Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn điện lực việt nam

Đề bài:
Hãy phân tích thực trạng về một trong các hoạt động sau tại tổ chức mà
anh/chị đang làm việc:
1. Tuyển dụng.
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3. Đánh giá thực hiện công việc.
4. Thù lao lao động.
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc
phục.

Bài làm.

Trong Quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam có nhiều
hoạt động: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, thù lao
lao động,... Do khuôn khổ thời gian, trong các hoạt động ấy tôi chỉ xin đưa ra một
hoạt động là Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phân tích đánh giá thực trạng
và nêu ra những mặt tốt, những mặt hạn chế và những giải pháp cần khắc phục.

Trong xu thế nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, việc đổi mới sắp
xếp tổ chức lại các doanh nghiệp Nhà nước là một điều tất yếu. Cuộc cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp
không chỉ phải cạnh tranh với nhau ở trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh
tranh với nhiều doanh nghiệp do nước ngoài đầu tư tại Việt Nam và hơn nữa là với
doanh nghiệp ở nước ngoài mà vốn dĩ họ có nhiều kinh nghiệm hơn chúng ta trong
kinh tế thị trường. Một yếu tố rất quan trọng đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh đó
là yếu tố con người.


Để sản xuất kinh doanh ngày một hiệu quả cao có thể cạnh tranh thành công,
việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay nói chung và Tập đoàn điện lực Việt Nam nói riêng là

điều tất yếu.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, trong những năm qua Tập
đoàn điện lực Việt Nam cũng đã rất chú trọng tới công tác Quản trị nhân lực. Thực
tế công tác này đã có kết quả tốt, giúp cho Tập đoàn ngày một phát triển vững chắc
trong công tác quản lý và đáp ứng nguồn nhân lực trong sản xuất với nhu cầu ngày
một tăng cao. Bên cạnh những thành tích đã đạt được, phương pháp thực hiện của
công tác Quản trị nhân lực cũng còn có một số bất cập do nhiều nguyên nhân. Một
trong những nguyên nhân cơ bản nhất là từ cơ chế chính sách của nhà nước và
thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau. Sau đây tôi xin đưa ra nội dung
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để bàn luận, nhằm góp phần tìm ra nguyên
nhân để công tác Quản trị nhân lực của Tập đoàn ngày càng mang lại hiệu quả cao.

Thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn.
Hiện nay Tập đoàn điện lực Việt Nam là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt
động đa ngành, trong đó hoạt động đầu tư sản xuất và kinh doanh điện là chính bao
gồm vận hành sản xuất hơn 20 nhà máy có công suất lớn từ 100 MW đến 2000
MW, hàng ngàn trạm biến áp, hàng chục ngàn km đường dây tải điện và hơn 20
triệu khách hàng sử dụng điện. Do đặc thù của ngành điện không những đòi hỏi
phần lớn cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn khoa học cao mà đội ngũ công
nhân vận hành sản xuất kinh doanh cũng phải được đào tạo để có một trình độ nhất
định để vận hành và kinh doanh điện. Hiện nay ( đến tháng 6/2009 ) tổng số cán bộ
quản lý, công nhân vận hành và kinh doanh của Tập đoàn điện lực Việt Nam là
93.913 người ( so với cuối năm 2001 là 71.402 người ) trong đó có 56 tiến sỹ,
1.027 thạc sỹ, 23.377 đại học, 16.312 cao đẳng, trung cấp và trên 49.000 công nhân
kỹ thuật. Đồng thời với tốc độ phát triển nhu cầu điện hàng năm liên tục tăng
khoảng từ 12 đến 20 % ( khoảng gấp 2 lần GDP ) đi theo tốc độ tăng sản xuất điện
thì nhu cầu nhân lực cũng tăng theo với số lượng không nhỏ.
Chất lượng nguồn nhân lực. Ngành điện là một trong những ngành công
nghiệp kỹ thuật có độ phức tạp cao, do vậy hầu hết công nhân đều phải được đào

