Một số khuyến nghị về công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại ngân hang TMCP an bình

Bài làm : Một số khuyến nghị về công tác Phân tích công việc và Đánh giá thực hiện công việc tại
Ngân hang TMCP An Bình

I. Giới thiệu về Ngân hang TMCP An Bình
Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình, dưới đây được gọi là Ngân hàng An Bình, được phép
hoạt động theo giấy phép thành lập và hoạt động số 0031/NH-GP ngày 15 tháng 4 năm 1993 do
Thống đốc NHNN cấp và có:
1. Tư cách pháp nhân theo qui định của Pháp luật Việt Nam.
2. Tên của Ngân hàng là:
Tên đầy đủ tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
Tên tắt tiếng Việt:

NGÂN HÀNG AN BÌNH

Tên đầy đủ tiếng Anh: AN BINH COMMERCIAL JOINT STOCK BANK
Tên tắt tiếng Anh:

ABBANK

3. Trụ sở chính đặt tại: 170 Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, TP Hồ Chí Minh.
4. Điện thoại: (84-8) 38244855
Fax: (84-8) 38244856
Email:
Trang web: www.abbank.vn
5. Điều lệ tổ chức và hoạt động, các cơ quan quản lý và điều hành.
6. Vốn điều lệ: 3.482.512.960.000 đồng (ba ngàn bốn trăm tám mươi hai tỉ năm trăm mười hai triệu
chín trăm sáu mươi ngàn đồng).
7. Con dấu riêng và tài khoản riêng mở tại NHNN và các Ngân hàng trong nước theo qui định của
NHNN.
8. Bảng cân đối tài sản và các quỹ theo qui định của Pháp luật.
9. Thời hạn hoạt động là 99 (chín mươi chín) năm.

2. Tình hình mạng lưới:
Đến 30/09/2011, Ngân hàng TMCP An Bình có tổng cộng 132 điểm giao dịch đang hoạt động
trên toàn quốc, cụ thể như sau:
• Sở Giao dịch
: 01
• Chi nhánh
: 29
• Phòng Giao dịch
: 90
• Quỹ tiết kiệm
: 12
Độ phủ: hiện ABB đã có mặt tại 29 tỉnh,
thành phố chiếm tỷ lệ 46% trên tổng số
63 tỉnh thành cả nước.
Kế hoạch đến cuối năm 2011: tiếp tục
mở mới 8 điểm giao dịch (5 PGD, 3
QTK) và thay đổi địa điểm của 6 điểm
giao dịch (5 CN và 1 PGD)

2. Tình hình nhân sự:
Nhân sự:
Tình hình biến động và cơ cấu trình độ nhân sự:


II. Lý luận chung vê quản trị nguồn nhân lực và các hoạt động của Quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Vai trò của phân tích công việc trong
Quản trị nguồn nhân lực trong việc đánh giá thực hiện công việc.
1. Khái niệm, chức năng và nhiệm vụ của Quản trị Nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác
nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
nhân viên của nó “.
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt
động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân “.
+ Mục tiêu của tổ chức:
-

Chi phí lao động thấp trong giá thành.

-

Năng suất lao động tối đa của nhân viên.

-

Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

-

Sự trung thành của người lao động.

-

Sự hợp tác thân thiện của người lao động.

-

Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

-

Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.

-

Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:
-

Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

-

Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:
a. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
b. Quyền cá nhân và lương bổng:
c. Cơ hội thăng tiến:

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những
nguyên tắc sau:


-

Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ
chức.

-

Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối
đa kỹ năng của mình.

-

Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược
của doanh nghiệp.

-

QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung ở bộ
phận Tổ chức Cán bộ.

1.2. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực
- Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự
- Chức năng đào tạo và phát triển
- Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
- Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản
trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố
khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm
việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều này đòi hỏi quản trị
con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người
một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.

