Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ban quản lý quỹ tài chính vi mô thuộc hội liên hiệp phụ nữ hải phòng

Chủ đề lựa chọn: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Ban Quản Lý Quỹ Tài chính Vi Mô thuộc Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Hải phòng và
một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc.

BÀI LÀM:

Giới thiệu chung
Là một tổ chức chính trị xã hội, đại diện cho nguyện vọng, quyền lợi phụ nữ và là
cầu nối giữa Đảng với các tầng lớp phụ nữ, Hội LHPN thành phố Hải Phòng ý thức
được rằng: chấp nhận kinh tế thị trường cũng có nghĩa là chấp nhận sự đương đầu
với những thử thách từ mặt trái của cơ chế đó và nạn đói nghèo là một cản trở lớn
cho sự phát triển kinh tế xã hội, cản trở sự tiến bộ của phụ nữ. Không ai hiểu phụ nữ
hơn phụ nữ và cũng không tổ chức nào giúp đỡ phụ nữ hiệu quả hơn Hội phụ nữ,
nên Hội LHPN Hải Phòng xác định tham gia thực hiện tốt chương trình XĐGN, tăng
thu nhập, giúp chị em tổ chức tốt cuộc sống gia đình là góp phần từng bước rút ngắn
khoảng cách giàu nghèo trong đời sống xã hội, tiến tới thực hiện mục tiêu độc lập
dân tộc và chủ nghĩa xã hội ở Việt Nam và thực hiện bình đẳng nam nữ.
Với nhận thức đó các cấp Hội phụ nữ thành phố đã tích cực thực hiện phong trào
“ Phụ nữ giúp nhau phát triển kinh tế gia đình” do TW Hội LHPN Việt Nam phát
động và coi đây là chương trình mũi nhọn trong hoạt động của hội góp phần quan
trọng thực hiện chương trình XĐGN của thành phố.
Được sự tài trợ của các tổ chức phi chính phủ và Ngân Hàng Thế Giới Hội Liên
Hiệp Phụ Nữ Hải phòng đã thực hiện thành công hợp phần Quỹ quay vòng hỗ trợ
chị em Cải tạo nâng cấp nhà, nhà vệ sinh và cho vay tăng thu nhập như: Dự án vệ
sinh 3 thành phố, Dự Án nâng cấp Đô Thị ... dần từng bước hình thành Tổ chức Tài
chính Quy mô nhỏ chuyên nghiệp và bền vững.
Do vậy sau khi nghiên cứu môn Quản trị nhân sự và được sự hướng dẫn của
Giảng Viên : PGS–TS Vũ Hoàng Ngân. Tôi rất tâm huyết môn học này và lựa chọn
1

chuyên đề: Đánh giá thực hiện công việc là chìa khoá giúp cho Quỹ có cơ sơ để
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù
đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự
thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích
công tác của nhân viên.
I- Nhận thức chung về đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh
giá kết quả công việc của cá nhân hay của nhóm. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ
đánh giá được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển, các
mục tiêu tổng thể và cụ thể. Mục tiêu đánh giá không chỉ là năng lực, phẩm chất đạo
đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà còn là khả năng thực
hiện công việc của người lao động.
Xác định mục tiêu đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá. Việc
đánh giá thực hiện công việc giúp cho những nhà quản lý xây dựng được kế hoạch
hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát
triển, phát triển sự nghiệp, xây dựng các chương trình thù lao lao động, đánh giá mối
quan hệ nội bộ giữa các nhân viên và tiềm năng của từng nhân viên…
Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thường được thiết lập bởi 3 yếu tố
cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc; thông
tin phản hồi kết quả đánh giá.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm các bước sau:
Xác lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (tiêu chuẩn): Thực tế gần
đây cho thấy rằng các nhà quản lý của cùng một công ty thường sử dụng những tiêu
chí đánh giá thực hiện công việc khác nhau, nhưng nhìn chung tập trung vào các
nhóm tiêu chí:
- Các tố chất
- Hành vi
2