tạo một cách bài bản có trình độ nhất định để vận hành máy móc thiết bị, trong
công việc đòi hỏi tính kỷ luật cao. Ngày nay khoa học kỹ thuật ngày một phát triển
các thiết bị công nghệ ngày một hiện đại do vậy ngày càng đỏi hỏi trình độ quản lý
cũng như đòi hỏi trình độ của người công nhân vận hành ngày một tăng cao. Trong
lực lượng công nhân hiện nay hầu hết đều đáp ứng được yêu cầu, tuy nhiên vẫn còn
một số công nhân thuộc thế hệ cũ nên khi gặp các thiết bị thế hệ mới thường chưa
đáp ứng được với các thiết bị mới, do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực gồm đào tạo mới, đào tạo nâng cao cho công nhân và đào tạo cán bộ quản
lý để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng về điện và sự phát triển của khoa học kỹ thuật là
rất cần thiết đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam.
Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực.
Trong những năm trước đây thời kỳ chưa mở của đối với nền kinh tế, tốc độ
phát triển kinh tế của Việt Nam kém phát triển cho nên nhu cầu về sử dụng điện
chưa cao, do vậy nhu cầu về nhân lực cho ngành điện đòi hỏi không nhiều, các
trường đại học, cao đẳng và công nhân dạy nghề đào tạo theo kế hoạch dư thừa
cung cấp cho thị trường nói chung và cho ngành điện nói riêng. Sau khi Nhà nước
có chính sách mở cửa, chuyển sang phát triển theo nền kinh tế thị trường, tăng
trưởng kinh tế với tốc độ cao do vậy đòi hỏi nhu cầu điện tăng nhanh, đặc biệt
những năm gần đây và trong những năm tới nhu cầu điện năng sẽ vẫn tiếp tục đòi
hỏi lớn nên việc đầu tư các nhà máy điện, lưới truyền tải để đáp ứng cho phát triển
kinh tế xã hội là rất lớn.
Với đặc thù và nhu cầu nêu trên, công tác tuyển dụng cán bộ quản lý và công
nhân sản xuất kinh doanh điện năng hay nói một cách khác là đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam là rất quan trọng.
Nắm bắt được nhu cầu trên, trong những năm qua Tập đoàn điện lực Việt
Nam đã rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trước năm
2000 Tập đoàn có 4 trường Trung cấp và công nhân kỹ thuật sau đó đến năm 2001
đã nâng cấp 3 trường từ Trung cấp lên cao đẳng và đến năm 2006 Chính phủ có

Quyết định thành lập trường Đại học điện lực trên cơ sở trường cao đẳng điện lực 1
thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam – đây là trường duy nhất đào tạo chuyên ngành
điện, nhiệm vụ chính của trường là đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao ở các
bậc đào tạo chủ yếu cung cấp cho cho Tập đoàn và phục vụ cho nhu cầu của xã hội,
trường còn là trung tâm nghiên cứu khoa học công nghệ của ngành; Bồi dưỡng, đào