1.3. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực
Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự
2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên
3. Tuyển chọn nhân viên
4. Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực
5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên
6. Thúc đẩy , động viên nhân viên
7. Trả công lao động
8. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
9. An toàn và sức khỏe
10. Thực hiện giao tế nhân sự


11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải,
tranh chấp lao động …)
Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ
cột căn bản sau:
- Áp dụng công nghệ mới
- Phát triển hạ tầng cơ sở
- Phát triển nguồn nhân lực
Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao là một yếu tố
quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng
trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa
là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì nó gắn liền với phát triển
con người và lấy con người làm trung tâm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển
và sự phát triển nhờ con người.

Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp :

01. Hoạch định nguồn nhân lực
02. Phân tích công việc
03. Mô tả công việc
04. Phỏng vấn
05. Trắc nghiệm
06. Lưu trữ hồ sơ
07. Định hướng công việc
08. Đào tạo huấn luyện công nhân
09. Bình bầu đánh giá thi đua
10. Bồi dưỡng nâng cao trình độ
11. Quản trị tiền lương
12. Quản trị tiền thưởng
13. Quản trị các vấn đề phúc lợi
14. Công đoàn
15. Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp
16. Đánh giá công việc
17. Ký kết hợp đồng lao động
18. Giải quyết khiếu tố lao động
19. Giao tế nhân sự
20. Thực hiện các thủ tục, nghỉ việc , nghỉ hưu …
21. Kỷ luật nhân viên
22. Thúc đẩy sáng kiến , chương trình kỹ thuật
23. Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế, an toàn lao động
24. Điều tra quan điểm của nhân viên.

2. Vai trò của Phân tích công việc trong các hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực:
2.1. Khái niệm về phân tích công việc:

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể
chấp nhận khái niệm về công việc như sau: “Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức

phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.
Như vậy: “Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có
hệ thống”.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các
kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt
nhất.


Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc được hoàn tất?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Nhân viên làm công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một
công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết
và các điều kiện làm việc .
Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.
2.2. Lợi ích của Phân tích công việc:

Lợi ích của phân tích công việc được trình bày như sau :

Hoạch định NNL

Tuyển dụng
Mô tả công việc
Làm cơ sở

Phân tích công việc
Tiêu chuẩn công việc

Đào tạo và phát triển

Đánh giá thành tích

Trả công khen thuởng

An toàn và sức khỏe

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:
- Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.
- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương.


Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc
lâu dài cho nhân viên.
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo
 Phân tích công việc là nền tảng cho công tác Quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:
1. Khi tổ chức được thành lập.
2. Khi có công việc mới.
3. Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.

-

3. Đánh giá thực hiện công việc
3.1 Khái niệm:
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “Quy trình đã được
chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn
nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn
thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc
của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời gian. Vì:
- Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện của nhân
viên.
- Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.
- Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác nhau.
Việc đánh giá không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
- Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét
nâng lương.
- Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn
thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khó khăn trong tiến trình Quản
trị Nguồn nhân lực, bởi vì không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình (ngoại trừ những người
thành công trong công tác).
3.2 Mục tiêu đánh giá nhân viên:
Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:
-

Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các
quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào

-

-

tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá
hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp
các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược
này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến
khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các
nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin
riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển
ngày càng được coi trọng hơn.
Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất
lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực
như : tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả .

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung của Quản trị nguồn nhân
lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc và thường xuyên. Tuy nhiên, điều này được thực
hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Các thông tin về đánh
giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp như : Người quản lý,
người lao động, ban lãnh đạo liên quan và phòng quản lý Nhân lực.
3.3 Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:
Xác định mục tiêu cụ thể
của đánh giá nhân viên

Thiết lập những chuẩn mực
cho công việc

Xác định mức độ hoàn
thành công việc
Đánh giá nhân viên

Thảo luận việc đánh giá
với nhân viên


Tiến trình trên mang tính cổ điển trong đánh giá, ngày nay người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá
cuối cùng sang việc đánh giá quá trình. Nghĩa là việc đánh giá ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn
ra cho đến sau các hoạt động kết thúc.
Trước khi các hoạt động diễn ra:
+ Các mục tiêu cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải phù hợp với chiến lược của tổ chức, gắn liền với
những đặc điểm hiện tại của tổ chức.
+ Các tiêu chí sử dụng để đánh giá sự thực hiện: tức là cần thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:
Phân tích