- Năng lực
- Mức độ đạt mục tiêu
- Tiềm năng phát triển
Xác định trách nhiệm thực hiện đánh giá, thường bao gồm:
- Người giám sát trực tiếp
- Đánh giá của cấp dưới
- Đánh giá của đồng nghiệp (ngang cấp) và các thành viên trong nhóm
- Bản thân tự đánh giá
- Đánh giá của môi trường bên ngoài (khách hàng, đối tác…)
Xác định giai đoạn và chu kỳ đánh giá: Được chuẩn bị vào những khoảng
thời gian cụ thể, thông thường đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một, có thể bắt đầu
từ khi nhân viên được tuyển dụng, và tiến hành đánh giá tất cả các nhân viên cùng
một lúc.
Xác định các phương pháp đánh giá: Thông thường có các phương pháp
đánh giá: Đánh giá 3600; thang điểm đánh giá, ghi chép các sự kiện quan trọng; bài
luận, tiêu chuẩn trong công việc; xếp hạng; so sánh cặp hay phương pháp phân bổ
theo chỉ tiêu.
Đánh giá kết quả: Kết quả đánh giá có thể thiếu tính khách quan, tạo tâm lý
không thoải mái cho người đánh giá; kết quả có thể dễ dãi/khắt khe, hay có xu
hướng trung bình, thiên vị cá nhân; thao túng quá trình đánh giá, tạo cho nhân viên
sự lo lắng. Do vậy cần có sự đánh giá kết quả thu được để phát huy những ưu điểm
và nhược điểm của phương pháp đánh giá đã thực hiện
Phỏng vấn đánh giá: Đó là cuộc gặp mặt trực tiếp và đánh giá trên giấy tờ
phải lấy mục tiêu là nâng cao hiệu quả công việc chứ không phải là để phê bình hay
chỉ trích. Do vậy người quản lý phải lên lịch cho cuộc phỏng vấn, cấu trúc cho buổi
phỏng vấn, trong quá trình phỏng vấn sử dụng lời khen hay phê bình, nhưng vai trò
của người nhân viên cũng đóng góp vào sự thành công hay không của buổi phỏng
vấn. Sau đó kết thúc buổi phỏng vấn
3

II- Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc các cán bộ nhân viên của
Ban Quản Lý Quỹ Tài chính Vi Mô:
Chức năng, nhiệm vụ của Ban Quản Lý Quỹ Tài Chính Vi Mô: Cung cấp vốn
tín dụng nhỏ bền vững và các dịch vụ tài chính vi mô có liên quan (Ví dụ như tiết
kiệm, thanh toán, bảo hiểm...) cho các hộ gia đình nghèo và thu nhập thấp có nhu
cầu vay vốn cải thiện điều kiện vệ sinh môi trường, sửa chữa nâng cấp nhà ở, cải
thiện chất lượng cuộc sống và tăng thu nhập phát triển kinh tế với điều kiện các hộ
sinh sống tại địa bàn Thành phố và có khả năng trả nợ. Quỹ cũng sẽ cam kết tổ chức
các hoạt động tuyên truyền nâng cao nhận thức và ý thức trách nhiệm về chăm sóc
sức khỏe, giữ gín và bảo vệ môi trường cho cá nhân và cho cộng đồng.
Cơ cấu tổ chức của Quỹ khá gọn nhẹ và năng động. Người trực tiếp điều hành
hoạt động của BQL QTCVM là Giám đốc, dưới có một số phòng nghiệp vụ như:
Phòng Tài chính kế toán, Phòng Hành chính tổ chức, Phòng tín dụng với tổng số cán
bộ nhân viên là 15 người.
Một số điểm về hiện trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại BQL
QTCVM :
Quỹ Tài Chính Vi Mô được hình thành từ các Dự án sau khi kết thúc, lại hoạt
động trong lĩnh vực khá nhạy cảm và mới mẻ tại Việt Nam – đó là các nghiệp vụ
liên quan đến tín dụng và đầu tư tài chính cho khách hàng – nên Quỹ cũng như
nhiều Quỹ tín dụng và Ngân hàng khác phải đối mặt với một thực trạng là nguồn
nhân lực chất lượng cao tại Việt Nam chưa nhiều, trong khi Quỹ TCVM phải tạo
dựng cho mình một bộ máy làm việc chuyên nghiệp và có uy tín, tạo dựng lòng tin
cho khách hàng trong và các nhà đàu tư ngoài nước để huy động Vốn tài trợ và quản
lý các nguồn Quỹ tín dụng.
Vì vậy, công tác qui hoạch nguồn nhân lực của Quỹ là nhiệm vụ rất quan
trọng và đầy thách thức. Trong các năm hoạt động vừa qua, căn cứ vào kế hoạch
kinh doanh và chiến lược phát triển Quỹ TCVM trong ngắn hạn và dài hạn, đích
thân các lãnh đạo của Quỹ phải chủ động tham gia vào tìm kiếm nhân sự, kể cả liên