tạo lại và đào tạo nâng cao cho các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân
cho các đơn vị trong ngành Điện. Hiện nay mỗi năm riêng bốn trường của Tập
đoàn đã đào tạo hàng ngàn người gồm kỹ sư, cao đẳng, trung cấp và công nhân
nghề điện ngoài ra hàng năm Tập đoàn tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo nâng
cao hàng chục lượt người ( năm 2001 là 5.200 lượt người/năm, năm 2004 là 7.100
lượt người/năm, năm 2005 là 7.300 lượt người/năm, năm 2008 hơn 20.000 lượt
người/năm ).
Ngoài kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do các trường của Tập
đoàn trực tiếp đào tạo, Tập đoàn điện lực Việt Nam còn có nhiều hình thức đào tạo
nguồn nhân lực khác:
- Đào tạo ở nước ngoài: Thông qua các chương trình hợp tác với các tổ chức,
các trường Đại học của các nước, trong thời gian qua hàng năm Tập đoàn đã lựa
chọn những học sinh xuất sắc con em trong ngành đưa đi đào tạo đại học về các
chuyên ngành kỹ thuật điện tại các nước Anh, Nga, Pháp ( từ năm 2007 đến nay đã
tuyển chọn cử 245 cán bộ nhân viên và con em là học sinh giỏi đi đào tạo tại Nga,
Pháp, Malaixia... ); Lựa chọn những kỹ sư kỹ thuật, kỹ sư kinh tế tuổi còn trẻ có
năng lực tại Cơ quan Tập đoàn và các Công ty thành viên, các nhà máy điện để cho
đi đào tạo nâng cao đạt trình độ thạc sỹ, tiến sĩ về các lĩnh vực quản lý và kỹ thuật.
( riêng năm 2008 đào tạo thạc sỹ QTKD ngành Tài chính cho 64 người, thạc sỹ
QTKD 100 người, đào tạo chương trình quản trị nguồn nhân lực cho 160 cán bộ
làm công tác tổ chức cán bộ, đào tạo hơn 200 cán bộ chăm sóc khách hàng, đào tạo
cho 80 cán bộ làm công tác xây dựng thương hiệu..vv. chưa kể số cán bộ tham gia
thực tập, tham gia các lớp đào tạo ngắn ngày ).

- Đào tạo trong nước ( không kể các trường của Tập đoàn ):
• Đào tạo dài hạn. Tập đoàn còn tuyển chọn đào tạo kỹ sư tài năng phục
vụ cho EVN ví dụ Tập đoàn đã liên kết với Trường Đại học bách khoa
Hà Nội Tập đoàn vào trường lựa chọn những sinh viên học giỏi của
hệ thống điện nếu sinh viên đăng ký sau khi học xong làm việc lâu dài
cho Tập đoàn thì Tập đoàn chịu kinh phí đào tạo.
• Đào tạo tại chức. Tập đoàn đã hợp đồng đào tạo với các trường Đại
học trong nước và nước ngoài để đào tào nâng cao có trình độ thạc sỹ,
tiến sỹ cho các cán bộ quản lý trong các lĩnh vực của Tập đoàn, ví dụ


năm 2008 riêng hợp đồng với trường Đại học quốc gia Hà Nội phối
hợp với trường Đại học Griggs Hoa kỳ đào tạo cho 200 cán bộ quản
lý có trình độ thạc sỹ.
• Đào tạo ngắn hạn. Thông qua các lớp tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ
cho rất nhiều cán bộ quản lý, công nhân vận hành sản xuất kinh doanh
cho các đơn vị thuộc Tập đoàn.
• Ngoài việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, Tập đoàn còn gửi đi
học hoặc tổ chức mở các lớp về chính trị, ngoại ngữ cho rất nhiều cán
bộ công nhân viên của Tập đoàn.
Đánh giá về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Những hạn chế và
đề xuất một số giải pháp .
Với những kiến thức đã tiếp thu qua bài giảng và qua nghiên cứu tài liệu
môn Quản trị nhân sự tôi nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Tập đoàn điện lực Việt Nam có rất nhiều cố gắng, đã nhận thức được tầm quan
trọng về nhân lực đối với phát triển ngành để đáp ứng với sự phát triển kinh tế xã
hội của đất nước, tuy nhiên hiện nay trong các doanh nghiệp nhà nước nói chung và
của Tập đoàn điện lực Việt Nam nói riêng còn một số điều bất cập trong khâu đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, tôi xin nêu ra một số bất cập chính như sau:
1) Về chiến lược đào tạo.

Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước rất ít có một chiến lược kinh doanh dài
hạn chính thức cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, không có sự phù hợp của
chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo; không có sự phù hợp
giữa chiến lược quản lý nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh.

