong cách phù hợp.
o Phải chọn lựa phong cách phù hợp với từng tình huống , đảm bảo
nhà lãnh đạo uyển chuyển thay đổi phong cách sao cho phù hợp
với từng tình huống cụ thể.
Các lí thuyết về sự lãnh đạo hữu hiệu của nhà quản trị có thể được tập
trung trong ba loại : lí thuyết tố chất, lí thuyết về cách thức lãnh đạo và lí
thuyết tình huống.

1. Lý thuyết tố chất
Lí thuyết tố chất: Lí thuyết này tập trung vào xác định những đặc
trưng cá nhân của nhà quản trị có thể giúp họ trở thành những người lãnh
đạo hữu hiệu.
Hàng trăm cuộc nghiên cứu được thực hiện từ thập niên 30 đã cho
thấy một số các đặc trưng cá nhân đã có quan hệ với sự lãnh đạo hữu hiệu


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

Theo Robbins tổng hợp, có 7 đặc điểm gắn kết với khả năng lãnh đạo
bao gồm có động lực, đam mê lãnh đạo, trung thực và liêm chính, tự tin,
thơng minh, am hiểu công việc và hướng ngoại.
 Động lực: nhà lãnh đạo có khả năng nỗ lực cao. Họ có một niềm
đam mê mãnh liệt để đạt thành tựu, có đầy tham vọng, có sinh lực dồi
dào, kiên trì khơng mệt mỏi trong công việc và luôn chủ động.
 Đam mê lãnh đạo: nhà lãnh đạo có một niềm đam mê mãnh liệt

để ảnh hưởng và lãnh đạo người khác. Họ cho thấy một tinh thần sẵn
sàng gánh vác trách nhiệm.
 Trung thực và liêm chính: nhà lãnh đạo xây dựng các mối quan
hệ tin tưởng lẫn nhau giữa họ với nhau và giữa họ với nhân viên cấp dưới
trên cơ sở tin cậy, không dối trá và trên cơ sở thống nhất giữa lời nói và
hành động.
 Tự tin: nhân viên cấp dưới mong đợi ở lãnh đạo về sự không nghi
ngờ về bản thân. Vì thế, nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự tự tin để có
thể thuyết phục được nhân viên của mình về tính đúng đắn của các mục
tiêu và quyết định của mình.
 Thơng minh: nhà lãnh đạo cần phải đủ thông minh để nắm bắt,
tổng hợp và phân tích thơng tin; cũng như có khả năng có được tầm nhìn,
khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định chính xác.
 Am hiểu cơng việc: nhà lãnh đạo hiệu quả có một sự am hiểu
tường tận về cơng ty, về ngành của mình cũng như các vấn đề kỹ thuật.
Với sự am hiểu sâu sắc sẽ cho phép nhà lãnh đạo ra các quyết định một
cách có cơ sở và hiểu rõ tác động của những quyết định đó.
 1 tố chất nữa cũng vơ cùng quan trọng là tính quyết đốn (muốn
làm thì phải quyết tâm làm, khi phát hiện sai cũng quyết tâm sửa).
Tuy nhiên, những tố chất hay đặc trưng trên đây khơng hồn tồn là điều
kiện đưa đến sự lãnh đạo hữu hiệu. Nhiều nhà quản trị đã lãnh đạo giỏi
mặc dù họ khơng có tất cả các tố chất này và nhiều nhà quản trị có đủ các
tố chất và đặc trưng này đã không phải là người lãnh đạo giỏi. Các nhà
nghiên cứu đều đồng ý rằng những đặc điểm này khơng thơi thì khơng đủ
để giải thích về lãnh đạo. Những giải thích chỉ dựa trên những đặc điểm
này đã bỏ qua mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với các thành viên trong
nhóm cũng như các yếu tố về môi trường. Để lãnh đạo hữu hiệu, nhà
quản trị này còn cần phải biết hành động đúng. Và hành vi là đúng trong
trường hợp này thì không phải lúc nào cũng đúng với trường hợp khác.

Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

Chính vì khơng có mối quan hệ vững chắc giữa tố chất của người lãnh
đạo với sự lãnh đạo hữu hiệu mà các nhà nghiên cứu đã đưa ra lí thuyết
về các cách thức lãnh đạo. (Việc nghiên cứu về lãnh đạo trong suốt
khoảng thời gian từ cuối thập niên 1940 đến giữa thập niên 1960 đa số
tập trung vào phong cách hành vi của người lãnh đạo.)