4


hệ học tập kinh nghiệm từ các tố chức ở ngoài nước để nâng cao kiến thức và kinh
nghiệm làm việc cho Quỹ TCVM là một hoạt động thật sự mới mẻ tại Việt Nam
Chủ tịch Hội Liên Hiệp phụ Nữ trực tiếp là Giám đốc phụ trách chung của Quỹ. Các
Phó giám đốc và Kế toán trưởng là những cán bộ của Hội đã có nhiều kinh nghiệm
trong công tác vận động quần chúng và có trình độ chuyên môn cao thường là những
người đã có thành tựu nổi bật hoặc đã được người có uy tín tiến cử.
Nếu tuyển nhân viên thì Giám đốc trực tiếp tuyển chọn bằng nhiều phương pháp
đánh giá khác nhau, tùy theo mức độ đầy đủ thông tin của Giám đốc về cá nhân dự
tuyển.
- Việc đào tạo và phát triển thường được tiến hành thông qua các việc học tập
kinh nghiệm thực tế tại các tỉnh bạn, hoặc do các Tư vấn trong nước và Chuyên gia
có kinh nghiệm từ nước ngòai truyền đạt . Đối với các nhân viên chưa có nhiều kinh
nghiệm, họ sẽ được một nhân viên chuyên môn vững hơn hướng dẫn và đánh giá
cho đến khi vững vàng về nghiệp vụ và các kỹ năng chuyên môn khác (thường mất
khoảng một tháng cho việc hướng dẫn này).
Ngoài ra, công tác tự đào tạo cũng được công ty khuyến khích áp dụng và
nhân viên mới phải chủ động tìm ra những yếu điểm và “lỗ hổng kiến thức” của
mình để học thêm, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao của Quỹ.
- Do tính chất công việc của các phòng nghiệp vụ có sự chuyên sâu cao, tiêu
chuẩn nhân sự của các phòng nghiệp vụ cũng có sự khác biệt lớn, vì vậy mức thu
nhập của từng vị trí có sự khác biệt đáng kể.
- Công ty vẫn duy trì hình thức trả theo thỏa thuận và giữ bí mật trong nội bộ,
không ai được biết về thu nhập của thành viên khác trong Quỹ, và các thành viên
trong Quỹ cũng giữ văn hóa không hỏi về thu nhập của nhau. Mọi người tự cảm thấy
hài lòng về thu nhập của mình và mỗi người phải luôn nỗ lực để đáp ứng yêu cầu
công việc được phân công nếu họ không muốn bị sa thải.

- Đối với một số nhân viên Tín dụng, Quỹ cho phép áp dụng cơ chế làm việc
từ xa, chủ động tìm kiếm khách hàng, quản lý công việc chứ không phải là quản lý
con người. Đối với các nhân viên này, Quỹ quản lý và đánh giá thực hiện công việc
5


dựa trên chất lượng và tiến độ hòan thành công việc được giao; ngoài ra nhân viên
này phải báo cáo chi tiết tình hình thực hiện từng công việc hàng ngày cho cấp quản
lý cao hơn, để người quản lý nắm được tiến độ giải quyết công việc và có những
biện pháp hỗ trợ kịp thời khi cần thiết, dưới đây là một số mẫu báo cáo đánh giá
bình xét điển hình của Quỹ:
BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
(Từ ngày tháng năm
Họ tên:
Chức vụ:

đến ngày tháng năm

)

Bộ phận công tác:

I- TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ:
A- Hiệu quả làm việc:
Stt

Tiêu chuẩn

Diễn giải

1

Hiệu quả, chất
lượng công việc

- Am tường công việc.
- Thực thi công việc nhanh chóng, chính xác gọn
gàng, với sự tập trung để đạt hiệu quả cao.

Đánh giá
Cá nhân

Lãnh đạo

- Hoàn thành tốt công việc được giao.
2

Trách nhiệm

- Đáng tin cậy, giữ bí mật.
- Thể hiện tính chu đáo, có trách nhiệm trong
công việc được giao.

3

Tài sản

- Có ý thức bảo vệ tài sản Quỹ.

4

Ý thức tổ chức
kỷ luật

- Có ý thức kỷ luật làm việc, chấp hành tốt
các nội quy, quy định do Quỹ đưa ra.

5

Chủ động công
tác
Xử lý tình
huống

- Tự lực, năng động, chủ động và sáng tạo
trong công việc. Sẵn sàng nhận thêm trách
nhiệm khi cần thiết.
- Cố gắng tìm phương án giải quyết công
việc tốt nhất.

6

Tinh thần hợp
tác

- Có tinh thần hợp tác với các đồng nghiệp
khi trao đổi, cung cấp thông tin. Sẵn sàng,
kịp thời hỗ trợ cho đồng nghiệp hoàn thành
nhiệm vụ, công việc đúng hạn.

7

Khả năng giao
tiếp

- Biểu hiện sự quan tâm đến công việc, vui
vẻ và hợp tác với đồng nghiệp, vui lòng đón
nhận nhiệm vụ và thực thi một cách chuyên
nghiệp.
- Có khả năng mở rộng các mối quan hệ
trong công việc một cách có hiệu qủa, có
khả năng diễn đạt ý kiến rõ ràng.