Khi doanh nghiệp không có mục tiêu chiến lược dài hạn trong phát triển
nguồn nhân lực thì sẽ rất khó có thể sản xuất kinh doanh bền vững và càng không
thể cạnh tranh một cách lành mạnh trong kinh doanh. Để có một nhà máy điện vận
hành tốt thì ngay từ khi bắt đầu xây dựng thậm chí ngay từ khi có kế hoạch về đầu
tư thì đã phải có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực để khi nhà máy đi vào vận hành
thì mới có được đội ngũ công nhân vận hành, nếu không có kế hoạch đào tạo sớm
khi nhà máy chuẩn bị vận hành mới đi tuyển dụng công nhân vận hành thì sẽ bị


động, khó khăn, tốn kém hoặc doanh nghiệp đó sẽ tìm cách thu hút nhân lực của
nhà máy khác và như vậy sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp bị hút mất nhân lực.

2) Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với công
tác quản lý nguồn nhân lực.

Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý con người cần
đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải
được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người như thiết kế và phân tích
công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi.
Bộ phận Quản trị nhân sự phải phân tích công việc, đưa ra một bản mô tả công
việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho công tác quản lý con người. Công tác này
thường các doanh nghiệp nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng vị trí,
do không có sự quan tâm đúng mức về nó hoặc do bị ảnh hưởng và chịu sự quản lý
của các Bộ ngành nhà nước với cách tiếp cận của nền kinh tế kế hoạch tập trung.
Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc của doanh nghiệp, thì hình

dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng và cũng
không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công
việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ
thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ.
Tiếp theo là việc đánh giá kết quả công việc, trong các doanh nghiệp nhà
nước cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Các doanh nghiệp
mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu
kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác
đào tạo. Với hệ thống thang bảng lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời,
không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc
và bằng việc nỗ lực học tập – đây là một trong những rào cản lớn nhất hiện nay đối
với công tác quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nhà nước. Nhiều doanh
nghiệp hiện nay đang bị gò bó trong chuyện trả lương nên không phát huy được
năng lực, năng suất lao động của cán bộ, công nhân dẫn đến tình trạng cán bộ, công
nhân của các doanh nghiệp nhà nước “ chảy „ sang doanh nghiệp tư nhân, các


doanh nghiệp liên doanh có vốn nước ngoài...; hoặc có doanh nghiệp tìm mọi cách
để “ lách „ luật trong việc chi trả tiền lương.
Cần phải nhấn mạnh rằng, muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực
phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các
doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên,
đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau,
làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3) Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nhìn chung, các doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực hiện công tác đào

tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Điều đó làm giảm hiệu quả
của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách đáng kể. Các doanh
nghiệp cần dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết, gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu
đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá
hiệu quả của công tác đào tạo.
• Đánh giá nhu cầu đào tạo
Doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách
chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách đơn giản. Doanh nghiệp nhà nước thường
bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công việc
và phân tích cá nhân.
• Thiết kế chương trình đào tạo
Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải đưa ra chương trình đào tạo có mục tiêu
cụ thể và lượng hóa được. Tuy nhiên hiện nay trong giảng dạy cũng có nhiều bất
cập. Doanh nghiệp dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp
đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, thiếu tự trao đổi tính cần thiết cho phù
hợp với doanh nghiệp. Nội dung đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thiếu
các bài tập thực hành, ít thực tế cho nên sau khi ra trường về các doanh nghiệp lại
phải có thời gian đào tạo bổ sung một thời gian mới có thể phù hợp với thực tế
thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài
giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu


cầu, nguyên tắc, mà ít có thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào,
trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị
nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ,
sáng tạo và độc lập của người học. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo
ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự lãng phí về đào tạo nguồn nhân lực. Qua
đây thể hiện sự hạn chế về sự hiểu biết kỹ năng tổ chức công tác đào tạo.
• Thực hiện chương trình đào tạo
Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung như vừa