Tiêu chuẩn

Công việc

Thực hiện

Mô tả những đòi
hỏi về công việc
và con người cho
một công việc cụ
thể

Cụ thể hóa những

đòi hỏi công việc
vào những mức
độ chấp nhận
được hoặc không
chấp nhận

Đánh giá thực
hiện

Mô tả những điểm
mạnh và những
điểm yếu của cá
nhân trong quan hệ
với một công việc
cụ thể

-

Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc và được hình thành từ phân tích công việc. Các tiêu
chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian ,
kỹ năng , quan hệ …

-

Người lao động phải được cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá bằng văn bản trước khi được đánh giá.
Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình đánh giá.

Trong khi hoạt động diễn ra:
+ Thực hiện ghi nhận:
Những người tham gia đánh giá phải có khả năng quan sát hành vi mà họ đánh giá

Những người tham gia đánh giá phải được huấn luyện để sử dụng mẫu đánh giá một cách chính xác.
Trong khi đánh giá:
+ Phân tích những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn
Khi kết thúc đánh giá:


+ Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả đánh giá nên được thảo luận với người
lao động và những phản hồi cần có để giúp đỡ những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện
nhiệm vụ của mình.
Sau khi đánh giá:
+ Xác định các mục tiêu và tiêu chí cho giai đoạn sau.
3.4 Những sai lầm mắc phải khi đánh giá nhân viên:
Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để
có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.
-

Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

-

Hiệu ứng tương phản

-

Cảm tưởng ban đầu

-

Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng )

-

Lỗi thiên kiến

-

Lỗi định kiến

-

Xu hướng trung bình chủ nghĩa:

-

Sự khoan dung

-

Xu hướng quá nghiêm khắc

-

Giống với người đánh giá

-

Sai lệch gần đây

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa
người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng

đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ
chức công đoàn cũng như toàn thể nhân viên.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:
1. Thiếu thông tin
2. Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng
3. Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận
4. Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động
5. Không khách quan trong quá trình đánh giá


6. Thiếu kỹ năng đánh giá
7. Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi
8. Thiếu các nguồn lực cần thiết
9. Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả
10. Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.
Kết luận :
Từ kết quả nghiên cứu lý luận trên ta nhận thấy Quản trị nguồn nhân lực trong môi trường nhiều biến
động như hiện nay đòi hỏi các chủ doanh nghiệp cần phát triển Phòng tổ chức theo quan điểm cũ thành
một đơn vị Quản lý nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, đạt mục đích lợi nhuận và phát triển trường tồn của doanh nghiệp.
Để làm tốt những vấn đề đó, ngoài các kỹ năng mềm của người làm quản lý nguồn nhân lực, một trong
những công tác vô cùng quan trọng đó là Phân tích công việc làm nền tảng cho các hoạt động quản lý
Nhân lực và làm cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, thực hiện thành công 3 mục
tiêu của đánh giá công việc như đã phân tích ở trên.

III.

Thực trạng công tác Phân tích công việc và Đánh giá thực hiện công việc tại
Ngân hang TMCP An Bình. Những khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hang TMCP An Bình

1. Đặc điểm nguồn nhân lực:
Tổng số nhân sự tính đến tháng 9/2011 là 2641 người, trong đó:
Cấp quản lý: 592 người
Cấp chuyên viên/ nhân viên: 2046 người

•
•

Độ tuổi trung bình: 28.6 tuổi
Trình độ học vấn:
-

Sau đại học: 3.29%

-

Đại học: 71.03%

-

Cao đẳng, trung cấp và PTTH : 25,67%

Sơ đồ tổ chức của của khối nhân sự hiện tại:


2. Công tác Đánh giá thực hiện công việc tại ABBANK
Mục đích:
- Thực hiện công tác đánh giá vị trí công việc làm cơ sở cho việc xếp ngạch, bậc áp dụng
cho công tấc chi trả lương, chính sách phúc lợi và phát triển nghề nghiệp.

- Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trên toàn hệ thống làm cơ sở để
lãnh đạo các đơn vị xem xét khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, miễn nhiệm,… một cách
đầy đủ chính xác, công bằng và hiệu quả.

3. Thực hiện đánh giá công việc.
-

Căn cứ vào kế hoạch chỉ tiêu đầu kỳ
Trưởng đơn vị, quản lý trực tiếp thực hiện đánh giá công việc trên cơ sở chỉ tiêu kế hoạch
đầu kỳ.

Ví dụ :

KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG LÀM VIỆC

Năm đánh giá: 2010
Họ tên Nhân viên: ……………
Chức vụ: Phó bộ phận phụ trách KSNB Miền Bắc

Khối/Phòng/Ban: KTKSNB
Quản lý trực tiếp:
Phó tổng Giám đốc


Trưởng phòng KSNB

I.

Chỉ tiêu đánh giá

Chỉ tiêu Khối/CN/Phòng (20%)
Chỉ tiêu Khối/CN/Phòng phải giống nhau giữa các bộ phận

Phần trăm

1.

Kiểm tra trực tiếp toàn diện các mặt nghiệp vụ tại 100% các đơn vị
kinh doanh (bao gồm chi nhánh và các PGD trực thuộc - KVPB.)

Tỷ lệ 30%

2.

Theo dõi việc phúc tra đảm bảo 100% các sai phạm phát hiện đều
được các đơn vị khắc phục đúng thời hạn.

Tỷ lệ 25%

3.

Kiểm tra định kỳ, đột xuất kho quĩ tại chi nhánh HN, đảm bảo nghiệp
vụ kho quĩ được diễn ra an toàn, khớp đúng thực tế - sổ sách.

Tỷ lệ 15%

4.

Kiểm tra định kỳ các Hồ sơ TSĐB: Đảm bảo rằng các hồ sơ TSĐB
được lưu giữ đầy đủ, an toàn.

Tỷ lệ 10%

5.

Thực hiện báo cáo định kỳ: tuần, tháng, năm cho TP. KTKSNB- HO
và Phó TGĐ phụ trách. Đảm bảo thông tin kịp thời về tình hình hoạt
động kinh doanh của các đơn vị trên địa bàn phụ trách.

Tỷ lệ 10%

Tổ chức, tham gia các khoá đào tạo và tự đào tạo, đảm bảo 100% các
KTV được cập nhân kiến thức, nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ
năng làm việc đáp ứng được yêu cầu công việc.

Tỷ lệ 5%

6.

7. Nghiên cứu thiết kế hệ thống đo lường hiệu quả công việc dựa trên
định hướng chung về hiệu quả kinh doanh của ABBANK

Tỷ lệ 5%

Đánh giá
giữa năm

Đánh giá
cuối năm

Chỉ tiêu cá nhân (80%)
Phần trăm mỗi chỉ tiêu có thể khác nhau tùy theo mức độ quan trọng
1.

Lập và tổ chức triển khai kế hoạch hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ hàng
năm của Phòng căn cứ trên sự phê duyệt của Ban Tổng Giám đốc đảm bảo hoàn
thành 100% chỉ tiêu kế hoạch năm 2010 với chất lượng tốt.

Phần trăm

Tỷ lệ 20%

2. Căn cứ KH tổng cả năm 2010 đã được phê duyệt, cụ thể hoá thành KH hoạt
động của tháng tiến hành triển khai phân công công việc tới các thành viên
trong tổ, đồng thời báo cáo lãnh đạo đơn vị được kiểm tra và triển khai giám sát
việc thực hiện KH kiểm tra, phúc tra thực tế đảm bảo chất lượng và đúng tiến
độ.
3.