8

Trách
nhiệm
bảo mật

- Đáng tin cậy trong công việc được giao. Có
ý thức bảo vệ an toàn cho cơ quan.
6


9

Am hiểu thủ tục
hành chính

- Am tường các thủ tục hành chính trong cơ

quan.

10

Đoàn kết nội bộ

- Đoàn kết, tương trợ lẫn nhau, không gây
mất đoàn kết, bất hòa trong nội bộ.
Tổng cộng

B. BÁO CÁO & KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC
Ngày công và các trường hợp vi phạm nội quy, kỷ luật của cơ quan:
Tiêu
chuẩn
Báo cáo
và kế
hoạch đầy
đủ, đúng
hạn

Stt
1

2

Ngày
công

3

Các
trường
hợp vi
phạm

Diễn giải

Xác nhận
Nhân viên

Bộ phận CT

- Có kế hoạch thực hiện để hoàn thành tốt
công việc được giao (đầy đủ/không đầy
đủ).
- Thực hiện đầy đủ, hoàn thành đúng hạn.
- Báo cáo kịp thời kết quả và công việc
được giao (đầy đủ/không đầy đủ).
- Đảm bảo ngày công làm việc :
- Số ngày làm việc trong quý:
Các trường hợp vi phạm trong quý:
+ Có/không:
+ Số lần vi phạm:
+ Mức độ thiệt hại:

II- MỨC CHO ĐIỂM THEO TIÊU CHUẨN: Áp dụng cho phần I.A (hiệu quả công việc)
Loại

Điểm

Diễn giải

Xuất sắc

10

Thực thi công việc rất tốt, có sáng kiến vượt chỉ tiêu hoặc yêu cầu
đưa ra.

Tốt

7

Thực thi công việc đạt yêu cầu.

Trung
bình

5

Thực thi công việc theo yêu cầu đưa ra, nhưng cần phải cố gắng
cải thiện.

Kém

3

Thực thi công việc không đạt yêu cầu, cần phải cải thiện.

III. XẾP LOẠI:

A (tốt): đạt từ 96 đến 100 điểm.
A (khá): đạt từ 70 đến dưới 95 điểm.
Trung bình: (B trung bình): đạt từ 50 đến dưới 70 điểm.
Trung bình kém (B trung bình kém): đạt từ 40 đến dưới 50 điểm.
Kém: (C kém): đạt dưới 40 điểm
-

* Ý kiến của nhân viên: Tổng số điểm:...... Tự xếp loại:.......
Ngày.....tháng.... năm......... Chữ ký của nhân viên:.................
* Ý kiến của Trưởng phòng: Tổng số điểm:...... Xếp loại:.......
7


Ngày.....tháng.... năm......... Chữ ký của Trưởng phòng:.................
* Ý kiến của lãnh đạo Quỹ: Tổng số điểm:..... Xếp loại:.......
Ngày.....tháng.... năm......... Chữ ký của lãnh đạo Quỹ:.................

- Đối với nhân viên các phòng nghiệp vụ khác thì ngoài việc đánh giá thực
hiện công việc dựa trên chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc, người nhân viên
còn chịu sự quản lý và đánh giá về nhiều mặt khác, ví dụ như: giờ giấc làm việc, khả
năng giao tiếp với các cá nhân và tổ chức có liên quan…
- Việc đánh giá và phát hiện các thế mạnh và nhược điểm của cán bộ nhân
viên được tiến hành định kỳ nhằm xác định tiềm năng của họ.
Mỗi quý một lần, toàn bộ nhân sự của Quỹ (trừ Giám đốc) đều phải tham gia vào
công tác đánh giá nhân sự định kỳ. Mỗi người đều phải tự đánh giá bản thân và có
thêm hai cấp lãnh đạo trực tiếp đánh giá và cho điểm, với hệ số tăng dần theo mức
độ quan trọng của chỉ tiêu đánh giá.
Mặc dù chỉ tiêu đánh giá về công việc (như chất lượng công việc, khối lượng
công việc, kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, tiến độ thực hiện công việc hay
khả năng giao tiếp) là giống nhau cho các đối tượng được đánh giá, nhưng Quỹ có

qui định thêm các chỉ tiêu đánh giá riêng cho cấp lãnh đạo và nhân viên. Cụ thể là:
BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
(Từ ngày tháng năm đến ngày tháng năm
Họ tên:
Chức vụ:

)

Bộ phận công tác:

I- TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ:
A- Hiệu quả làm việc:
Stt

Tiêu chuẩn

Diễn giải

Đánh giá
Cá nhân

1

Quản lý, điều
hành

- Có khả năng điều hành tốt, ổn định công
việc do bộ phận mình quản lý.