được nêu trên. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo
thường rất ít thời gian dành cho việc thảo luận, trao đổi học tập lẫn nhau của học
viên, trao đổi giữa giáo viên và học viên. Việc học trên lớp mang nhiều tính thụ
động, học viên chủ yếu ngồi nghe và ghi chép.
• Đánh giá hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá mức độ học tập của học sinh/sinh viên - học viên sau khi đã về
làm việc tại doanh nghiệp thường bộ phận quản lý nhân sự không có theo dõi đánh
giá hiệu quả công việc và như vậy việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn
chế - đây là một hạn chế bắt nguồn từ việc không thực hiện cụ thể phần mô tả công
việc ( đặc biệt đối với các đội ngũ gián tiếp ). Chính không thực hiện bước đánh giá
này dẫn tới không đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự, không có
kinh nghiệm trong việc đào tạo tiếp theo hoặc gây lãng phí ( cho đi đào tạo không
đúng đối tượng hoặc đào tạo xong về không bố trí sử dụng đúng với nghiệp vụ đã
được đào tạo ).
* Một số giải pháp chính để khắc phục những nhược điểm trên:

Thứ nhất: Giải pháp từ phía các cơ quan quản lý nhà nước.

Bộ Giáo dục và Đào tạo, kết hợp cùng các bộ ngành liên quan cần tổ chức
quy hoạch lại hệ thống mạng lưới các trường. Hoàn thiện hệ thống pháp lý về giáo
dục, nhằm khuyến khích các đoàn thể xã hội và tư nhân đầu tư mở các trường,
trung tâm dạy nghề. Như vậy, đào tạo nghề sẽ bám sát với tình hình sản xuất của
địa phương cũng như ngành.


Nhà nước cần điều chỉnh cơ cấu đào tạo hợp lý về tỷ lệ Cao đẳng, Đại học Trung học chuyên nghiệp - Công nhân kỹ thuật. Phát triển các trung tâm giới thiệu
việc làm một cách có hệ thống, để góp phần hoàn thiện thị trường lao động và định
hướng nghề nghiệp cho người dân.

Tuyên truyền và vận động người dân nhằm nâng cao nhận thức của xã hội

về đào tạo. Người dân có thể học đại học, cao đẳng hoặc cũng có thể học nghề để
đảm bảo có công ăn việc làm.

Nhà nước nghiên cứu để thay đổi lại chính sách tiền lương, tiền công một
cách hợp lý, không tạo sự cách biệt lớn về thu nhập giữa các doanh nghiệp nhà
nước với tư nhân hoặc với doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Nhà nước
chỉ nên đưa ra một số chỉ tiêu về quản lý đối với doanh nghiệp, trong đó không nên
cứng nhắc khống chế doanh nghiệp chi trả lương theo hệ số và mức lương tối thiểu
như hiện nay.

Cơ quan quản lý nhà nước, các cơ sở đào tạo cần phải tăng cường công tác
đánh giá chất lượng cơ sở đào tạo, đánh giá chất lượng học sinh một cách nghiêm
túc, đây là hai yếu tố cơ bản đầu vào và đầu ra của nguồn nhân lực.

Thứ hai, giải pháp đối với các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực và các
doanh nghiệp.

Cần chủ động trong việc xác định đúng mục tiêu đào tạo của mình, thông
qua việc tìm hiểu, dự báo thị trường lao động và nhu cầu của các doanh nghiệp.

Cần đầu tư và đẩy mạnh công tác cải tiến nội dung, chương trình đào tạo,
tăng cường trang bị những phương tiện giảng dạy, hệ thống phòng thí nghiệm,
phòng thực hành và cơ sở thực tập. Phải đặt người học vào vị trí trung tâm, tăng
cường trao đổi giữa giáo viên với người học, giữa người học với nhau, để hình


thành nên mối quan hệ nhiều chiều, tạo tính chủ động, sáng tạo, tự tin và khả năng
của người học.

Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo cho mình trên cơ sở nhu cầu

phát triển bền vững của doanh nghiệp. Phải xây dựng để đưa ra bảng mô tả công
việc để sắp xếp bố trí cho phù hợp đồng thời phải tổ chức đánh giá công việc để có
cơ sở chi trả thù lao lao động một cách phù hợp nhất.

Doanh nghiệp cần có chính sách thu hút nhân lực và có chính sách “ giữ
chân „ người lao động khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho sự phát triển doanh
nghiệp mình.

Đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam, ngoài các nội dung mang tính chất bất
cập chung của các doanh nghiệp nhà nước và các giải pháp đã nêu trên, với tốc độ
phát triển điện năng tăng trưởng ( 12 – 20 % )/năm thì nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực hàng năm là lớn và rất quan trọng, đặc biệt hiện nay với cơ chế thị
trường có nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia vào đầu tư sản xuất
kinh doanh điện năng, cho nên việc các doanh nghiệp ngoài ngành điện tìm mọi
cách để chèo kéo người có trình độ ( cả cán bộ quản lý và công nhân vận hành ) về
với họ là rất lớn chỉ tính riêng năm 2008 các cán bộ quản lý, kỹ sư giỏi, quản đốc
phân xưởng đi khỏi Tập đoàn là trên 2000 người ( chưa kể số công nhân bậc cao )
đây là thiệt hại lớn đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam, việc ra đi này chính là do
cơ chế trả thù lao lao động bị ràng buộc bởi cơ chế nhà nước, trong thời gian tới
Tập đoàn tiếp tục kiến nghị với các Bộ, ngành, ( đặc biệt là bộ Lao động thương
binh xã hội ) với chức năng tham mưu cho Chính phủ phải gỡ bỏ cơ chế này để tạo
điều kiện cho việc thúc đẩy tăng năng suất lao động, trả lưong cho người lao động
phù hợp với sức lao động đảm bảo được tính cạnh tranh không những với các
doanh nghiệp nhà nước và với các doanh nghiệp nước ngoài, có như vậy Tập đoàn
mới cân đối kế hoạch giữa đào tạo và sử dụng tài nguyên nhân lực để sản xuất kinh
doanh ngày càng phát triển một cách bền vững.


Quản trị nguồn nhân lực là một phần công việc vô cùng quan trọng đối với
các nhà quản trị doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Nhân lực luôn

được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững
chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu
dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp. Do vậy để có được nguồn nhân lực tốt, một trong
những công việc đầu tiên là các doanh nghiệp phải xây dựng và hoàn thiện đó là
quy trình tuyển dụng tốt tại đơn vị mình. Với những chính sách tuyển mộ, tuyển
chọn hấp dẫn, có phương pháp tốt mang tính chuyên nghiệp trong đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp, chắc chắn sẽ góp phần không nhỏ
trong việc thu hút được lực lượng lao động phù hợp, có chất lượng cho doanh
nghiệp. Đây có thể là một qui luật trong sự phát triển bền vững với mọi đơn vị quản
lý và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tập đoàn điện lực Việt Nam hiện là
một Tập đoàn kinh tế nhà nước nên không thể tách rời khỏi qui luật trên.

***
Tuy thời gian học tập không nhiều nhưng Thầy, cô giáo đã trang bị cho tôi
một lượng kiến thức rất hữu ích, giúp cho tôi có một nhận thức mới, có thêm kinh
nghiệm trong công tác Quản trị nguồn nhân lực, hiểu được nhu cầu nguồn nhân lực,
qui trình, các bước tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực được tốt hơn, tôi sẽ
nghiên cứu từng vấn đề đã được học và qua trao đổi để vận dụng vào thực tế của
Tập đoàn Điện lực Việt Nam – nơi tôi đang công tác, để tuyển dụng, đào tạo cho bộ
phận công việc của mình và tham mưu cho Lãnh đạo trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cho Tập đoàn ngày một tốt hơn đáp ứng được với nhu cầu
ngày một phát triển mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh cho Tập đoàn.

Với thời gian nghiên cứu hạn hẹp, nên bài viết chưa được trọn vẹn, rất mong
được sự góp ý của thầy/cô giáo để tôi hoàn thiện kiến thức môn Quản trị nguồn
nhân lực được tốt hơn.

Xin chân thành cảm ơn.

* Tài liệu tham khảo.

- Tập bài giảng Quản trị nhân lực
- Theo AllBusiness - Trang Doanh nhân trẻ,
- Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần số 215.
- Nguyễn Hữu Thân , Quản trị nhân sự , NXB Lao động-Xã hội.