4.

5.

Tỷ lệ 25%

Soát xét đối với các Biên bản kiểm tra do thành viên trong tổ kiểm tra lập, trước
khi ký phát hành bản cuối. (100% biên bản được phó trưởng bộ phận phụ trách
KSNB phía Bắc soát xét trước khi ký).

Tỷ lệ 10%

Chỉ đạo việc theo dõi đơn vị được kiểm tra gửi báo cáo khắc phục sau kiểm tra
kịp thời. Đảm bảo 100% các lỗi phát sinh trong kiểm tra đều được khắc phục
trong năm 2010.

Tỷ lệ 10%

Cùng với các KTV tham gia kiểm tra định kỳ hồ sơ TSĐB của chi nhánh Hà
Nội và các PGD trực thuộc. Đảm bảo chất lượng, tiến độ, phối hợp nhịp nhàng
với các đơn vị. 100% các đơn vị (PGD, Phòng KHDN, phòng KHCN của chi
nhánh Hà Nội) đều được kiểm tra hồ sơ TSĐB theo định kỳ 6 tháng/lần)

6.

Chỉ đạo và kiểm tra công tác kiểm quĩ định kỳ hàng quý tại chi nhánh Hà Nội.

7.

Báo cáo trưởng phòng KTKSNB và Phó TGĐ phụ trách KSNB phía Bắc
những bất thường qua quá trình kiểm tra kiểm soát, đưa ra những kiến nghị
tham mưu cho lãnh đạo nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả trong các mặt hoạt
động nghiệp vụ, đồng thời theo dõi việc khắc phục của những sai phạm đó.

Tỷ lệ 10%

Tỷ lệ 10%

Tỷ lệ 5%

8.

Trực tiếp làm đầu mối giữa đoàn kiểm tra của NHNN với các phòng nghiệp vụ
và thực hiện công việc lập báo cáo NHNN và Thanh tra NHNN về các nội dung
có lien quan đến công tác kiểm tra KSNB tại khu vực phía Bắc.

Tỷ lệ 5%

9.

Xây dựng văn hoá bộ phận phù hợp với định hướng và 05 giá trị cốt lõi của
ABBank

Tỷ lệ 5%

Đánh giá
giữa năm

Đánh giá
cuối năm


II.

Kế hoạch phát triển

Định hướng phát triển
KTV Lựa Chọn :
1.Tham gia các khóa học về chun
mơn nghiệp vụ.

2. Thực hiện tốt cơng tác kiểm tra,
kiểm sốt định kỳ và đột xuất (nếu
có).
3. Triển khai cơng tác kiểm tra tại các
đơn vị theo đúng kế hoạch và đạt
hiệu quả cao.
4. Tham mưu cho lãnh đạo phụ trách
Phó TGĐ và Ban điều hành trong
cơng tác chỉ đạo điều hành nhằm
giúp hệ thống phát triển tốt và hồn
thiện hơn.
5. Sẵn sang đảm trách nhiệm vụ
được giao cao hơn nữa.

Đánh giá
giữa năm

Kế họach cụ thể

Đánh giá
cuối năm

- Thực hiện tốt công việc hiện tại.
- Tạo bầu khơng khí làm việc tích cực và
hiệu quả tại bộ phận. Tham gia bố trí các
KTV vào các phần hành nghiệp vụ cho phù
hợp với chun mơn của từng người và
nhằm đạt được hiệu quả.
- Thường xun nghiên cứu, cập nhật các
văn bản nghiệp vụ ngân hàng cũng như

những kiến thức về kiểm tra, KSNB và hệ
thống luật pháp lien quan đến ngành ngân
hàng.
- Lập kế hoạch tự đào tạo trong nội bộ cho
các KTV tại bộ phận góp phần nâng cao
nghiệp vụ và kịp thời bổ sung kiến thức
phục vụ cho cơng tác kiểm tra đạt được hiệu
quả tốt.
- Thực hiện các cơng việc khác do Ban TGĐ
và Trưởng phòng phân cơng.