2

Hiệu quả,
chất lượng
công việc

3

Trách nhiệm

- Am tường công việc.
- Thực thi công việc nhanh chóng, chính
xác, gọn gàng để đạt hiệu quả cao.
- Hoàn thành tốt công việc được giao.
- Đáng tin cậy, giữ bí mật.

Lãnh đạo

8


4

Tài sản

- Thể hiện tính chu đáo, có trách nhiệm
trong công việc được giao.
- Có ý thức bảo vệ tài sản Quỹ.

5

Ý thức tổ
chức kỷ luật

- Có ý thức kỷ luật làm việc, chấp hành tốt
các nội quy, quy định do Quỹ đưa ra.

6

Chủ động
công tác
Xử lý tình
huống

7

Tinh thần hợp
tác

- Tự lực, năng động, chủ động và sáng tạo
trong công việc, sẵn sàng nhận thêm trách
nhiệm khi cần thiết.
- Cố gắng tìm phương án giải quyết công
việc tốt nhất.
- Có tinh thần hợp tác với các đồng nghiệp
khi trao đổi, cung cấp thông tin. Sẵn sàng,
kịp thời hỗ trợ cho đồng nghiệp hoàn
thành nhiệm vụ, công việc đúng hạn.

8

Khả năng
giao tiếp

9

Trách nhiệm
bảo mật

10

Am hiểu thủ
tục hành
chính

- Am tường các thủ tục hành chính trong cơ
quan.

11

Đoàn kết nội
bộ

- Đoàn kết, tương trợ lẫn nhau, không gây
mất đoàn kết, bất hoà trong nội bộ.

- Biểu hiện sự quan tâm đến công việc, vui
vẻ và hợp tác với đồng nghiệp, vui lòng
đón nhận nhiệm vụ và thực thi một cách
chuyên nghiệp.
- Có khả năng mở rộng các mối quan hệ

trong công việc một cách có hiệu qủa, có
khả năng diễn đạt ý kiến rõ ràng.
- Đáng tin cậy trong công việc được giao.
Có ý thức bảo vệ an toàn cho cơ quan.

TỔNG CỘNG

B. BÁO CÁO & KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC
Ngày công và các trường hợp vi phạp nội quy, kỷ luật của cơ quan:
Xác nhận
Stt

Tiêu chuẩn

Diễn giải

1

Báo cáo và
kế hoạch
đầy đủ,
đúng hạn

2

Ngày công

- Có kế hoạch thực hiện để hoàn thành tốt
công việc được giao (đầy đủ/không đầy
đủ).

- Thực hiện đầy đủ, hoàn thành đúng hạn
- Báo cáo kịp thời kết quả và công việc
được giao (đầy đủ/không đầy đủ).
Đảm bảo ngày công làm việc :
Số ngày làm việc trong quý:

3

Các trường
hợp vi
phạm

Nhân viên

Bộ phận
CT

Các trường hợp vi phạm trong quý:
+ Có/không:
+ Số lần vi phạm:
9


+

Mức độ thiệt hại:

II- MỨC CHO ĐIỂM THEO TIÊU CHUẨN: Áp dụng cho phần I.A (hiệu quả công việc)
Loại

Điểm

Diễn giải

Xuất sắc

10

Thực thi công việc rất tốt, có sáng kiến vượt chỉ tiêu hoặc yêu cầu
đưa ra.

Tốt

7

Thực thi công việc đạt yêu cầu.

Trung
bình

5

Thực thi công việc theo yêu cầu đưa ra, nhưng cần phải cố gắng cải
thiện.

Kém

3

Thực thi công việc không đạt yêu cầu, cần phải cải thiện.

III. XẾP LOẠI:
- A tốt: đạt từ 107 đến 110 điểm.
- A khá: đạt từ 80 đến dưới 107 điểm.
- B trung bình: đạt từ 50 đến dưới 70 điểm.
- B trung bình kém: đạt từ 40 đến dưới 50 điểm.
- C kém: đạt dưới 40 điểm.
* Ý kiến của nhân viên: Tổng số điểm:...... Tự xếp loại:.......
Ngày.....tháng.... năm......... Chữ ký của nhân viên:.................
* Ý kiến của Trưởng phòng: Tổng số điểm:...... Xếp loại:.......
Ngày.....tháng.... năm......... Chữ ký của Trưởng phòng:.................
* Ý kiến của lãnh đạo Quỹ: Tổng số điểm:..... Xếp loại:.......
Ngày.....tháng.... năm......... Chữ ký của lãnh đạo Quỹ:.................
BIÊN BẢN HỌP BÌNH XÉT THI ĐUA (ABC)
Bộ phận/ Phòng:
I. Thời gian họp: Lúc:
ngày:
II. Nội dung:
1. Bình xét, đánh giá hiệu quả, kết quả và chất lượng công việc của từng nhân viên đã đảm
trách, thực hiện trong năm 2009 theo các tiêu chuẩn đưa ra trong mẫu.
2. Thống nhất việc đánh giá, bình xét giữa nhân viên và Trưởng phòng.
III. Danh sách nhân viên trong phòng/ bộ phận được bình xét, đánh giá:
Stt