2. Lý thuyết về cách thức lãnh đạo
Các nhà nghiên cứu hi vọng rằng với cách tiếp cận của các lý thuyết
hành vi, nếu như thành công, sẽ không những đưa ra được những câu trả
lời chính xác hơn về bản chất của năng lực lãnh đạo mà cịn có thể có
được những kết quả có ý nghĩa hơn nhiều so với cách tiếp cận của các
thuyết đặc điểm. Nếu các nghiên cứu về đặc điểm mà thành cơng thì nó
đã cung một cơ sở để lựa chọn người “thích hợp” cho các vị trí chính
thức trong các tổ chức cần những người lãnh đạo. Ngược lại, nếu như các
nghiên cứu về hành vi chỉ ra được yếu tố quyết định về hành vi của người
lãnh đạo, thì mọi người cịn có thể được đào tạo để trở thành nhà lãnh
đạo.
Các lí thuyết này tập trung nghiên cứu và phân tích các cách thức lãnh
đạo mà các nhà quản trị đã áp dụng để đưa ra ý kiến về cách thức lãnh
đạo hữu hiệu mà các nhà quản trị nên tuân theo. Các lí thuyết này có thể
chia nhỏ thành 3 nhóm.
 Nhóm 1: phân tích các cách thức lãnh đạo theo cách sử dụng quyền
hành của nhà quản trị.
 Nhóm 2: phân tích các cách thức lãnh đạo theo mối quan tâm của
nhà quản trị.

 Nhóm 3: phân tích theo mức độ tham gia của cấp dưới vào việc ra
quyết định của nhà quản trị.
Nhóm 1: Các cách thức lãnh đạo theo cách sử dụng quyền hành của
nhà quản trị (ĐH IOWA-KURT LEWIN, 1938)
Đây là một phương pháp nghiên cứu được thực hiện ở nhiều nước
(như Mỹ và Liên Xô trước đây), trong nhiều lĩnh vực (sản xuất – kinh
doanh và giáo dục). Theo phương pháp này, các nhà quản trị có thể sử
dụng 1 trong 3 cách thức lãnh đạo là độc đoán, để tự ý và dân chủ. Nội
dung và hậu quả của các cách thức lãnh đạo này không giống nhau. Tất
cả các nhà nghiên cứu đều cho rằng cách thức lãnh đạo hữu hiệu nên là
dân chủ vì có nhiều kết quả tốt hơn so với các cách thức lãnh đạo khác.


Quản trị học

Giảng viên: Trần Ngọc Thiện Thy

 Độc đoán: Người lãnh đạo nắm thông tin. Thông tin 1 chiều từ cấp
trên xuống cấp dưới (hiếm có chiều ngược lại). Nhà quản trị tập trung tối
đa quyền lực vào tay mình. Các quyết định được xây dựng do kinh
nghiệm của nhà lãnh đạo. Nhà quản trị ra lệnh, chỉ đạo, thường xuyên
kiểm ra, giám sát. Nhân viên bị áp đặt thực hiện, phải thi thành và báo
cáo.
Phong cách này sử dụng trong tình trạng cấp bách, cần được quyết định
nhanh chóng; Nhà lãnh đạo cực kỳ giàu kinh nghiệm, dư thừa khả năng
dự đốn. (thích hợp cho tổ chức mới hình thành chưa ổn định và chưa tạo
được 1 hệ thống lãnh đạo để chia sẻ và cùng nhau gánh vác).
Ưu điểm: giải quyết cơng việc nhanh chóng, tiết kiệm thời gian, tiền bạc,
chớp thời cơ & cơ hội
Khuyết điểm: Không phát huy tài năng của người dưới quyền, bầu khơng

khí làm việc căng thẳng, cơng việc của người lãnh đạo căng thẳng.
 Dân chủ: Thu hút mọi người tham gia công tác quản lý, thông tin
2 chiều nhà lãnh đạo lắng nghe ý kiến cấp dưới, cấp dưới đóng góp ý
kiến, có sự phân quyền (thích hợp cho tình trạng tổ chức ổn định, đội ngũ
nhân viên cấp dưới có năng lực, sản sinh được 2 chiều thơng tin).
Ưu điểm: Phát huy được tài năng sáng tạo của cấp dưới, của tập thể, nhân
viên quan tâm gắn bó hơn với công việc
Nhược điểm: Tốn thời gian, nhà lãnh đạo dễ trở thành người thỏa hiệp
thiếu nguyên tắc.
 Tự do: Nhà lãnh đạo ít tham gia hoạt động tập thể, cấp dưới tự
quyết định, nhà lãnh đạo chỉ nêu ý tưởng, giao việc hẳn cho nhân viên.
Mức độ phân quyền cao, thông tin theo chiều ngang (lãnh đạo và nhân
viên là đối tác của nhau).
3 phong cách lãnh đạo trên được đưa ra từ nghiên cứu của Đại học
Iowa (do Kurt Lewin và các đồng nghiệp thực hiện)
Kết quả, Lewin và đồng nghiệp cho rằng với phong cách lãnh đạo dân
chủ đã cho một cơng việc có số lượng và chất lượng tốt. Liệu như vậy có
phải là câu trả lời cho câu hỏi đâu là hành vi lãnh đạo hiệu quả nhất đã
được tìm thấy?
Nhưng thực thế, cuộc nghiên cứu sau đó đã chỉ ra rằng phong cách dân
chủ và phong cách tự do cho kết quả hỗn tạp. Ví dụ như phong cách dân
chủ đơi khi cho những kết quả tốt hơn so với phong cách tự do, đơi khi nó