XÁC NHẬN

ĐÁNH GIÁ GIỮA NĂM

ĐÁNH GIÁ CUỐI NĂM

Nhân viên: …………………..
Quản lý: ………………………
Ngày: …………………………
Nhân sự xác nhận : …………..
Ngày : ………………………...

Nhân viên: ………………………
Quản lý: …………………………
Ngày: ……………………………
Nhân sự xác nhận : ……………..
Ngày : ………………………......

Nhân viên: …………………….

Quản lý: ……………………….
Ngày: ………………………….
Nhân sự xác nhận : ……………
Ngày : ………………………...

Kết quả đánh giá:
-

Dùng để xếp loại A, B, C trong cơng tác chi thưởng cuối năm
Dùng để tăng lương hàng năm
Dùng để phát triển nghề nghiệp cho Nhân viên.

Ưu điểm:
-

Bản kế hoạch và đánh giá cơng việc thể hiện khá đầy đủ các nội dung cơng việc cần phải
thực hiện của một cá nhân
Các mục tiêu của đánh giá cơng việc được thể hiện khá đầy đủ.

Hạn chế của cơng tác đánh giá:


-

-

Một trong các mục tiêu của đánh giá công việc là : “Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp
này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh
giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển,
trả lương theo hiệu quả .” chưa được thể hiện rõ nét.

Phần kế hoạch phát triển: bị giới hạn mà không có phần bổ sung nếu phát sinh trong quá trình
làm việc dẫn đến những công việc đã thực hiện có thể bị bỏ qua và không thực hiện đánh giá.
Chưa thể hiện : tiêu chuẩn tối thiểu của Nhân sự thuộc vị trí đó để làm cơ sở dữ liệu cho việc
Tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp….. bởi không có tiêu đánh giá hoàn thành vượt mức
hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cũng như các kỹ năng làm việc nổi bật khác của nhân sự.

Điều này dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc của ABB khá cao trong thời gian qua. Có thời điểm lên tới 20%. Một
trong những nguyên nhân là nhân viên cảm thấy không được đánh giá đúng năng lực làm việc của mình.

4.

N
guyên nhân của các hạn chế trong công tác đánh giá công việc:

-

Chưa có bản mô tả công việc làm căn cứ cho công tác đánh giá công việc.
Công tác tuyển dụng chưa có bản mô tả công việc làm căn cứ dẫn đến nhân viên tự so sánh với
nhau và cảm thấy không công bằng, không hài lòng với chế độ đãi ngộ của Ngân hàng
Việc ra kế hoạch và đánh giá còn mang ý kiến chủ quan của Lãnh đạo trực tiếp.
Mô hình tổ chức của Khối quản trị Nguồn nhân lực ABB thể hiện những hạn chế trong việc thực
hiện nhiệm vụ của khối, đặc biệt là công tác Phân tích công việc. Điều này dẫn đến những hạn chế
trong công tác Đánh giá thực hiện công việc.

III. Đề xuất nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP An
Bình trong công tác đánh giá hiệu quả công việc.
1. Thay đổi mô hình tổ chức của Khối Quản trị nguồn nhân lực, quy định rõ các chức
năng nhiệm vụ chính

2. Xây dựng bản mô tả công việc trên cơ sở phân tích công việc
2.1 Những nội dung của bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc
2.1.1 Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm
của công việc. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.
Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau:
1. Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?
2. Tại sao công việc đó phải được thực hiện?
3. Mục tiêu công việc đó là gì?
4. Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành?
5. Công việc được thực hiện ở đâu?
6. Khi nào công việc được coi là hoàn tất?
7. Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?
8. Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?
Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó
cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.


Nói chung bản mô tả công việc nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách
nào?
Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:
-

Nhận diện công việc.

-

Tóm tắt công việc.

-

Các mối quan hệ.

-

Chức năng, trách nhiệm công việc.