Tên nhân viên

Phần bình xét
của bộ phận

Ghi chú, xếp loại

1
2
3
4
5
10


6
7
8
9
Tất cả các nhân viên trong bộ phận cùng đồng ý với kết quả bình xét trên.
Cuộc họp kết thúc lúc
cùng ngày.
Biên bản được lập thành hai bản.
Lưu tại bộ phận bình xét 01 bản
Chuyển phòng Tổ chức 01 bản.
THƯ KÝ CUỘC HỌP

TRƯỞNG PHÒNG

- Về nguyên tắc, việc thăng chức, giáng chức, sa thải, thuyên chuyển công tác,
chấm dứt hợp đồng là phải dựa trên kết quả đánh giá nhân sự ở trên, nhưng trên thực
tế, Giám đốc vẫn là người có tiếng nói quyết định về vấn đề này.
III- Những tồn tại và đề xuất khắc phục tồn tại trong công tác đánh giá thực
hiện công việc của cán bộ, nhân viên Quỹ TCVM:
So với một số Quỹ hoạt động trong cùng lĩnh vực Tài chính quy mô nhỏ và
qui mô tương tự, Quỹ TCVM Hải phòng có hệ thống đánh giá công việc khá khoa

học, tỉ mỷ và có nhiều ưu điểm. Tuy nhiên do đặc thù công việc là một tổ chức chính
trị xã hội đang từng bước Hội nhập để tiến tới Bền vững về thể chế cũng như tự chủ
về tài chính. Thực hiện hoạt động theo quy định tại Nghị đinh số 28/2005/NĐ-CP và
Nghị định số 164/2007/NĐ-CP của Chính phủ. Công tác đánh giá thực hiện công
việc của cán bộ, nhân viên Quỹ chưa được đầy đủ, chưa hoàn thiện nhưng nó đã
đảm bảo được những nội dung phương pháp cơ bản của khoa học quản lý nguồn
nhân lực trong việc đánh giá việc thực hiện công việc của môt cá nhân trong tổ chức.
Về lý luận và thực tiễn, Quỹ TCVM còn bộc lộ một số tồn tại cần xem xét
để cải tiến, cụ thể như sau:
1- Về việc tuyển mộ và tuyển chọn của Quỹ:

11


Quỹ TCVM đang ở những năm đầu tiên của quá trình bền vững và phát triển, vì
vậy nhân sự của Quỹ hòan tòan do tuyển mộ từ bên ngòai về, việc tuyển chọn chưa
có cơ hội để thực hiện nhằm đáp ứng ngay các yêu cầu công việc hàng ngày và kế
hoạch kinh doanh của Quỹ.
Hiện nay việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Quỹ vẫn chỉ dừng lại ở việc
tuyển mộ cho đủ nhu cầu ngắn hạn, mà chưa quan tâm đến việc phát triển các tầng
lớp nhân sự kế cận, tạo cơ hội cho các nhân viên từng cấp rèn luyện và phát hiện
tiềm năng.
Qui trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự chưa được xây dựng lộ trình với những
tiêu chí cụ thể và khoa học, nên còn mang tính tự phát và dựa trên đánh giá chủ quan
của người tuyển dụng.
2- Việc đào tạo và phát triển mới chỉ dừng ở việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ,
Quỹ TCVM chưa quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận.
3- Hệ thống thang bảng lương của Quỹ TCVM chưa được chính thức xây dựng
cho từng cấp bậc, vị trí công việc.
Việc tăng giảm lương còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo,

chưa theo nguyên tắc chính thống bằng văn bản nào. Mặc dù có thực hiện việc đánh
giá nhân sự định kỳ nhưng vẫn nặng tính hình thức, mọi người thường cho điểm rất
cao và tạo ra tình trạng cân bằng, không phản ánh chính xác chất lượng nhân sự.
4- Kết quả đánh giá nhân sự định kỳ chỉ là kết quả do bản thân người được đánh
giá và lãnh đạo cấp trên thực hiện, chưa xét đến kết quả đánh giá giữa các nhân viên
với nhau trong nội bộ phòng/ban của họ.
Biện pháp khắc phục những tồn tại trên:
1- Chúng tôi đã áp dụng 7 nguyên tắc dưới đây để duy trì các mối quan tâm,
bảo vệ các lợi ích kinh doanh của Quỹ, đồng thời giúp động viên đội ngũ nhân viên
lưu động làm việc hiệu quả nhất:

12


Đổi mới phong cách quản lý. Các nhà quản lý thường thiếu sự tin cậy hoặc
không mấy hài lòng với các nhân viên làm việc từ xa - những người thường rất dễ bị
bỏ qua và không được thông tin một cách đầy đủ.
Phong cách giám sát và mệnh lệnh như vậy giờ đây không còn thích hợp với các
nhân viên làm việc từ xa vốn rất năng động. Có một giải pháp được nêu ra đó là hãy
yêu cầu mọi nhân viên trong công ty đều có một khoảng thời gian làm việc từ xa, kể
cả bạn. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy việc làm này giúp nhanh chóng thay đổi thái độ.
Hãy đặt mọi người trong cùng một khung chính sách. Nếu không có
những hướng dẫn nhất quán, mỗi nhân viên làm từ xa sẽ tự đặt ra một danh sách các
ưu tiên cá nhân. Trong trường hợp này, nếu may mắn sẽ tạo sự đồng thuận, nâng cao
hiệu quả giải quyết công việc, còn không sẽ ảnh hưởng, thậm chí đánh mất tính hiệu
quả trong công việc.
Hãy đảm bảo và tạo cho đội ngũ nhân viên làm việc từ xa đều có cùng nhận thức và
cách làm đáp ứng những mục tiêu kinh doanh của Quỹ. Các giải pháp công nghệ
ngày nay sẽ giúp bạn thực hiện việc này trở nên dễ dàng hơn.
Giới hạn quyền tiếp cận thông tin. Không có lý do thích hợp nào có thể giải

thích tại sao mọi nhân viên có quyền tiếp cận tất cả các thông tin và dữ liệu của Quỹ.
Bạn cũng có thể giới hạn dữ liệu với các hoạt động tiếp cận từ xa và mở rộng hơn
đối với các hoạt động tiếp cận tại văn phòng.
Thường xuyên giữ mối liên lạc. Việc giao tiếp và theo sát các nhân viên lưu
động đòi hỏi ở bạn (nhà quản lý) một nỗ lực đặc biệt. Đối với các nhân viên làm
việc tại công sở, họ có thể trực tiếp nhìn vào mặt sếp và biết được bầu không khí
trong Quỹ. Còn đối với các nhân viên làm việc từ xa, việc trông cậy vào các email,
tin nhắn hay văn bản sẽ không thể giúp họ nhiều về vấn đề này. Do vậy, bạn cần
thường xuyên trò chuyện qua điện thoại với các nhân viên lưu động. Hãy mang lại
cho các nhân viên này những thông tin cập nhập định kỳ để duy trì mối quan hệ với
các nhân viên khác trong Quỹ.
Tạo ra sự phối hợp giữa quản lý nhân sự (HR) với quản lý công nghệ
thông tin(IT) . Và làm thế nào để các nhân viên này được hưởng tất cả các trợ cấp
13


hay những chương trình đào tạo? Các điều kiện HR, trợ cấp và chính sách lương
thưởng với các nhân viên làm việc từ xa phải không có gì khác biệt so với các nhân
viên làm việc tại công sở.
Có một cách thức để giải quyết vấn đề này đó là hãy yêu cầu có sự phối hợp hiệuquả
giữa nhà quản lý nhân sự với nhà quản lý công nghệ thông tin . Họ cần đưa ra các
giải pháp, chính sách đã được thống nhất thông qua trao đổi, thảo luận để tạo điều
kiện thuận lợi nhất cho công việc của các nhân viên lưu động. Làm được điều này,
chắc hẳn bạn sẽ rất ngạc nhiên khi có được không ít các chính sách tuyệt vời.
Luôn kết nối công nghệ. Một trong những thách thức thực sự đối với việc
quản lý đội ngũ nhân viên làm việc từ xa đó là khả năng kết nối với các thiết bị mà
những nhân viên này sử dụng. Bạn thường xuyên cập nhập thông tin đến các nhân
viên này ra sao? Bạn tích hợp các thiết bị công nghệ cầm tay cá nhân của họ như
điện thoại di động, mạng LAN, website cá nhân.
Theo một cách thức tự nhiên, khi đội ngũ nhân viên làm việc từ xa tăng lên, những