-

Quyền hạn.

-

Tiêu chuẩn mẫu.

-

Điều kiện thực hiện công việc.

2.1.2 Bản tiêu chuẩn công việc
Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện
công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một
người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.
Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất
thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
-

Trình độ học vấn

-

Trình độ chuyên môn

-

Các kỹ năng cần thiết cho công việc

-

Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.

-

Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

-

Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức
độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …

-

Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

Ví dụ : Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của Nhân viên Văn thư nên được thiết kê như sau:

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Mã TL:
Ngày hiệu lực:

I. THÔNG TIN CHUNG
Chức danh: Nhân viên Văn thư

Chi nhánh/Hội sở: Phòng Hành chánh tổng hợp
- Hội Sở

Người đảm nhiệm công việc:

Địa điểm làm việc: 170 Hai Bà Trưng – Phường
Đa Kao – Quận I – Thành phố Hồ Chí Minh

Báo cáo trực tiếp cho: Trưởng bộ phận Quản lý trực tiếp các vị trí:
Văn thư

II. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC
Đảm bảo công tác quản lý, lưu trữ văn bản, hồ sơ, con dấu một cách bảo mật, hệ thống và phù
hợp với quy định của ABBANK. Phổ biến các văn bản đã ban hành đến toàn hệ thống nhằm đảm
bảo cập nhật thông tin kịp thời trên toàn hàng.

III. CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH
CÁC TRÁCH CÁC NHIỆM VỤ CỤ THỂ TƯƠNG ỨNG
NHIỆM
CHÍNH

1. Quản
lý,
lưu trữ văn
bản đi, văn

bản
đến,
các giấy tờ,
tài
liệu
chung của
ABBANK
theo đúng
quy định

- Kiểm tra hình thức, cập nhật ngày giờ, thực hiện việc cho số,
đóng dấu, scan đối với các văn bản đi và văn bản đến nhằm
theo dõi công tác văn thư lưu trữ theo đúng quy định và tránh
thất thoát.
- Hướng dẫn các phòng ban thực hiện đúng hình thức văn bản
theo quy định của ABBANK.
- Đăng các văn bản đã ban hành lên news đảm bảo thông báo
của các phòng ban được phổ biến rộng rãi trên toàn hàng.
- Scan và lưu trữ file cứng và file mềm của tất cả văn bản, giấy
tờ, tài liệu chung của ABBANK một cách khoa học để thuận
tiện trong việc tra cứu và tìm kiếm hiệu quả.
- Tra cứu, tìm kiếm các văn bản đã ban hành theo yêu cầu của
các phòng ban, bộ phận.
- Viết giấy giới thiệu liên hệ công tác cho cán bộ nhân viên
nhằm hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc.

MỨC
ĐỘ
QUAN
TRỌNG

CỦA
TRÁCH
NHIỆM (%)


2. Quản
lý - Đóng dấu các văn bản theo đúng quy định nhằm đảm bảo tính
con
dấu
chính xác và hợp pháp.
theo
quy - Quản lý, bảo quản việc sử dụng con dấu để bảo đảm tính an
định
của
toàn và bảo mật.
ABBANK
3. Hỗ trợ các - Hỗ trợ tiếp tân trực tổng đài và tiếp nhận ý kiến của các
công việc
phòng ban khi cần thiết bảo đảm truyền đạt đầy đủ thông tin
liên quan
theo chuẩn mực của ABBANK.
đến phòng - Hỗ trợ việc tiếp nhận lịch họp từ các phòng ban, tổ chức các
Hành
hội nghị, sắp xếp phòng họp cho các phòng ban đảm bảo tính
chánh tổng
chuyên nghiệp.
hợp
IV. CÁC NHIỆM VỤ KHÁC
1. Tham gia các hoạt động do ngân hàng phát động.
2. Hoàn thành các nhiệm vụ khác do cấp trên yêu cầu.