đòi hỏi về quản lý theo đó cũng tăng theo. Theo yêu cầu của khách hàng để kết nối
hiệu quả giữa Quỹ và các nhân viên ở mọi nơi, mọi lúc. Các phần mềm này được
thiết kế để truyền tải file dữ liệu, chẳng hạn như đính kèm file gửi qua email, thực
hiện lưu trữ từ xa và tăng cường năng lực cộng tác, qua đó đảm bảo dữ liệu của các
nhân viên luôn được đưa vào hệ thống dữ liệu chung của Quỹ.
Đánh giá hiệu suất chứ không phải hoạt động. “Nếu bạn vạch ra các yêu
cầu rõ ràng cùng những mục tiêu hành động, và các nhân viên không cần ở trong
văn phòng hay không cần giao tiếp bằng lời nói với mọi người, Ngoài ra, các nhân
viên làm việc từ xa thường gặp nhiều khó khăn hơn các nhân viên khác trong việc
chứng tỏ bản thân, điều này có nghĩa rằng họ có thể không được thăng tiến hay được
chia thưởng như nhiều đồng nghiệp có các mối quan hệ mặt đối mặt với nhà quản lý.
Do vậy, bạn cần có chính sách đánh giá chuẩn xác nhất hiệu quả công việc của các
nhân viên làm việc từ xa, chứ không phải là họ chăm chỉ ra sao, chấp hành đúng giớ
giấc làm việc như thế nào,...

14


Rõ ràng, các chính sách cho phép nhân viên làm việc từ xa hoàn toàn có thể tạo ra
một chất lượng và hiệu quả công việc to lớn, nhưng điều này chỉ có được khi bạn
thực thi những bước đi hiệu quả để sử dụng đúng sức mạnh của phương thức làm
việc này.
Có thể thấy làm việc từ xa đòi hỏi có sự thích nghi từ phía các nhà quản lý cùng một
hoạt động giám sát thích hợp. Bởi nếu các nhân viên làm việc từ xa không nằm
trong tầm kiểm soát thì làm sao họ kiểm tra được liệu các nhân viên đó có đang
chuyên tâm làm việc hay không.
Giải pháp đặt ra là các nhà quản lý nên chú trọng đến kết quả thay vì các hoạt động
cụ thể. Điều này có nghĩa là phải đề ra được các mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên
làm việc từ xa, đảm bảo rằng các nhân viên hiểu rõ mục tiêu đề ra. Trên cơ sở đó,
các nhà quản lý xây dựng một kế hoạch giám sát theo từng tiến độ công việc.

2- Hệ thống thang bảng lương cần được xây dựng chi tiết, có cân nhắc đến các
yếu tố như trình độ, thâm niên, theo cấp bậc quản lý riêng, nhân viên riêng, theo tính
chất công việc (có thể xây dựng riêng thang bảng lương cho từng loại công việc. Ví
dụ: công việc yêu cầu nhân sự chuyên môn cao, rủi ro nghề nghiệp lớn thì hệ số
lương phải cao hơn nhân sự khác,…). Có như vậy, kết quả phấn đấu của cán bộ và
nhân viên Quỹ sẽ được phản ánh trung thực hơn và người lao động sẽ nhìn thấy
được các đích trước mắt để phấn đấu.
3- Kết quả đánh giá nhân sự định kỳ phải được Giám đốc nghiêm khắc nhắc
nhở hơn, để tránh tình trạng cả nể và cào bằng như hiện nay. Các kết quả đánh giá
qua các kỳ cần được lưu vào hồ sơ nhân sự của từng người, làm căn cứ để xét tăng
giảm lương, khen thưởng, đề bạt.

Kết luận

15


Công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện
công việc nói riêng là những nhiệm vụ thật sự khó khăn và nhậy cảm, không phải ai
cũng có thể làm tốt, và đánh giá công tác này một cách thật sự khách quan.
Công tác đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa thật quan trọng, nó là cơ sở
để động viên khen thưởng khích lệ nhân viên hướng dẫn họ sửa chữa khuyết điểm
nâng cao hiệu quả công việc. Công tác đánh giá kết quả công việc là một đòn bẩy tác
động trong lao động.
Công tác đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúp cho việc trả thù lao cho
nhân viên một cách hợp lý tạo sự gắn kết giữa nhân viên và Quỹ . Công việc này chỉ
có thể thực hiện và thực hiện được nếu chúng ta xây dựng một lộ trình thật sự khoa
học, chi tiết, cụ thể mới với tầm nhìn chiến lược của các nhà lãnh đạo luôn đổi mới
phù hợp với xu thế chung của xã hội thì mới có thể tạo dựng cho mình, cho tổ chức
của mình một sự phát triển bền vững về thể chế.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình “Quản trị nhân sự” – Tác giả Nguyễn Hữu nhân, NXB Lao động.

2.

Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh

doanh – ĐH Griggs Hoa Kỳ.
3.

/>
16