V. CÁC MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC
NỘI BỘ
- Tất cả các Phòng ban trong ABBANK.

BÊN NGOÀI NGÂN HÀNG
- Các đối tác của Ngân hàng An Bình.

VI. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CÔNG VIỆC
Học vấn (Bằng cấp, các khoá đào tạo):
- Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học ngành Văn thư – Lưu trữ.
Kinh nghiệm:
- Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm làm công tác Văn thư lưu trữ.
Kiến thức chuyên môn
- Nghiệp vụ thư ký văn phòng.
Kỹ năng
- Giao tiếp tốt.
- Làm việc độc lập.
- Anh văn giao tiếp, vi tính văn phòng.
Thái độ
- Trách nhiệm trong công việc.
- Nhiệt tình.


- Cẩn thận.
- Nhanh nhẹn.
- Trung thực.
VII. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC NÀY ĐƯỢC ĐỒNG Ý BỞI
NGƯỜI GIỮ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC:
_______________________________
(Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ)

__________________________
(Ngày/Tháng/Năm)

CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP:
_______________________________
(Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ)

__________________________
(Ngày/Tháng/Năm)

CẤP PHÊ DUYỆT
______ _________________________
(Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ)

__________________________
(Ngày/Tháng/Năm)

Kết luận : Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho tuyển dụng nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng
người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ
thống tiền lương, đánh giá xếp loại nhân viên, sử dụng nhân sự đúng vị trí……
Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc giúp các nhà quản trị nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp.

3.

C
ải tiến công tác đánh giá công việc:

Trên cơ sở thực tiễn về công tác đánh giá công việc đã thực hiện tại Ngân hàng TMCP An Bình thời gian qua, đề

xuất Ngân hàng TMCP An Bình nên nghiên cứu thêm một số phương pháp đánh giá tiên tiến khác nhằm đưa ra
một phương pháp tốt nhất cho mình và phù hợp với cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ đã đề xuất bên trên. Cụ thể là cần
xây dựng bảng mô tả công việc và Bảng Chỉ tiêu đánh giá và kế hoạch phát triển phân biệt giữa Nhân viên và
Lãnh đạo trong đó đối với Nhân viên thì giữ cách làm như cũ nhưng cần thay đổi cho phù hợp với Bảng mô tả
công việc đã được xây dựng. Riêng đối với lãnh đạo và nhóm Nhân viên kinh doanh cần áp dụng phương pháp
đánh giá Quản trị theo mục tiêu (MBO).
Điều này đòi hỏi bản thân các nhà quản lý và Lãnh đạo của Ngân hàng cũng phải nâng cao trình độ quản lý của
mình thì mới có thể áp dụng phương pháp này thành công.
Nội dung của Phương pháp quản trị bằng mục tiêu:


Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự
thực hiện có thể như sau:
1. Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các
mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
2. Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các
mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân
viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.
3. Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục
tiêu.
Quản lý theo mục tiêu (MBO):

Nhà quản lý

Người lao động

Cùng nhau xác định các mục tiêu

Đánh giá cá mục tiêu

Đánh giá định kỳ

Phản hồi

Đánh giá hàng năm

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá
họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu
cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng
phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một
người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
Kết luận :


Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính
chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả
những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân
lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn. Tuy nhiên để quản trị tốt, người quản lý cần có kỹ
năng và kiến thức phù hợp với sự phát triển của thời đại. Điều đó đòi hởi doanh nghiệp luôn phải cải tiến
mọi mặt về hoạt động quản trị của mình mà trong đó quản trị nguồn nhân lực chiếm một vai trò rất quan
trọng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
▪

G
iáo trình Quản trị Nguồn nhân lực của tác giả PGS.TS Trần Kim Dung. Nhà xuất bản Tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh.Năm 2011.

▪

G
iáo trình quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân- Nhà xuất bản lao động – xã
hội.

▪

G
iáo trình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Griggs, Hòa Kỳ.

▪

W
ebside của ngân hàng TMCP An Bình: />
▪

G
iáo trình quản trị nguồn nhân lực tại